中国中小初创企业的死亡率在2、3年以内，平均大概在24个月左右的时候就死掉了。那么能活过24个月的，2、3、年的甚至5年以上的。是靠什么活下来的？如果让创始人从新再做一次，还有可能做起来吗？这些都需要我们去反思。
每个公司都是有自己的战略的。什么是战略，战是执行，是做出来的。略是策略，要去谋划。所以略是要经常变化的，配合略的战也是要经常变化的。但是战略是不会经常改变的。你要想清楚，你有什么、你要什么、你能放弃什么。战略的第一责任人是CEO，而不是从外面请来一个什么首席战略官，总监之类，如果你作为老板反而跑过去问他们，公司未来的发展方向是什么。那肯定是出问题了，到底谁才是老板呢！这就是老板的做的不称职，该开除掉了。
战略就像一个人，要有头有脚。分为上三路和下三路。上3路：使命感、价值观和愿景，缺一不可。这不是大道理，天下所有成功的组织，都有这个。如果没有，面对选择的时候，你会迷茫，会被诱惑，处理不当，甚至导致员工四分五裂。
使命感：使命感就是你的企业为什么而生存、为什么而存在。如何叫有使命感了，不是问老板公司的使命感是什么，老板说如何如何。而是去问员工，如果随便叫来一个员工他都能说出来，这就是公司有使命感了。至于老板，那是要把它做出来的。
在这里有一个很好的案例，通用电气当年是靠做电灯泡起家的，所以他们的使命就是让世界亮起来，这个使命从上到下，连给他们做保洁的人都能说出来。
使命感这个东西尤其是在公司规模做到一定程度的时候就非常重要。如果你公司大了以后还是没有使命感。那有点儿事情老板就会想，现在经济形势不太好是不是弄一下房地产，或者炒个股票之类。随即，越走越远。
在这里迪士尼就做的很好，迪士尼当年设立的使命感是让世界快乐起来。他们不管做什么都是让大家高兴的事。别人是为了拍电影拍电影，他们是为了让人开心而拍电影，甚至是编剧写了一个悲剧题材，他们也能拍出喜剧的感觉。这个使命感不仅从他们产品上体现出来，在他们的员工里也体现的非常明显，迪士尼招聘的所有人，无不是整天都笑呵呵的，极富幽默感的人。
使命感不是员工一来你公司就会有的东西，大家都是从无到有。使命这个东西就是天天说、月月说、年年说的东西，考核也考这个，给工资待遇也和这个挂钩。当把这些都结合起来的时候，慢慢的，这个东西就会真的形成起来。
愿景：愿景是你这个公司愿意发展成什么样子，准备走一条什么样的路。任何一个生命从生下来开始，就已经在走向死亡，公司也是一样。虽然我们无法决定自己能生在多好的家庭环境里，但是我们能决定自己是以什么样的姿态去死的。企业也可以决定自己是怎么死的。决定自己活多长时间。
如果你想让自己的企业基业长青，那你和员工讨论的事情就得是5年、10年以后的事情。你们做的任何一个决定都是对公司5年以后、10年以后有帮助的事情。千万不要让公司高层把自己的时间和精力，都花在做那种今天做，明天就能成的事情上，那是底层员工应该做的事情。
愿景的设立是要建立在事实之上的，它应该是跟你的战略挂上钩的。
首先你的愿景要有时间上的维度：你觉得一个公司能活多久？你想让这个公司活多久？10年、20年还是100年。
这就好像硅谷模式和西雅图模式的对比。
硅谷就是我今天做个东西，弄个公司，明天我就要把它卖给谁。已撤出为主。西雅图则是基业长青，把这个企业好好的做下去。
如果你公司的方向是硅谷的类型，那你想的肯定是：我公司使命是5年以后，卖给谁？我愿景是3年卖给那哥们。
愿景有3
公司的愿景：你想做一家什么样的公司，是转手套现，还是基业长青。你的公司要创造什么样的价值。能做多久。
员工的愿景：百年企业，一个人进去，肯定是会在你这里工作5到10年的。一个人把自己最好的5到10年给了你，你能给他什么，你希望一个在你这里工作10年的人，出来是个什么样子。
