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纪念德鲁克:知识社会到来!

彼得·德鲁克奠定了现代管理学的根基,因而被尊称为“现代管理学教父”,但德鲁克本人则坚持以“社会生态学家”自居,致力于通过管理的哲学思想贯彻落实“自由而有功能的社会”愿景,他认为这才是他管理思想的灵魂。


11月19日是德鲁克诞辰纪念日,如何更好地理解德鲁克的管理思想,如何寻找他管理思想的源头和他为管理思想所赋予的灵魂,通过德鲁克的相关著作,来领会下他的“下一个社会”。

                                  


管理大师、现代管理学之父德鲁克自称“社会生态学家”,今天我们也认为他更象一个“未来社会学”家,他用了几十年研究“下一个社会”,在其等身的著作中,有着大量与“下一个社会”(经济/商业)有关的作品。


关键词有:网络社会;知识社会;知识工作者;动荡和变化;经济人还是社会人;虚拟组织;企业组织与社会组织;创新与企业家精神;从制造业向服务业的转向......


其中,第一位在管理学上提出了“知识工作者”的德鲁克,最引以为傲的当然还是:知识社会!我们可以从众多的德鲁克著作中得出这个结论:“下一个社会是知识社会”!——


— 《经济人的终结》-1939;对极权社会的动态分析,支持有效运转社会、宗教、经济及政治组织的发展,避免出现滋生极权国家的温床。 


 —《工业人的未来》-1942;任何社会要想做到具有合法性,并正常运转,必须赋予个人社会地位和功能。


 —《新社会》-1950;工人、管理者以及公司的利益,是可以与社会和谐共存的。德鲁克提出了工厂社区的理念。


 —《美国的未来20-1957;极富远见地看到了美国的未来:劳动力短缺、自动化、大量财富集中于少数人手中、大学教育、美国政治,以及日益扩大的贫富差距问题。德鲁克的一个核心观点就是,已经发生的事件将决定未来。 


 —《未来的里程碑》-1957需要将有知识有技术的人组织起来,为共同面临的挑战而努力。人们将会面临的几大挑战是:知识社会、经济发展、政府的效率降低、及东方文明的衰落。本书还特别关注到人类生存的精神实在。


— 《不连续时代》-1969;德鲁克提出了四个重要的不连续性的领域:1、技术大爆炸所形成的新产业;2、从国际经济到世界经济的变革;3、新的社会政治现实中,多元机构带来的巨大的政治、哲学、和精神的多重挑战;4、新的知识工作的普及,建立在大从教育及其内容的基础之上。


— 《技术、管理与社会》-1970;现代技术的本质,以及它与科学、工程、宗教的关系。


 —《人、观念与政治》-1971;揭示了美国式的多元主义原则。


 —《养老基金的革命》-1976;美国社会的老龄化,对经济、社会保障、政治,以及中产阶级利益与价值观的影响不断增大。


 — 《动荡时代的管理》-1980;世界正在步入一个新趋势、新市场、全球经济、新技术、新组织所构成的新的经济时代。注重行动,而不是理解;注重决策,而不是分析


— 《迈向经济新纪元》-1981;人口结构与动态,将经历真切的变革,组织职能将经历变革,科学与社会将经历变革,经济学与社会学的基本理论将经历变革。


— 《变动中的管理界》-1982


《创新与企业家精神》-1985


《新现实》-1989;我们进入的下一个世纪,政治与政府、社会、经济与经济学、社会组织与新知识社会,都将发生深刻的变化。德鲁克指出,政府存在局限性和领导者个人魅力(权威)存在的风险性。未来的组织将成为信息化、网络化的组织。关注为了未来的考量,今天应当做什么。


— 《非营利组织管理》-1990;对非营利组织的任务、领导者、资源、营销、目标、人员、决策等诸多话题,进行了深入的阐释。


 —《管理未来》-1992; 德鲁克的世界就像一个不断延伸的宇宙,1、影响外界生活与生活环境的经济力量;2、变革中的劳动力与劳动场所;3、最前沿的管理学概念与实践;4、组织的新形态。


