一阵刺耳的电话铃声，看了一眼闹钟，才早上九点半。
我在休假，难得一个月的假期。不用操心业绩，不用面对老板，不用担心同事，把所有的烦恼都抛到脑后。进公司三年了，第一次这么悠闲的享受假期。做做自己想做的事情，爬爬山，会会朋友，睡个懒觉。时间过得真快，一个月就要过去，我的假期也要结束了。
这个电话，让我从睡意全无。电话是主管Y打来的，这个月的业绩只有三单。
元旦以后，新年以前是我们业务的淡季。客户在这个时候都赶着回家了，谁让深圳是个移民城市呢，我们的同事在这个时候也都没心思做业务，心也早早地飞回去了，这些因素导致了我们一月份的业绩很一般。我选择在这个时候请假也是考虑到这一点的，因为即使一月份毫不放松业绩也很难如人意。但是如此糟糕的业绩也完全超乎我的想象，而Y告诉我的这背后的原因更让我措手不及。
先说说公司的情况吧。
SX公司成立于1999年，是较早在中国从事互联网营销服务的公司。主要为中小企业用户提供网络营销软件，帮助中小企业利用互联网将自己的业务拓展到国内外。
随着非典过后企业对于互联网的重视程度越来越深入，互联网行业整体得到了高速发展，公司开发的软件也获得了众多中小型企业和网络营销专家的认可，销售业绩一年高过一年，公司规模也是在不断地扩大。从一个几个人的小公司发展到一个有点规模的公司。在上海、北京还设立了办事处。
公司由总经理和技术部经理合伙创办。除技术部外，公司还设有渠道部，直销部，市场部，客服部，由总经理负责。渠道部负责全国各地的市场，直销部负责深圳市场。
再说说直销部的情况吧。
我所负责的是SX直销部，面向深圳市场。业务员可以发展代理商，也可以开发终端客户。
我很努力，我把直销部当成我的试验田。我不断的完善直销部的制度，也不断地提高对业务员的要求。我接手直销部的时候直销部只有三个人，现有的直销部人员基本都是我招进来的，目前下设两个业务主管，每个主管部门十个人。我在部门内部很有自己的原则，他们比较怕我，他们说我很强势。
直销部员工学历基本在大专以上，但是销售经验丰富的可以适当放宽。我一直倡导顾问式营销，给员工提供大量的基础知识培训和日常经验交流，只要他们勤奋好学，都有更大的发展空间。
目前市场上只有一款非常类似的软件DJ，上市时间不久。我们的顾问式的营销团队是我们的核心竞争力，可以这么说：深圳市场上没有竞争对手。经过一整年的努力，我们的业绩较上一年翻了300%。
公司计划在新的一年扩张直销部，从现有的二十人发展到四十人。而新的主管人选将从内部提拔，也就是现有的业务能手里面提拔两个人。这两个人选我基本已经想好了，就等着来年宣布了。新的一年业绩会更出色，我有这个信心。
可这个月怎么了？
这个突如其来的电话把我搞晕了。来电话的业务主管Y，她在我休假期间管理直销部。
一个月只出三单这种现象如果不是有特别的原因是不太可能出现的，虽然我不在公司，但是1月份我们还是搞了些促销活动，至少几十个单没有问题。
她接下来跟我说的事情让我很难平静，问题应该就出现在这里。直销人员A将代理商的货卖给了她自己开发的客户，所以她本月零单，而这个代理商是她的好朋友。现在部门内部人员基本都知道此事。
我非常不认同这样的行为和操守，我认为这涉及到了职业道德。
先说说A的情况。
A是直销部的业务能手之一。个人能力强，业绩还稳定。她的学历并不高，只有中专文化，但是学习能力强，好学，亲和力很好。她在内陆做过保险，后来因为个人感情问题离开河南老家，独自一个人来到深圳。在深圳做过很多工作，包括在饭馆推销啤酒。辛苦活做过，不发工资的工作也做过。她从不掩饰对钱的喜欢，尤其在发工资的时候，大家都叫她“小算盘”。她很喜欢现在的工作，因为这是个高科技公司；而且只要付出就有收获，更重要的是从不拖欠工资。她对我很感激，我把她招进公司，还很认可她。但是有时候很固执，认死理。有些感情用事，爱冲动。
