CFIC导读
◆这两周，复星召开了一系列的年中会议，大家聚在一起，总结、复盘半年的工作。这半年来，复星忽视了什么重要的工作、忽视了什么重要的人、忽视了哪些重要的业务？在哪些方面要加强，哪些方面要放弃？下面为复星国际董事长郭广昌关于未来发展方向的思考：
经过27年的发展，复星逐渐形成了现在“1+N”的组织架构，也就是一个集团和N个不同的产业集团。正是基于这个架构，我们也提出了要构建“1+N”生态系统的战略。这半年来，我觉得我们已经找到了些感觉，而且越做越有信心。所以，复星一定会坚定这个生态战略，保持战略定力。
但是可能有同学会问：复星做生态，和很多的互联网企业生态有什么不同？复星的机会在哪里？
我有个判断：互联网行业的发展已经进入了下半场——产业与互联网的结合，深度的产业整合正方兴未艾。所以，像复星这样拥有深厚产业资源的企业，我们在互联网下半场中是有先发优势的，而且当产业嫁接技术之后，产业的联动将产生更有生命力的生态系统。
不过虽然我们有优势，但要智造这个生态系统，并不容易，所以方法论也很重要。
复星的方法论，简单总结就是三个方向：
垂直产业整合
经过27年的积累，复星医药、复星旅文、豫园股份、复星时尚、复星体育等等，我们已经形成了聚焦于某一领域的一个个产业集团。而且在这些产业集团中，也不缺乏全球或区域领先的品牌和产品，比如国内生物医药的领先者复宏汉霖，全球最大旅游度假村运营者之一地中海俱乐部，中国旅游目的地的标杆之一三亚·亚特兰蒂斯，法国历史最悠久的时装品牌LANVIN，英超排名第七、将要征战欧洲赛场的狼队，以及葡萄牙最大保险公司Fedilidade、在国内迅速增长的复星联合健康保险等等。
所以复星未来首要的任务，就是支持这些产业集团快速、健康的成长，尤其鼓励我们的各个产业集团围绕各自行业进行垂直整合。
一是继续加强“深度产业运营+产业投资”的发展战略，将复星的投资能力内化到产业运营中，强强联手、补强收购，实现行业影响力的不断提升。
二是在集团层面一定会把产业能力内化到投资中，特别是利用复星的产业积累去实现企业的Turn Around。可能有些企业会存在些阶段性问题，但从产业角度观测它的基因是好的、对产业发展有价值的，我们也要敢于去整合。这是复星非常重要的能力。
当然，产业垂直整合的核心还是客户需求。所以在整合过程中，我们还必须特别强调C2M战略在产业运营中的重要性。智慧零售、柔性生产、智慧供应链，这些支持复星各产业发展的基础设施，我们也必须加大布局。
以客户为中心的闭环服务
在复星的战略中，一个个垂直的产业集团是基础，解决了客户需求的一个个痛点。但是怎么能为客户创造更大的价值？我们认为，将不同的品牌、产品进行连接、形成闭环，将是一种有效的方式。
复星所说的闭环，绝非简单的商品叠加、捆绑销售。核心是围绕客户的需求、生活方式，带来价值的增量。如果我们的闭环服务不能为客户带来1+1>2的效果，那也没有存在必要了。
比如复星做保险，尽管成立来三年发展的速度很快，但我们所追求的不是规模，而是将健康险与医疗服务、养老康复、健康管理和医药等等大健康产业连接起来，为客户提供一个完整、高效、高质且价格可控的一站式服务。也就是说，复星联合健康险的客户买到的不仅仅是一张保单，而是整个复星大健康的服务。
就像保险公司基本都不会给病人投保，但复星联合健康险愿意。我们推出的“乳果爱”产品，是“带病投保”类产品的试验性尝试，我们希望通过为客户提供有效的健康管理服务，来减少疾病复发的可能性；同时，当客户疾病复发时，我们能为客户尽早提供有效的就医服务，降低风险发生率。我们觉得，病人才更应该得到关爱和保障，复星非常重视这类人群的需求。这样的闭环，客户和我们都将共同受益。
此外，复星现在的旅游生态闭环也做的不错，我们通过Foliday会员系统，把原来的低频旅游业务延伸到了更多高频的产品中，现在已经发展出了包括Club Med Joyview、Miniversity等产品，也获得了很大的好评。还有，我们现在跨产业的年轻家庭生态闭环也已经提供了从婚恋到结婚，再到生育、育儿一系列的服务，环环相扣。以及我们以豫园为旗舰的东方时尚生活方式闭环，也在复兴我们的国潮。