客户的愿景：你希望你的客户用了你的产品和服务，能起到什么样的变化。
这些愿景里，最重要的是员工的愿景和客户的愿景，这两个你做好了，你公司的愿景自然也就可以实现了。
这些总结起来就是4个维度：员工的维度、客户的维度、时间的维度、规模的维度
前面都说过了，那规模的维度是什么？
有很多人想的很清楚，尤其是在日本。有很多个小店。都有几百多年的历史，而且生意非常的好。但是人家就永远只有一个店，从来就没想过要做连锁。
反观中国，不论是做什么行业的，甚至连洗脚店开了2天，都要做连锁。不是说这两种谁优谁略。而是说你要找清楚你自己的定位。
有一个案例非常有趣。在伦敦最贵的一条街上，有一个很小的店铺，里面有个老头在哪里卖奶酪。奶酪在英国就跟中国的盐一样，没有多少利润。于是有人问那个老头，你这个店开在这里，你付的起房租吗？老头说：你先买20块奶酪，我就告诉你答案。买完之后，老头说：年轻人，来，你出来，你带看一下。这条街从这个头到那个头，都是我们家的。我家几代都是做奶酪的，我就喜欢做奶酪，除了做奶酪我什么也不想干。而且我赚了钱也是真的不知道该干嘛！于是我赚点钱就买一个房子，赚点钱就买一个房子，所以到现在这整条街都是我们家的。
这个老头对于自己企业的定位就非常清晰，而且他的乐趣也不在于做奶酪能赚多少钱，而是他真的喜欢做奶酪，他就想一直做下去。
所以订愿景不要太高，什么国家需要，社会需要，你就问你自己需不需要？
价值观：价值观就是做事的方法。
如果一个公司里的人都是MBA里的博士出来创业，那可能还不如一个本科生带着一堆高中生更能生存下来。因为大家都在说，就没人干活了。所以人才也不是越多越好，就像河里如果营养层太多，反而负营养了。
又比如，阿里也有一个很好的案例，阿里起步之后，第一次拿到了500万美金的投资，一下有钱了。有钱了怎么办，换办公室啊！聘请高级企业管理层啊！能怎么折腾就怎么折腾。外籍高管一来，PPT一放，听的所有人目瞪口呆，就得这么干。可问题也来了，这哥们上来就弄了一个1300万美金的战略部署，阿里总共才融了500万美金。让他弄个少点的，人家说自己从来就没做低于3000万美金的，这已经少的不能再少了。所以，播音747的引擎是不能放到拖拉机里的，倒霉的是哪个拖拉机。
你请的人，一定是适合你的人，要和你有相同的理想和价值观的人。大家如果不能达成共同的目标，是无法在一起工作的。真正适合你的人才，一定是企业内部培养出来的，不可能从外面招聘到。如果你一定要从外面找个一个1把手回来，那要么是你公司发展的速度出了问题，太快了，要么就是你们平时对于人才储备上做的不好。
价值观必须进行考核，不考核的价值观是没用的价值观。如果你们公司里有价值观，你一定要把它放到考核里，让它变成行动。所有贴在墙上的和随口讲讲的都是瞎扯。同样在阿里的一个案例，在2000年那会，想做生意那就要给人贿赂，比如4万块钱的生意，你给人家1万，这生意基本就成了。但这个阿里的价值观完全不符合。可不这么做，就做不成生意，但最后，大家还是一致同意，不贿赂，这条准则永远都留在阿里的价值体系里。
结果年底一算账，阿里活下来了，不仅活下来，还挣了点钱。但是再一查，原来是有两个员工给人贿赂了，也很厉害，2个人的业绩就占到了公司的60%。开除他们，公司就又不挣钱了，那就得倒闭。不开他们，那就违背了自己的价值观。这个决定很难做，经过激烈的争论，最终，阿里还是开掉了这两个人。但结果不是阿里的倒闭，反而因为阿里坚信这条价值观，第二年盈利了，并逐渐成长为今天的互联网巨头。
有人说文化重要，有人说制度重要。但其实纵观古今，不论我们今天社会发展到了什么程度，人性从来就没有变过。所以，低端的员工用制度更靠谱，高端的员工靠文化更有效。