A是我看着成长的，很高兴她的好学以及一点一滴的进步。她是我下一年的新主管人选之一。
她怎么会出现这个问题？以我对她的了解，她不会有这个心眼啊。
上班第一天，我查了我们的业务系统。我们业务员跟进的客户在业务系统是有跟进的。代理商销售的客户也是有记录的，我们深圳地区代理商寥寥无几，其实一比对就很容易发现大概有哪些客户是这样销售的。而且居然还发现了不止她有问题，这让我更难以接受。
情况很糟糕。我一直在思考怎么跟她沟通这件事情。我需要了解这个事情的来龙去脉，避免以后再出现这样的问题。
在公司的楼梯间，我们俩第一次沟通这个事情。这个地方是我们常用的交流场所，每次都很愉快，可这一次的话题很沉重。
“代理商这个事情是怎么回事？”我开门见山。
她：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我帮他出。”
我：“哪个代理商？”
她：“赵刚”
我：“业绩不好，可以想办法帮他解决，你觉得这样做是在帮他吗？”
她：“当然是在帮他了！要不货都压在手上。”
我：“纯粹的帮忙吗？如果是这样，为啥要把你的意向客户给他？”
她：“更快速帮他。”
我：“你觉得这样做有问题吗？”
她：“还好吧？有什么问题？我帮代理商有错吗？”
我：“可是我了解到的是你并没有这么单纯的帮助代理商，你还拿了佣金是不是？”
我接着说：“发展代理商的时候拿了公司付给你的佣金，现在帮代理商销货再次拿了佣金，你有无想过你是公司的在职员工，公司付你底薪啊！而且你在公司开发的客户那是占用的公司的资源，这些你都想过吗？”
她：“我又不是第一个这么做的，我只是跟B学了而已，他做的时候你们为啥不管？你们也没有说这样是不可以的啊!”
我很生气，甚至是愤怒，我这么辛苦培养出来又这么信任的人居然并不认为她这么做有错？这难道不是人人都应该明白的事情吗？
这次谈话不欢而散。她说的B，更让我难过。
他是另外一个业务能手。这是个男孩子，湖北人。业务能力很出色，他的优势在于特别会说话，说的都是你喜欢听的；特别有人缘，公司的人跟他关系都不错。他跟A的私交很好。他很灵活，但是缺点却是他太灵活了，对管理者是个考验。
B是第一个这么做的，他告诉了A。A的学习能力很强，如法炮制，从我查过的记录看，B做了三单基本就没再继续了，而A做了将近十单。只是A做的太暴露，有点得意忘形，而且她也真的认为这个事情并没有多大的错，所以导致部门内部人基本都知道，也才暴露了自己。
我找B谈了一次，B很快承认错误，并愿意听从公司处罚。
现在该怎么做？
A和B正是我的新主管人选，我该怎么办？我把这个事情汇报给了老板，老板说直销部的事情我自己处理。
直销部发展代理商只有半年时间，有些问题是我之前没有考虑到的，而我1月份不在公司正好给了他们机会。但是这不代表不用处罚他们。
我做了个处理决定：罚款和通报批评。B罚款5000元，A罚款15000元。（一个单的佣金在1000左右）
A并不服这个决定，找我谈了一次，觉得罚重了。而我坚持这样的处罚决定。
我：“这个事情虽然公司之前没有规定不能做，但是我们用脑筋想想就知道不能做，不是别人做了你就可以做的，你要有自己的原则。”
她：“我并不是有意犯这种错误的，如果你们及时发现了他的错误，也许就我就不会跟着这么做了。所以不能罚那么多钱。”
我：“不是说公司没有责任。你首先应该反省自己做错了什么。”
她：“你这样做就没意思了，我帮代理商销货，也就相当于帮公司销货。大不了不做了，反正我不会交这么多罚款!”