未来，我相信复星会有更多满足不同消费者需求的生态闭环。
横向生态整合
在做好垂直产业整合和闭环服务以后，我们就要把这些都横向整合起来，智造复星“健康、快乐、富足”的生态。所以复星现在非常明确，要以科技驱动，围绕家庭客户需求，打造一个全球幸福生态系统。
要形成这样的生态系统，核心抓手有两个：
通融的心态和智能中台。
这两天很多同学跟我说，复星内部产业协同不到位，有很多痛点。原因是什么？我觉得最重要的是大家的心态问题。复星的文化价值观里有一句话，叫秋天的账本。很多人现在事情都没开始做，就要把后面的功劳先算清楚，这个心态还怎么做事情呢？我们首先要把事情做起来，而且要做成、做好，然后我们一起算贡献。在复星的体系内，只要把事情做好了，无论之前有没有讲清楚，最后一定会秋后算账。
我们已经进入了一个大数据、AI的时代了，没有智能化的中台系统的打通是不行的。复星积累这么多数据，集团和核心企业之间不通，核心企业和被投企业之间不通，怎么能够做到客户的互相转化呢？
所以，复星要通过数字化、智能化手段打造智能中台。而且我们还要在底层技术上弯道超车，不要把已经被淘汰的技术重做一遍，要预见未来十年的技术趋势，要用区块链、AI为底层架构去打造我们的智能中台。
最后，我还想强调一点，复星要加强BD能力，而且是联合BD能力。复星的产业很多，一些产业可能是最强的，但复星胜在团队作战。足球界有句话，叫“足球是一场11个人的游戏”，可能单个球员都不是顶级球星，但我们是一个team，作为团队，可能实力要远强于对手。所以，复星要把投资能力内化到产业发展里，也要把产业发展能力内化到投资中去。
协同、跨界、系统，我们要通过横向、纵向整合，以及闭环生态思维，实现复星生态的建设，支持在生态中产生更多的爆款产品。
这就是复星的方向。
本文来源：广昌看世界
作者：复星国际董事长郭广昌
7月21日，湖畔校董、复星国际董事长郭广昌在复星上海总部为湖畔学员们授课一天，讲述了企业如何穿越周期、实现业务重建。郭广昌以地中海俱乐部、LANVIN和狼队为例，解释了复星为何会选择投资一些不被看好的企业，以及如何帮助他们实现逆袭。
在资本市场，很多人倾向于投资一些前景很好、处于上升态势的企业，而复星有时候的做法比较另类。过去这些年，复星投资了很多企业。有人发现，这些企业中有一些在我们投资时正在走下坡路，是不被外界看好的、没人想投的企业。
比如，地中海俱乐部股价最高的时候是150欧元，而我们投资的时候，股价只有不到十分之一；LANVIN我们跟踪了三年时间，最后投资的价格也比较低，因为它那几年一直出现各种问题；狼队在上世纪60年代曾经很辉煌，但我们投资的时候光芒早已过去了。
复星常说，站在价值的地板上与周期共舞。但是有些企业的价值地板是会变的，可能只有它原来价值的十分之一、二十分之一，甚至可能是负数。但为什么我们依然愿意投？不是碰运气，而是看重了它们身上的一些独特的东西。
地中海俱乐部、LANVIN、狼队是三个比较典型的案例，从中可以看出复星在投资一个势头向下的企业时到底有什么样的判断标准。需要说明一下，复星并不是专门选这类企业作为投资对象，但遇上这类企业，我们有自己的一套评判体系。
毫无疑问，投资一家正在下滑的企业充满风险，可能让你很受伤，所以在选择时首先要考虑的是，这家企业有没有业务重建（Turn Around）的基因存在。简单一点来说，就是它是否值得你花精力去救。
为什么地中海俱乐部值得去救，因为我觉得它的基因是好的。首先，地中海俱乐部的商业模式是对的，一价全包、家庭模式在全球有比较牢固的基础，在中国也非常受欢迎，因为中国的旅游最重要的是看小孩的感受。其次，它在全球还有70多家度假村，全球布局做得不错。
