在杰夫·伊梅尔特16年任期内，GE的业务组合和战略发生了剧变。
GE的目标是成为真正技术驱动的全球工业企业，引领物联网发展，对其员工构成具有巨大影响。目前GE30万名员工中，有半数在公司工作了5年或更短时间，这意味着他们可能缺乏成功和前进所必需的人际网络。GE员工的技能也发生了剧变，很大程度上因为公司不断进化，成为拥有杰出分析工具的最先进数字工业企业。好消息是，GE已经成功吸引到了数千名年轻IT人才。坏消息是，他们对传统大型跨国企业的官僚制度容忍度极低。总之，年轻员工希望能掌握自己的事业，不愿完全依靠老板或HR来寻找机会和确定追求职业目标所需的培训和经验。
这些挑战的解决之道是什么？GE给出的答案是HR分析工具。“我们需要一系列互补技术，能让在180个国家运转的公司变小。”负责人才分析与布局的GE前高管詹姆斯·高曼（James Gallman）如是说。他口中的技术是一系列员工、管理者和HR均可使用的自助应用。所有的应用都基于GE全球研究中心数据科学家与HR合作发明的通用匹配算法。高曼说：“这是GE版的Match.com”,“它能选出一个人，然后将其和其他事物配对，比如在线或传统教育项目、另外一个人或一份工作。”
与埃森哲、美国运通、谷歌、IBM、微软和宝洁一起，GE在人力、人才、或分析工具方面走在前面，康奈尔大学ILR学院的人力资源副教授约翰·豪斯奈柯特（John Hausknecht）如是说。以下是GE利用分析工具来增强核心HR流程的具体做法。
职业和继任规划
职业和继任规划工具是目前延伸最广的应用。GE在2016年初推出了这一工具，2017年6月对其进一步加强。该应用被安装在公司自有的继任规划平台上，服务对象是高管职位。（员工门户中，有对应的职业探索项目，帮助带薪员工寻找下一个职业步骤。）该应用利用GE员工历史升迁数据和职业相关度（基于职业描述），帮助员工在全球范围内寻找公司内部一切可能的工作机会。很多公司在网站上公布招聘岗位。但高曼说，这一工具的不同之处在于，它能够让人们看到那些没有开放的职位，因此他／她能看到自己在GE未来的职业生涯。
通过鉴别以前不易发现的候选人，领导者可以利用这一工具更好地进行继任计划和职场指导。“无论他们的性别、种族、个性如何，算法能让公司做到人尽其才。”GE的HR高管保罗·戴维斯（Paul Davies）说道，“因此当我们想到某一职位的候选人时，能够利用技术帮助我们发现其他可能。”
值得一提的是，分析系统只会补充而不会取代员工和领导以及HR经理之间的对话和职业发展。高曼说：“分析工具不会简单地说，‘你去做这个工作，你应该上这门课’。我们只想给人们更多选择，并让他们有权选择自己的道路。”宾夕法尼亚大学沃顿商学院的实践教授凯德·梅西（Cade Massey）说道。他认为，尽管分析工具在职业和继任规划上的应用是新生事物，当组织能够明白“留住员工的最佳方法之一是帮助他们更好地了解其他机会”时，就会接受分析工具。
培训
培训工具会将合适的培训或教育机会推荐给那些目前工作或流程中绩效有待提高的人。尽管该工具尚处于早期原型阶段，已经有上百名员工进行了实验；很有可能明年该工具就能够日臻完善且在全公司范围内推广使用。GE计划将该工具与目前员工使用的绩效开发应用连接，让他们能定期在工作中实时收到管理者和组员的评价（详见HBR.org上的“GE实时绩效开发”）。新工具将读取个人偏好和同侪改进建议；将他们与同一国家、水平和职能的员工偏爱的学习工具相比较；提供选择，例如网络或实地课堂或阅读材料。
高潜人才
2005年左右，GE放弃了带薪员工强制排名。(1981-2001年担任GE CEO的杰克·韦尔奇推行了该排名，他因坚持解雇排名倒数10%的员工而著称。）直到2016年中期，在伊梅尔特治下，GE才将带薪员工归为5类：“模范、杰出者、大力贡献者、需要培训者和不尽人意者。”这种方法后来被新系统取代——为员工定期提供建设性反馈。但这样做也会产生问题：如何发现优异表现者和高潜人才。
利用所谓的帕雷托（ParetoFrontier）技术，公司的HR分析工具团队试图发现如何通过加薪、奖金、升职率、入选领导圆桌会议等“结果”数据，以及梳理管理发展项目，来识别出类拔萃的员工。“我们认为，与单一标准评分相比，全方位多角度识别人才能带来更优人才结果。”高曼说道。
人脉
该应用尚处于高级原型阶段，其目的是帮助员工建立人脉。高曼说：“知识型工作往往靠寻找拥有特定技能的人，来解决问题。人脉工具让人们能发现怎样能获得帮助。最好的伙伴可能不是你的上司或同事，而是世界另一端从事不同职业的人。”
GE利用该应用，在收购了法国Alstom之后，整合了该公司的1.1万名员工和2.2万名GE Power员工。2015年，该系统匹配了拥有类似技巧、教育背景和经验的员工；为他们提供虚拟合作空间（WebEx会议和GE版Google Hangouts）；提供了探讨题目的建议。（目前行业中最热门的是什么？你是如何进入该领域的？未来工作的哪些内容最让你兴奋？）
人才保留
该应用尚处于“实验和验证”阶段。据估计，特定职能的管理者和专业人士（例如软件工程、销售或HR）可能会跳槽时，因此GE能够在6个月之内及时介入。GE将辨别出员工离职的情景，例如某些员工何时离开团队。然后，公司会在类似时间发生时提醒HR经理，因此他们能够鼓励员工留下。在上面例子中，这可能意味着HR会和剩下的团队成员商谈他们可能承担的下一职责所在。
“GE目前的平均自愿离职率（包括退休在内）约为6%，如果能降低1%，对生产率都会产生巨大影响。”戴维斯说。出于同样考虑。康奈尔的豪斯奈柯特也表示，应对离职问题是很多开始使用人力分析工具公司的当务之急。
文化变革
最后的一个应用目前还处于开发早期阶段，或将帮助GE发现组织结构中让公司行动更快更敏捷的要素。例如，在大型团队中的员工对公司的看法是否与小团队中的员工看法不同？他们的行动速度更快，更慢，还是相同？团队与公司总部／领导的距离在多大程度上能够影响团队成员和他们所做的零附加值工作？HR团队正在利用员工调查、离职访谈和组织设计数据，来了解这些因素。
有些人力分析工具应用很难做到百分百完美，比如鉴别高潜力人才和推动文化变革，因为其中牵涉因素实在太多。但整体而言，该领域前景大好，吸引了亟待解决这些挑战的各种规模的公司。“对很多公司而言，人才是他们最重要的资产。从历史上看，管理人才的判断往往依靠直觉且缺乏客观性”，梅西说，“人才管理没有灵丹妙药，但随着分析工具的演进，能够比直觉判断做得更好，并纠正判断中的偏差”。
斯蒂文·普罗凯西是《哈佛商业评论》高级编辑。