她辞职了，我并没有挽留她，在这件事情上我不想妥协。一个月后她离开。
雷达
点评：
销售人员飞单，很多公司都有这种情况，这是很难管的难题。但一个业务员连续飞10单，而且自己的业绩挂零，很少见。
先分析一下A飞单的原因：
1）原文：(她：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我帮他出货”)，这个理由很牵强，帮代理商销货太没说服力，如果真是帮，不会连飞10单，自己业绩却挂零。
2）楼主休假一个月，给A有了放肆的机会？这点会影响事情的发展，但B的列子证明了这也不是主因，楼主在公司的时候一样发生了这样的事情。
3）机制有问题？在销售团队的管理中，机制是最不可靠的，因为再完好的机制也有利益不对等的漏洞。这点也不是主因。
4）对A有直接利益影响。想来想去，这是最靠谱的原因。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。我所见过的所有飞单也都是这个原因。
再来看看事情的进展、结果和影响。
进展：楼主了解了事情的来龙出脉，找A沟通了一次，找B沟通了一次，然后在没有找到平衡点的时候定了处理方案。
结果：B愿意接受处罚，A选择了离职。
影响：
1） 对A的影响，A失去了一份工作，保住了自己的已得利益。（晋升先不谈，A还不知道这事）
2） 对公司的影响，根据二八定律，A是属于20%，公司损失了一名业绩非常好的员工，辞职后，A有可能还会跑到竞争对手那里去。正面的影响是公司表明了打击这种事情的决心，以儆效尤。效果待后续观察。
因此，我认为楼主对这个事情处理是不妥的。公司直销团队单月总共只有3单，A却挂了10单在外面，这说明事情的严重性，但同时也说明A在有很重要的作用。我们做销售过来的人都知道，业绩做得好，不但同行竞争对手在挖，连相关行业的公司也在挖，所以A的辞职决定会说得那么淡然。公司用一个业绩非常好的员工的离职为代价，以希望达到以儆效尤的结果，这代价有点大。说这个代价大，一是A离职了；二是我不看好能达到预期效果。一旦面临利益的不对等的情况下，绝大多数销售人员在利益和道德面前总会选择利益。要想达到效果，建议要更多从预防这种事情去下手。
如果是我来处理这件事，我可能这样做：
这个事情，三方面都有责任，公司没有相关的制度规则，代理商违背了商业道德，A违反了职业道德。本着考虑公司利益的原则，我会偏向于保守一点。
1） 让代理商承担公司的经济损失责任，这种事情代理商不放诱饵，业务员也不会上钩。A属于二八定律的20%，这个代理商却属于二八定律的80%，对代理商的处罚可以重点，让其他代理商以儆效尤。
A也要处罚，但不要做到让她辞职的地步。除了金钱上的处罚还可以外加一些其他处罚手段，比如写检讨、大会批评等。
2） 私下沟通处罚事情的时候可以向A暗示晋升的事情，让A能最大限度的接受处罚。至于以后升还是不升，就看其表现了。JOAN0904也说得蛮好：“不教而杀视为虐”。毕竟这事公司也有一定的责任。
3） 马上出台相关制度，高调宣布处罚的事情，同时表明公司的立场和决心。
关于预防类似的事情再发生的一些建议：
1） 有直属销售团队（包括分公司或者直销团队）的区域不放代理，这些地方放代理等于是为直属销售团队树立竞争对手，而代理商的政策相对业务员会更好，会导致恶性竞争。
2） 招代理商的业务区域在直属销售团队的业务范围之外或者是直属销售团队没法顾及的周边小区域。
3） 出台相关规定，直属销售员没有招代理商的权利。做得好的直属销售人员知道了代理商的政策后，会有两种事情发生，一是自己做代理去了；二是为了拿更高提成，飞单到代理商那里。
4） 成立专门的合作加盟部门，专门负责招商和代理商管理。在代理商和直属销售员之间建立一道信息隔挡墙。
5） 加强违规政策的宣传和道德教育，这种事情经常的在提醒、宣传，发生的概率会相对小一点。
宋锦添
点评：
这个案例有意思，雷达把这个它翻出来，回答完，让我有收获，同时不吐不快。
我的观点如下：
1、绝对是机制问题。
管理，就是管人，哪个公司若把人的善性与智慧发挥出来，抑制恶性与弱点，这个公司就赢了。
管理问题以及公司制度的建立，有三类，就是扁鹊和大哥、二哥。
扁鹊被誉为神医，因为，病人在病入膏肓时他能妙手回春；
扁鹊的二哥名声其次，因为，他是在病人刚发病时就能发现症状，而医治。
