文/张沈伟，三星研究院战略组研究员；
邱 静，三星研究院战略组首席研究员
对于家电大佬们来说，并购之后的消化依然是巨大考验，企业品牌和产品品牌的整合则是成功之路上必过的两道坎。
自2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购。2005年9月，海信集团旗下的青岛海信空调有限公司收购科龙26.43%的股份；2006年5月，四川长虹收购美菱电器20.03%的股份；2008年2月，美的电器收购小天鹅24.01%的股份。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。
但是，是否能说这些并购就已经成功了呢？企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合。
并购后的品牌整合战略包括企业品牌和产品品牌两个层面的考虑。
企业品牌主要是指企业的名称或者商号。企业品牌策略往往与运营、企业发展战略直接相关，影响的主要是企业的上下游合作伙伴、企业内部员工对企业的认同、消费者对于企业的整体认知等。
产品品牌是指企业特定产品的品牌，产品品牌战略主要关注企业品牌组合的管理、多产品品牌定位和形象塑造。产品品牌是更为具体的、针对某个消费群的品牌形象，它让消费者形成对产品的直观印象。
企业品牌整合
中国的家电企业进行并购主要是为了弥补业务短板，实现做大做强，因此企业倾向于建立整合的企业品牌。
企业竞争环境恶化，迫使行业整合加剧。外部环境来看，原材料成本上升、工资水平提高、人民币升值等因素，使中国家电企业的成本提高，利润空间缩小。而在需求方面，由于农村市场、液晶电视等家电行业新的增长点对产业的总体拉动有限，使得中国家电行业尽管总体销售收入在不断提高，但是增长速度却显著放缓。
恶劣环境逼迫多元化之路
在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势，因为多元化经营有助于企业充分发挥各个产品线之间的协同。
对于专业化的企业来说，只有实现产品的差异化创新，或者通过规模经营获得较大的成本优势才能够取得竞争优势。但是，研发能力薄弱限制了家电企业的产品创新，而多元化企业又可以借助集团力量，快速实现规模化，因而专业化家电企业在市场中生存下来的为数不多。
长虹作为著名的黑电厂家，在白电领域中只有空调业务，而且行业地位也比较低。美菱是冰箱行业的著名企业，长虹希望通过收购提高其在白电领域的影响力。即使是并购后，长虹的空调业务在2009年的市场份额也仅为2.92%，行业排名第八；龙头企业格力的份额则超过20%。美菱冰箱2009年市场份额为10.22%，排名第四；而龙头企业海尔的市场份额约为25%。
海信在黑电方面比较强，但是冰箱空调方面在并购前市场地位并不强（空调第四，冰箱第五），并购曾经是冰箱空调龙头企业的科龙，可以大幅提升其在白电领域的地位。
美的传统上就是白电巨头，旗下有自有的洗衣机业务以及之前收购的荣事达洗衣机业务，并购小天鹅更是加强了其在洗衣机领域的实力。小天鹅拥有较高的品牌认知度，目前在国内洗衣机行业居于亚军位置，国内白色家电企业中，惟有海尔和小天鹅具有滚筒洗衣机研发技术。美的收购将小天鹅与荣事达洗衣机业务整合，将所有洗衣机产品集中到小天鹅，小天鹅于是成为海尔之后的第二大洗衣机公司，旗下有小天鹅、美的、荣事达三个知名品牌。
以弱并强造成企业品牌整合困难
上世纪90年代，中国家电行业的并购主要是强势企业并购经营不善的企业，现在，由于并购是为了弥补自身不足，因而并购方可能在特定领域反而弱于被并购方。海信和美的在并购前都有被并购企业所经营的业务，但是市场地位不如被并购企业。长虹在并购前没有被并购方美菱所经营的冰箱业务，因此在冰箱业务上两者差距更大。
在通常的强并弱的情况下，很自然的就是将被并购企业吸收进并购方，放弃被并购方的品牌，充分利用自身品牌的延伸能力，将业务扩展到新的领域。而在以弱并强的情况下，并购方往往为了保持双方业务的稳定发展，更倾向于采取多品牌并存的企业品牌整合策略。
不管是长虹、海信还是美的，作为并购方都只收购了被并购企业的部分股权，尽管都成为了最大的股东，但是股权均没有超过50%，因而没有实现绝对控股。截至2009年底，海信持有科龙25.22%的股权，美的持有小天鹅24.01%的股权，长虹持有美菱22.16%的股权。这种交易安排，使被并购企业作为独立的经营实体仍然得以存续，大股东只能行使股东权益，不能仅仅出于自身利益考虑，直接干涉被并购企业的日常经营。
按照法律规定，股东与其控股的企业之间不能存在同业竞争，因此，并购方一般会将自身与被并购企业重合的业务剥离给对方，导致被并购企业在并购中因为获得了并购方的资产实力得到了增强。2009年，长虹将旗下空调业务出售给美菱电器，使美菱成为长虹的制冷业务平台。2009年，美的将旗下荣事达洗衣机业务出售给小天鹅，使后者成为其洗衣机业务平台。2009年底，海信计划将其空调和冰箱业务出售给科龙，使科龙成为其制冷业务平台。
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