— 《生态愿景》-1993关注社会经验的表达,也是社会价值观的表达。德鲁克认为,只有社会结构是不够的。这个论文集重点关注的是,个人与网络化社区的关系;包括了经济、技术、艺术等多个角度。


— 《后资本主义社会》-1993;德鲁克认为,我们正处在从资本主义与民族国家的社会,向知识社会与组织化社会转变的时代。在后资本主义社会里,最宝贵的资源就是知识,主导这个社会的人群将是知识型员工


 —《巨变时代的管理》-1995


 —《德鲁克论亚洲》-1995


 — 《德鲁克论专业管理》-1998


 —21世纪的管理挑战》-1999;管理的新范式,如何改变并继续改变着管理的实践与基本假设。


— 《下一个社会的管理》-2002德鲁克指出未来社会的三个主要趋势:年轻人口在社会中的比例下降;制造业在经济中的比例下降;劳动力向知识工作者转型。德鲁克断言,信息革命下的电子商务与电子化的知识,如同工业革命中的铁路一样,可以说一个新的、网络化的信息(知识)社会正在形成。同时,由于非营利组织也能够创造社会价值和社会财富,德鲁克也因此认为,企业与NGO的边界可能越来越模糊。

              

【延伸阅读】詹文明-杨娇访谈录

德鲁克的思想精髓


大家对德鲁克的认识较多的集中在管理领域,但是作为社会思想学家或者社会生态学家的德鲁克,他在这方面的思考、精神,对我们当今时代、对我们构建大的社会文明进步,甚至说我们当今国策方面有很多指导性作用。德鲁克讨厌预测,但他在半个世纪前就看清了今天的社会形态,我们请德鲁克的学生詹文明来解读一下《已经发生的未来》,告诉我们德鲁克思想的精髓是什么?

 

詹文明:德鲁克不喜欢预测,他习惯从重大的案件解读未来。1959年他就发现知识工作者会改变社会形态。他提出当“知识时代”来临时,过去依赖的土地、资本、劳动力已经变的不重要,相对重要的是知识。


可是知识最不容易掌握、最不容易变成生产力。我认为他的哲学思想管理有三个特色:


第一是“动态系统观”。他是第一个把动态系统观用在管理上的人。


德鲁克提出一个方案,他认为动态是用时间观念平衡,系统转化习惯。动态系统观希望通过最基本的逻辑,把世界逻辑联系起来。


这个想法符合中国老子、庄子的思想。他从社会角度看待企业、看待组织,而不是从企业角度看企业,德鲁克不认同企业盲目做大、做强的观点。组织、企业都是社会的器官,任何器官发生问题,会连接到其他器官,最终坏死。


德鲁克提出管理的观念、管理的系统在解决组织的问题,也在解决社会的问题。


第二是“所谓自由原则”。德鲁克认为自由是负责的自由。


每个人对自己决策和行动负责,更重要的是体现在为自己的成功负责。这是德鲁克讲的内在责任,外在责任就是每个人是群体的成员,当群体做重大决策的时候,我们必须承担他所做的决策。


德鲁克界定一个以自由为组织的原则,任何组织其实都是自由的;其次强调人人都会自由,但是人人都有责任。


第三是创新与创业。德鲁克认为动态系统观、自由原则、不断创新和创业使着整个社会能够形成一个有序的循环。


他强调机会、平等、自我尊严的实现。自我尊严就是必须有功能、有贡献、有绩效。要使自己机会平等必须考虑自己能做什么,强调自己到底在哪里?才华是什么?人其实是整个动态系统观最核心的一环。德鲁克实际解决自由而有责任的事,以社会跟人类生存、发展为归依,管理只是管理的工具。


德鲁克的核心思想是目标管理,你认为德鲁克目标管理跟泰勒的科学管理区别是什么?