再来说说LANVIN，它是法国历史最悠久的高端时装品牌。在此前复星跟踪LANVIN的三年里，LANVIN的确出现了很多问题。但是有一点，仍然有很多消费者在期待LANVIN什么时候回来，LANVIN什么时候可以设计出好的产品。
这就是品牌的魅力。即使它犯了错误，让消费者失望过，他们还是会想着它、念着它、等着它。这就说明，LANVIN的品牌基因是好的，值得你重新去做。
还有狼队。复星说要做家庭消费，体育是很重要的一块内容。足球这块比较值得投资的只有英超的俱乐部，因为德国不让你控股，西班牙和法国基本上只有一两家球队特别强，其他球队都没有什么希望。
我们扫描了一圈，还是没投英超的球队，因为太贵了，要三、四亿英镑。为什么最后选择了英冠的狼队呢？虽然狼队那个时候早已没有了往日的辉煌，但我们认为狼队的未来不仅仅是足球，它的基因扩张性好，名字好，logo很有辨识度。
也许未来会有狼队中国甚至狼队美国，狼队时尚也会跟运动潮牌结合，品牌扩张性很强。复星不是说只做一个足球俱乐部，而是首先要看有没有打开空间、实现业务重建的基因和可能。可以看到，不管地中海俱乐部、LANVIN还是狼队，我们最看重的都是它们的基因。
当然在投资了这些企业后，接下来做什么其实更关键。因为价值不是投出来的，而是管理出来的。
地中海俱乐部我们最开始是小股东进入，对这个行业有更好的了解后，就说服了管理层和其它股东让我们变成了大股东。成为大股东后，我们做的第一件事就是让产品更接近客户需求，比如根据中国客户的消费特点，开发了更靠近城市的JoyView产品，现在已经有三家JoyView开业，非常成功。
第二个就是数字化，地中海俱乐部以前的数字化做得不够，还有直销比率也偏低。但我们知道，未来的M端一定要和C端相互打通。所以我们强化了地中海俱乐部的数字化营销和直销能力。同时，我们还将它的产品线更明确定位于中高端，尤其加大了在滑雪产业上的布局力度。
对于LANVIN的能力加强，我们在投资后就更换了它的CEO，并选择了年轻、极富天才的新设计师。今年，来自LANVIN的好产品也的确让粉丝们眼前一亮，效果很好。此外，我们还把复星在影视、体育等方面的大量资源都拿来支持LANVIN的发展，加速业务重建的过程。
而对于一个足球队来说，最重要的就是球员、教练。我们在收购狼队后，也曾多次调整教练，最后才找到现在的Nuno，最符合狼队的特点。同时，我们除了对一线队伍的加强之外，还非常注重青年球员的培养，现在我们就有一支非常优秀的U18队伍。
除了以上这些，帮助这些企业实现“业务重建”，复星还是有一些很重要的工具：
比如“百日计划”，充分利用项目交割前后的两个“一百天”——投资前一百天要 “望闻问切”，知道有了这个企业之后要做什么；交割后的一百天，马上把该对接的都对接上去，项目人员要全部到位。
我们还有个“红黄绿灯制度”。红灯代表有重大风险或者偏差较大，黄灯代表有一定风险或偏差中等，绿灯代表无风险或者偏差较小。我们会把主要精力花在亮起红灯的地方，这样能更聚焦。
当然，并不是所有企业都能实现“业务重建”。复星在做这类投资时是很谨慎的，我们选择投资的企业有很强的独特性，一旦投了就会倾注全力去帮助它实现业务重建。从目前来看，效果都还不错。
但这个过程，我们也是如履薄冰。就像一些人会说，复星收购地中海俱乐部和后来的成功是偶然性大于必然性。实际上，整个过程中，每一步我们都可能选择放弃，投后每一步都是试错和不断的提高。
所以我一直觉得，战略选择的方向感和机会出现的偶然性，两者一定要相结合，没有一个成功是必然的，成功都是偶然和必然之间所谓的不确定性，我们追求的恰恰是在不确定性里面让成功的概率越来越高。
做企业就是在和不确定性与偶然性打交道。如果你想在思维模式里找必然性，那就错了，你是要找的是成功概率，这只能通过不断试错、不断提升自己来实现，而且还一定要对未来的不确定性充满敬畏感。
编辑：王元元
校对：刘昊
值班主编：魏一平
本文来源：湖畔大学，已获授权
微信编辑：顾舒徐
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