很多公司，走着走着，就发现没有同舟共济的人了。很简单，因为你第一天就没有说清楚，你们的价值观是什么，做事的底线是什么。
战略是一定不能复制的，真正的战略是一个艺术品。你去看乐队演出就知道了，不是大家统一整队齐步走，而是配合和协调，前面有个人指挥，这边高一点，那边低一点，这个起一下，那个停一下，最后形成一首完美的音乐。如果大家都一起玩命吹，那成什么了。战略不是你能做什么、你要做什么，而是你该做什么。
如果一个公司没有自己的使命、愿景、价值观。那么他倒下只是时间问题。做企业，一定要有能把虚的做成实的的能力。
战略的上3段就是这些。下面说下3段：组织、人才、KPI。
组织和人才是分不开的两个话题。
公司在招聘的时候选谁去招聘很重要。不能让没有开除过人的人去招聘，没有开除过人的人是没有资格去聘请人的。没有尝试过开除一个人的痛苦，聘请人的时候也就感受不到那种压力。
开除人时候要快刀斩乱麻。很多时候，明明是想开除他，说到一半心一软，说不下去了。过两天想想还是得开，说两句心又软。如果一个人被你开除3次都没有开掉。那是什么感觉，你也难受他也难受。
我们很多人说话是很有意思的。有时候明明是要批评一个人，结果人家来了。他得先表扬人家两句，再批评人家两句，觉得语气重了，又表扬人家两句。最后人家从你办公室出来，也不知道你是在表扬他还是在批评他。
招聘部门的人不光要心狠手快。还有有一颗包容之心。有些人，不是说他品质不行，但他就喜欢找比自己弱的人，越弱越好。可能这会给他一种安全感。而有的人，就能找到比自己强的人，吸引比自己强的人主动过来。这种人境界一般都很高，他们懂得协作，有一颗包容之心。
小公司的成功在于找到了什么样的人，大公司的成功在于开除了什么样的人。
中国有很多公司都很可惜，最后是被一堆老白兔给搞砸了。老白兔就是那种只吃不干的人，不仅不干活，还得找点矛盾出来。而白兔的繁衍能力有时候是超乎我们想象的。不把老白兔除掉，他就会带来无数的小白兔。白兔多了，这个公司也就完蛋了。
铁打的营盘流水的兵，公司的所处的每一个阶段所需要的人才都是不一样的，没有人能永远的坐在自己的位置上，走不动了，跟不上了，就得换人了。
任何岗位都需要有接班人制度。轮岗，是实现接班人制度最好的一个方式。公司越年轻的时候，越是要找接班人。人才不够，是你接班人制度不行，花在招聘人的时间上不够。在公司里，一个人就是应该什么都懂，如何做到，就是不断的轮岗。尤其是创始人CEO在年轻的时候就要开始找接班人了。就像生孩子，你等到60岁再生，也不见得就能生出最好的。年轻的时候培养一个接班人，如果搞错了也不怕，再搞一个就是了。等你老了再弄，一个没弄好，企业就完蛋了。
在企业管理中，任何重要的事情都是不能让常胜将军去的。重要的事情是要让失败率在30%到40%的人去做的。输过的人，他有敬畏之心。他会想我这个事情万一又做错了，怎么办？如何防止错误。出了错误如何弥补。但是常胜将军，是不会有这种想法的。就像诸葛亮挥泪斩马谡又或者拿破仑的滑铁卢这些案例一样。当一个成功过的人，不愿意去改变昨天成功的模式时，那是很危险的。
有人会想，那到底是组织更重要，还是人才重要？两个都重要。当你的公司缺少人才的时候，用组织架构去弥补。当你的公司没有好的组织架构时，用你的人才去弥补。
那你要说都缺怎么办？这就像你有7个缸缺只有4个盖，老天又突然下雨，怎么办？不是拿着4个盖子换着盖。你砸掉3个缸，不就好了。永远有挣不完钱，也永远有做不完的事情，但是人才就那么多。找到最核心的，在组织重新划分。2个部门变1个部门，多余的业务全部砍掉。大家一起做最重要的那个业务。这样人才不就够用了，事情不就做大了。有舍才有得。
