高维学堂组织的这次参访,既有预料之中也有意料之外。
预料之中的是,学友们一如继往地保持课堂上的好学心和思考力,从各地赶来,期待孙总的分享。意料之外的是,一开始孙总似乎不太愿意说多,直言此类参访分享活动很多,“不知道”应该分享什么。
但最后原定的分享时间一再延长,精美的茶点也无人理会,连去趟卫生间都是一路小跑。why?请看现场干货和实图。
6个月=11年
一开始,孙永辉孙总将视源分享的接力棒交给了刚入职6个月的年轻同事:“还是请大家听我们同事讲讲他费心做的ppt吧,一个企业到底怎么样,最好听听新来的人怎么说,我所倡导的我所想像的,他们最能体现。”
不在原本节奏和安排里的这个分享,却让在场所有参访企业家印象深刻。
刚入职6个月的员工对企业董事既有常见的尊重与敬畏,亦有活泼轻松的谈吐,赢得了参访学员的喝彩和掌声。
正如孙总所说:“6个月的员工和我这个11年的员工对很多问题的理解是一样的,此前我们只是今天早上一起吃了个早饭,谈了十几分钟。如何让所有人都能遵循相同的文化?视源是通过制度和规范、机制来保证文化的传承,比如饿了吃东西累了睡觉就是最基本的需求,包括工作时间也不例外,早上10点,员工觉得累了在那里睡觉,董事长进去找他有事,那么唯一能做的事也就是给他盖件衣服,让他别着凉了。”
分享过程中,孙总兴致渐起,忍不住接在同事的每一页分享之后,不断补充自己的看法和理解:
大家的问题让孙总推迟了接下来的会议时间
在十五分钟的ppt演示结束后,孙总主动跟大家说,“分享结束了,搁在一边,我想听听大家的问题。”接下来的问答环节,让他直言“比较少见这样愿意深度思考的参访者,所以我也想多说一些。”
在视源,我主要就管两件事,一件是人力资源,关心员工开不开心,二管产品,我对产品有苛刻的要求。财务、采购这些我都不管。
孙总:刚刚分享的同事说的话,就是我十几年前说过的话。
孙总:控制毛利率,不要包装和炒作,踏踏实实。
比如做电视机主板,还是在电视这个传统行业,这个行业的净利率毛利率是多少,我得心里有数,尽管做了很多创新,毛利率比你高出一些,但是当视源的净利率远高于同行的时候,就会刺激同行大举进攻,然后竞争就会加剧,利润率就会降低。所以万事都有规律,背后有一只看不见的手,不能偏离。
孙总:员工是有分类的,我们内部员工分三族,每族内再分级,比如技术这块,一个员工达到某个级别,去到哪个业务板块,都是这个级别的工资。
有些部门是很成熟的,可以拿到较多的奖金,但是配股比例是很少的了。而有些新兴的业务,奖金可能比较少,但是可能可以做创始人。
那么有些研发是三年后才会有结果,这三年都没有钱拿吗,肯定也不能,就把这个项目划分成一个个阶段性目标,完成了就有钱拿,这些钱要做在项目预算里。看你怎么选择。
企业文化要变成规范和制度
控制是一个伪命题,管得了人管不住心。
企业文化也是伪命题,文化最重要的是传承,无论我在不在,这个企业都是这样的。不要人治,一定要依赖规则,所有东西最好都有文字写下来,变成规范,每个人照着这个做就行了,规则的力量非常重要。比如我们员工婚丧嫁娶不许互相送礼,因为这样会有远近厚薄之分。一批人共同的行为方式和思考方式才是企业文化。
谈到这里,孙总兴奋地去拿来公司的规范制度文本,和各位企业家分享。当然,内部文件不方便对外传播,但是其背后的精神和逻辑,在孙总分享的过程中已经不断渗出,处处有所体现。
员工的薪资不属于激励管理机制,应该公开透明不需保密。领导不能决定员工拿多少钱,而是由同事决定。没有人永远觉得别人对自己是不公平的,每个月讨论一次薪水,有问题其他人提出来,他就不会认为是领导刻意针对自己的,减少这种管理层和员工的矛盾。
而且在视源,不允许一个人在一个职位上呆很久,你有时候会发现有些员工开始挺给力,后来就慢慢没有长进,跟新来的人不合拍,老员工的问题最麻烦。我们有任期,到点了要么往上升,要么连任要么就光荣退下来。集团的副总裁有四位没能延续到今年。各位有没有机制让你的管理人员到不行的时候就下来了呢?
如何跳出行业天花板限制?
视源确定做主板的时候,全世界的主板的总价值就是200亿元,视源就算拿到百分之二十五,这已经很高了,也只有50亿元,所以就不可能做成一个百亿企业。
因此我最焦虑的就是我们还能做什么。后来发现会议演示屏幕这个市场——把即时黑板和投影仪合二为一,不过当时没这个能力开发这个产品,就找了另外一个公司,做了两年,报价太高,不行,于是2008年3月份专为这个项目招来一个工程师,到2011年3月份,经历过无数次的挫折痛苦,卖出第一台,一直到今天成为行业第一。
吃着碗里、看着锅里、还得想着田里的,所以各位一定要在创业之初就考虑业务的天花板,如果至此不满足,你还能做什么业务?第二项业务在哪?在原有的基础上如何扩张,横向还是纵向?新的产业方向和原有的产业有多少资源是可以共用的?理论上越多可以共用的,越容易成长。
这项业务在做的过程中出过问题,本来是放在会议室的,后来销售第一单卖给学校,一发不可收拾,教育就变成第二项业务,会议变成第三项业务。但这些都是企业提前思考和准备的结果。
我们现在还在做一个供应链业务,具有强烈技术服务能力的供应链,所有这些业务都放在一起的时候,这个企业的销售就出来了,也会发现没有任何一项业务有巨大的不可克服的困难,因为其中的商业逻辑是相通的。
所以一个企业在刚开始做,一年还没销售3000万的时候,就要想到怎么做100个亿,只有想了,行动上才会去做,如果没有想,全部人马就会压在当下业务上。
企业家要走一步看两步,企业家不能活在当下,必须面向未来。
结语:企业家的理性与感性
很多人来这里就只是看热闹,觉得不错,但是今天各位都在深入思考,在探讨真正的商业逻辑。我觉得很好。
我是个理想主义者,但是理想是一朵花,非常美,必须开在现实的土壤里,才能生根,才有生命力,我是一个高度的现实的理想主义者,这么说才完整,所以你们看到的这一切,规范和制度,包括商业模式的构建和逻辑,是高度理性的。
企业家必须是温暖的,很感性的,但是必须同时也要极为理性,缺一不可。
谢谢大家。
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