詹文明:“科学管理之父”泰勒比较偏重公众目标。他最大的成就是第一个把知识运用在工作上;他最大的缺点是误认为人本身是一个机器,因此他把工作不断的细分,变成单一的动作。这样你就容易把流程系统化,但是它的缺点是细分以后还要把它整合在一起。


当时把做零件变成生产线,这种生产线功能在19世纪、20世纪起很大作用,但是进入21世纪就不行了。因为人有整合能力而且人不是机器。


设施、规划、执行分开做会出问题。我的经验是一个人干,他既要规划也要执行。


德鲁克告诉我,计划跟设施、执行要落实到一个人或者一个团队上,这样他才有动力,出了问题他负责。


我们一定要先处理问题,而不要一出问题就成了“紧张大师”,过度反映也是问题。


有些公司有问题不要紧,不要再犯错才是重点。我要请一个职业经理人,首先看他有没有失败过,如果有的话我可能雇佣他。某种程度上有几分道理,因为他只要吸取失败的经验就会避免失败,而成功从某种程度上是没有定式的。


目标管理和自我控制是德鲁克真正的精神所在,因为这体现了他的管理哲学思想,是落实到每一个人生活上、工作上;而且还能够使他变成一个对外界有贡献、对客户有附加价值的人,这才是他的伟大之处。

                                 

知识型员工的管理


德鲁克说21世纪可能是知识型经济, 今天已经预言成真;并且他一直在管理强调人性化管理,请问知识型企业如何管理?

  

詹文明:同样的问题在学校里也有人也问过德鲁克先生。


德鲁克说知识工作者根本不用管理。他说真正的知识工作者、知识员工他有高度的自主性。


他的知识、智慧是跟着他跑的——他带着工具到处跑,你怎么管理他?知识员工不可以命令、不可以指导,唯一可以做的事情就是你要协助他做对事。


做对事才会有绩效表现,知识员工让他自己领导自己、让他进行自我经营、自我管理,使他愿意不断提升的高度、从而做出贡献。


我们管理一群知识型员工,要像非盈利组织义工一样管理。非盈利机构里边义工、职工你有办法管理吗?你没有钱给他,他不需要打卡、不需要跟你开会,但是为什么非盈利机构做的很好,关键在有激情。


有激情也不一定可以持久,怎么办?要找对人、做对事,发挥他的长处,让他真正有成就感、归属感。


  21世纪所有企业反过来要向美国非盈利机构学管理,非盈利机构的管理俨然成为了企业管理的典范。


 我把它归纳为四点:

第一点,非盈利机构有非常清楚的使命,并把它转化成为精准的目标。


第二点,擅于激发义工的激情和成就感。要让义工和职工在工作上、在所服务对象里取得成就——因为没有这个成就感和归属感无法支撑他的激情。


第三点,强调绩效卓著。义工能很快看到绩效出现,他会觉得自己的付出没有白费。


最后董事会运作。有独立董事、有外部董事,而这些董事都是非常顶尖、熟练、干练的人才。像我们很多企业董事是挂牌、有一个人是六家公司的董事。他说因为董事每一个季度开一次会,所以不需要花太多时间。


这种想法是错误的,董事要花时间、投入精力,否则你根本搞不清干什么。董事不“理事”你叫什么董事?

                                 

如何用知识应用知识    


德鲁克在书里判断的“知识型社会”已经到来,现在很多企业提倡建立“学习型组织”——只有学习型组织才能使知识工作者在这个组织里获得成长,战斗力更强,生产效率更高,从而使整个组织的能力随之增强。对于“学习型组织”、知识工作者的学习您有哪些想法?


詹文明:德鲁克曾经在学校里提到一个词:“学会如何学习”。我很奇怪跟学习有什么不一样?