奖惩机制的设立也要合理。如果一个人第一次很努力，但没有做成，没关系，大家鼓鼓掌，继续努力。可他第二次又是很努力，但还是没有做成，能力有问题，开除掉。
工资和奖金要区分开。工资是什么，你老板愿意一年花20万买你的时间和精力。而奖金是你工作的质量和效率远超越当初对你的预期。所以要给你发奖金。那奖金不是每个人都有的，每个人都有的哪叫福利。
红包就是公司今年的表现非常不错。那年底了，大家都有红包。要是做的不好，那就全都没有。
至于股票这就是对一个人潜力和未来的投资。比如可能你的工资没有别人的多，连别人的一半都没有，但你手里头有很多期权。这就是公司相信你未来的能力一定是很强的。所以提前对你的未来进行了投资。但是，控制你的员工，控制你的公司，靠的绝对不是这些工资或者股票。靠这些请来的控制住的，一定是一堆奴才。真正的控制力是来源于你自己的魅力，你的领导力。一定是你身上有什么东西能让大家都信服你，人家才会听你的。
股票的给予一定要合理，如果你公司小的时候给了人家很多股票。然后你公司大了上市了，转身人家一变卖，套现成功。转身就走了。手里拿个3、4千万，再随便找个差不多的公司，日子过的也是很不错的。那这就是你制度建设的有问题，让人才主动流逝了。
同样，很多公司会有员工出来以后，跟你们做一样的事情，跟你们死掐。这也是你组织建设的问题，价值观建设的问题。在宝洁公司有一个很好的案例。他们那里的员工，即使从公司出来以后，每年甚至每个月都会回到公司一次，一起讨论新工作上出现的问题，以及如何把老东家的文化体系、组织建设做的更好。完全没有传统上我们所想的那种离职后员工和雇主之间的关系。这就是非常好的一种组织建设。
KPI：大家都讨厌KPI，但是又必须要有。KPI肯定是自下而上的讨论，自上而下的分发。但分发的要合理。很多公司习惯犯一个错误，就是每年老板在上面讲今年我们要做1个亿，各个部门，你分多少，你分多少。大家就稀里糊涂的开始干了。这是愚蠢的错误的。
作为老板，你要能清除的告诉每个部门，你们去年哪里做的不好1、2、3、4,哪里做的不错1、2、3、4所以你们去年的业绩只有这些。你今年怎么怎么样，就能达到多少。最后，得出一个今年全公司的业绩目标。你每年的业绩指标，其实就是对于去年的业绩总结。以及对今年运营能力能提升多少的判断。只要你了解你的市场、了解你的客户、了解你的员工，那你设立的KPI就不可能和实际的差距差的太多。
这里有小型方法论，就是如何考核你公司现有的人数，做出的业绩是合理的。以中国为例，假设你有1万名员工，那平均每个人能创造50万的为及格，80万的为良好，120万的为优秀。若是你按国际公司的标准考核，300万为良好公司、400万为优秀公司、500万以上为优秀公司。根据这个你可以算一下你们公司现在的人头，业绩水平大概在什么位置。进而调整你公司的全年预算。
所以，只要公司多一个人，那理论上，业绩就必须多50万，加10个人就得多500万，加100个人就得多5000万。这也只是及格而已。不过，人员数量上你限制了，技术投入上就不能有丝毫限制。只要是有能用技术提高效率，就不要用人工。未来一定是技术代替大多数的人工。不要让自己的员工去做那些没有技术含量的低端工作。
公司的战略大致上就是这些：使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI。
每个公司所处阶段不同，战略制定也不同。但所有公司都会尽力3个阶段：情、义、礼
公司小的时候要将情，有情你才能留得住人，人家才愿意跟你干。等公司大一点了就要将义，做事讲义，开始分对错，这样才能提高。等公司真的做大了，就要开始讲礼。有礼你们才会说一不二，公司才能成长。
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