扁鹊的大哥名声最低，因为，他在病人没发病前就为病人做了预防。
因此，当有人问到扁鹊，兄弟三人中的医术谁的最高时，扁鹊说是他大哥。
管理者也分三个层次，最好的管理者是预见并建立管理机制；其次，是事情在端倪期即制止；最次的是整天围着问题转，出来一个解决一个。
企业如同人的身体，病是多种多样的，防不胜防。但是，人性和身体是一样的，面临同样的情况时，大致都差不多，极好和极坏的都是少数。比如，来了某种病毒多数的人容易得某种病。
比如，上面的营销制度，业务员可以直接发展代理商和终端客户。这个制度在设立时，制度的制定者就应该将自己置身其中，前后考虑、左右攻击，看有无漏洞。
如果我没理解错的话，情况是这样的：A如果将自己开发的代理商（左手）给终端客户（右手），就这样左手倒到右手中，A得到的提成会高于从终端客户那里的提成。而且，A在开发到了代理商时，公司还有提成。
我自认为是人品非常好的人，绝对比一般人要强——这从我在家人、朋友中的人缘即可看出。但是，如果是我，我可能也会采取A的做法。原因是：
（1）公司没有制度规定不许这样做——漏洞人人都会钻，人性的狡猾是管理中的防不胜防，天性如此，如猫闻到腥味脚步不知觉中就会被引诱；公司管理，绝对不能靠有高道德素质、高免疫力的人自律。
（2）公司实际上没有损失，业务员没开拓终端客户，不就是这样吗？
（3）如果一个制度，钻漏洞的人不只一个，那肯定是这个漏洞太大了！！
一个人也好，一个公司或管理者也好，如果别人欺负你，那一定是有你自己的原因，是你自己招致的，多数人都恃强凌弱。
2、公司对A和B这样的惩罚力度不妥。
好像是陈征胜说过，一个好的制度，可能让坏人变好；一个坏的制度，可能把好人变坏。
我们都知道，大人惩罚孩子一般是这样的，第一次犯错，批评教育：“以后不许再犯了啊，这事如何如何不好，再犯凑你。”
我们公司面对没有制定制度但又给公司带来实际或潜在危害的行为，采取这样的办法：
（1）马上向大家说明行为的危害性；
（2）由大家参与讨论，当事人该如何处罚；
（3）开始时有人争论，让当事人全部负责，后来又有不同声音。结果是，当事人、经理和公司都相应地按比例承担，因为管理者有责任、公司培养人需要花费成本。教训要大家一起长。
（4）大家一起讨论，如何杜绝此类事情再度发生，以及再发生时如何处理。
大家参与制定的制度，是最公平、最准确，也是最容易得到执行的。
3、管理者要对人才进行保护。
越是人才，毛病越多。何况在我看来，A没什么大毛病，很多女人都爱算计，如果把她用好了，她同样也会为公司算计的。
公司对人才的保护，就是公司要制定抑制人的劣性暴露的制度，把最坏的情况想到。制度从来都是针对“劣性”的，管理者想不到“劣性”是管理者的幼稚。有“劣性”的人，也许他自己根本就不知道是“劣性”，如果不制定制度，如何让他不犯？
公司不制定制度，人的劣性一旦暴露，当事人没面子，同事也不能容忍，这等于把人才推走。
如果是我，我对楼上的公司下面这样管理：
1、马上建立制度。比如，只建立代理商——这方面我不太懂——但我认为业务员又发展代理商又做终端客户，肯定不行，要么在利益分配上改革，否则，不飞单不现实。一是利益分配问题，二是产品价格可能混乱。
2、对公司没有制定制度而钻漏洞的人，处罚要有度。
3、经理要熟悉整体团队的运作及重要人员的情况，尽量做到提前制定相关制度。制度也像流行趋势，提前半步是流行，提前早了，没用。
4、看流程上是否可以分割，一个人或一个部门全部掌握一件事情的流程，这种作法本身就有弊端。比如，增加公司的客服部门，统一管理客户。
5、业务人员的奖金可否分期奖励？对于业务突出的人员，除了应有的奖励，年终还可能有奖励。
6、可能的话，业务人员应该有部分押金。分期或年终的奖金及押金，只是一个小小的辅助手段。
7、明确公司的职业道德，设立“电网”，触电必死。
最后，我对楼主处理此事，有看法的是：事情的发生，全都归到下属的人品，而没有一句责任归于自己，因此，才导致处罚重了A而使A离去。
管理者休假是休身不休心，了解情况和监督公司是必要的，凡事不会是突然发生，一个月下来才知道，这是管理者的失职。
没有自省精神的管理者，手下多是流水的兵，人才更难留，累死都不知道自己是怎么累死的。
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