“用知识应用知识”就是要用管理的知识来应用你的专业,没有管理根本不可能,不是我知道就可以传出去,而是应该有目的、有条例地把所知道的东西传递给所需要的人。


德鲁克这么早就提到知识型社会,为什么知识型这么重要?因为知识型本身不仅仅有学习型、还要教导型,他要懂得能够教导,而不是只有学习。


现在企业界都在提“学习型组织”,有的企业也在谈学习型组织,但是它在轰轰烈烈搞培训,他们认为这就是学习!其实这种观点是错误是形而上学的。


学习型组织是一个非常好的组织,因为他是所谓动力学习,系统动力学就是提供可行的方案。但缺点是关起门来搞,看不到外界目标和机会在哪里。我看到台湾很多企业大搞内部培训,但效果甚微。我并非认为搞培训不好,培训是很好的工具,但是不应该把所有精力都放在“为学习而学习”上,学会如何学习才是关键。企业的目的是满足客户,而不是满足自己员工。


大家都把学习当作伟大的成就的话就麻烦了。学以致用才是关键。


请问如何培养知识员工?


詹文明:德鲁克提到其实知识工作者不必培育,不需要培育。否则他就不应该称作知识员工,对于知识员工我们唯一要做的就是协助他认识他自己,认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域。


德鲁克曾经告诉我们,可以说没有一个人知道他是怎么学习的。他说你不相信——你怎么获得新的消息?大多数人肯定回答,看报纸、听广播、看电视、听课件。


他说你根本乱学,因为你首先要确认你自己是属于聆听型还是阅读型。像贝多芬他的学习模式是做笔记,他不做笔记没有办法学,有人问他,做完笔记为什么不打开看?他回答我做过笔记记到脑子里干吗还要看。松下幸之助用自问自答的“双簧式”方式学习。


每个人的学习模式不太一样,但是越早理清自己的学习模式越有利于学习。但是太少人不知道我们自己怎么学习,老师根本不教。第二个理清你的学习模式后,你还要注意你的最佳时间段。学习不是盲目的、无效的,这就是要“学会学习”。

                                
       

管理也需要创新         


德鲁克思想和西方管理思想进入中国二十年,最近两年我们国内领导者、企业家却热衷于从传统的国学、甚至帝王思想、毛泽东思想里寻找管理根源,他们为什么从那样根源里寻找共鸣?您怎么看待两种思想的碰撞?德鲁克思想能解决中国的矛盾吗?

 

詹文明:中国式管理用历史典故穿插管理思想更容易接受,但是效果如何尚待证明。


《孙子兵法》绝大部分都在讲策略,不是说不好,它没有一套系统。也许有人说我们还有《三十六计》,这些部分坦白说因人而宜。计是无计可施,在工商业不是发达的国家或时代拿来有效,但是今天未必行的通。


中国的管理者学习德鲁克有用吗?日本的一个社长也曾问过德鲁克类似的问题。德鲁克回答没有用。德鲁克又说除非你把西方管理转化变成日本式的管理,如此才有效。今天也一样,中国的管理者一定要把德鲁克的东西转化成本地化的管理才有效,也就是要融入到我们文化中。


德鲁克关注社会、政治、经济。他自己说过,他在一生当中有两门课非常严谨而且经过专业的训练,一门是政治,(政治是他专业研究内容),一门是历史学。在学校里他讲到中国历史,讲到秦始皇,比我讲的都清楚。


中国历史是没有制度的历史;中国历史是争权夺利的历史;中国历史确切来说是一个没有接班人的历史。今天我们企业犯同样的毛病,没有接班人制度——王永庆直到90岁才把权利交出来;连IBM这样的企业都没有接班人制度。


一个企业、一个国家完全没有把接班制度当回事,怎么基业长青?所以德鲁克从社会角度来看,正好恰恰解决中国的问题;从管理来看,他透过管理引导中国社会的创新。


管理也需要创新,创新也需要管理。其实早在1986年,德鲁克就出版了一本名为《创新与创业精神》的书。太多人有创意没有创新。创意是较为积极的、从社会角度创新,而不是从产品角度创新。


到目前为止,企业比较偏重技术、商品的创新,顶多称之为改善或者发明。创新不局限于产品技术、而是真正创新实业体。如何判断企业是不是创新?真正的创新要从实业开始,而不是产品。


假设在产品层面打转,可能做不出来。最后发现走投无路,因为你已经是穷途末路。能影响人的行为模式或消费行为的创新才是社会创新。你比如说.com就是一个创新,不需要人到书店买,基本不是提供硬体、看见的东西。


《第五项修养》的作者彼得·圣吉讲到,跟德鲁克交流的时候,感觉到德鲁克不是研究解决问题的人,因为他认为遇到问题的时候,先不要解决,而是应该面对自己的远景,去做自己应该做的事情,等过段时间回头来看,问题也许已经不是问题了。你怎么理解他的这种观点?


詹文明:德鲁克从来不面对问题,他认为这是很愚蠢的做法。我们通常认为的问题,其实仅仅是现象。


德鲁克不愿意对现象做任何分析和解读,同样不愿意为现象解答谜底。更多的时候他强调,“你应该问对问题,而不是寻找答案”。


他说在企业运营当中不可能有答案,假设有答案证明你是悟道的开始。问题纵然是问题,你不应该面对它,你要理清根本、长期的问题是什么。


绝大多数CEO一天到晚抓问题、讲问题、然后探讨问题,陷入了开会的泥潭中。德鲁克说这样做只是浪费了大量的时间,没有益处。


他说所有人都在检讨,但是极少数人真正看到问题背后的机会,只看问题不看机会终究会错失机会;只看问题,一直把问题当做问题,终究会陷入问题的泥潭。也许有一个伟大的机会等待着我们,而我们却以为这是问题。


遇到问题不管它、不去面对它,好像有时候自己境界达不到。我愿意先忽略它——暂时不管它,其实也是解决问题的办法,因为问题也在发生变化。这也许就是德鲁克的伟大与高明之处!


 




彼得·德鲁克,我不想称他为“大师”,这个年代大师已经泛滥了,我试图以“旁观者”的身份解读这位卓越的“旁观者”,但却和大多数人一样陷入对他的敬仰和推崇中。


 曾昭逸在《旁观者》序中写到:“旁观者注定会是一个思考者,他也注定会从不同的角度看事物。当今时代很难找到一个比德鲁克更具时代洞察力、能引领时代的思考者了。”


在采访中詹文明也提到:17岁那一年,他听完凯尼斯经济学家演讲,他就说经济学家关心市场,我关注的是人和社会。我生活在社会中,不关心社会和人,关心市场完全背道而驰。


所以从这个角度来看,他数十年所做的研究、写作、观点都围绕社会层面,没有一个离开过。绝大部分人看他的管理书,以为他就是管理大师,而忽略了最重要的东西——这不是他所要的,因为管理学是他的工具而已,不是他的全部。


好比他拿一把斧头,人们只看到斧头却没有看到这个人。当50年后人们依然痴迷于他的管理思想时,我才惊觉大师是不可以超越的。“旁观者”不仅需要洞察力更需要勇气,在华尔街习惯用财务报表说话、美国企业标榜用利润证明自己的卓越时,他率先提出管理是一种使命、责任和实践。


在一次采访中“管理学中最权威的人士”弗雷蒙德·马利克曾经遗憾的说,世界上大部分的商学院都没有开设德鲁克的课程,可以说是学术界和管理界的损失。值得庆幸的是中国情况还不算太坏,论坛上热烈的气氛和踊跃的发言就足见德鲁克在中国有广泛的市场。


面对很多哲学本源的问题,德鲁克常说自己不知道。在这里无知是无知的态度。无知的态度远比专业、经验来的更重要。当德鲁克是一个超级顾问时,会问美国的企业管理者很多看似“无知”的问题,其实他把自己放空了。


德鲁克用他的言传身教和伟大著作,影响着他的学生、他的读者和整个世界。电影《预见未来》有一句经典的台词,“未来会因为你的关注而改变”。当我们开始关注并试图改变时,一切都“可能”改变。


(记者  杨娇)


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