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案例:走出培训与人才流失的怪圈

作者:何辉 胡迪

出处:人力资源

一、员工bye-bye没商量

某知名饭店集团非常重视员工培训,成立了员工培训中心。凡是新招来的员工.一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训.费用全部由饭店承担.2004年该培训中心已经先后培训了5届员工。然而由饭店花大本钱培训的员工.在近两年先后跳槽.相当数盘的核心员工也是“挥手自兹去.bye-bye没商量。

这种现象其实并不是刚刚开始的。第一届参加培训的员工有40位,可最终只有10人留在了饭店。当时这个情况并没有引起饭店管理者的关注,他们认为这不过是偶然现象而已。到了第二届、第三届,剩下的人更少,只有六七个人。这时,饭店的管理层才如梦初醒,认识到:在培训和留人的环节上出现了大问题。

在被问及离职原因时,决意离开的员工大都认为:在这里自身价值得不到体现,缺乏晋升机会,绩效与薪酬不挂钩,工资和福利待遇差,这使得他们在工作中缺乏积极性,最后选择了离开。

面对人才的大量流失,饭店对继续培训员工意兴阑珊。谁不担心自己辛辛苦苦培养的员工成熟之后一走了之,白白为他人做嫁衣裳?

饭店取消了培训中心,后来的员工也就没有什么培训了。可是,省了培训费之后,饭店的服务水平与员工的专业技能每况愈下,口碑大不如前,景况愈加萧条,人才流失更为严重,经营陷入了严重的危机。
 

二、给培训把把脉
 

什么原因造成了企业在培训资源上的浪费呢?

第一个原因是培训目的不明确。培训的最终目标是为了企业现在和将来的发展。培训目的不明确体现在无法对培训需求进行分析上。在上述案例中,培训缺乏清晰的目标,所有新招来的员工不分岗位职责、不分发展潜力,一律接受长达一年的培训。这种培训没能做到因人有别、因岗而异,变成了“为了培训而培训”。这样,培训支出不仅不会为企业带来任何收益,还会损伤那些富有进取心和发展潜力的员工的积极性。

第二个原因是只重视技能培训,忽视态度培训。很多管理者认为培训很重要,但他们认为能体现这种重要性的仅仅是员工的知识和技能水平,对于培训在其他方面的作用如对企业文化的传承、企业凝聚力的加强、员工工作热情的激发等,都没有足够的认识。因此,一旦员工技能得到长足的提高却又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神,就免不了另攀高枝,最终的结果只能是员工离职率居高不下,企业的培训投入也会随着员工的离职而付之东流,从而形成这样一个“怪圈”:给员工的培训越多,员工走得越快;而企业在培训方面的投入减少,员工就会产生不满,人员流失更为严重。

第三个原因在于培训后的激励制度不配套。培训激励制度主要包括公平竞争的晋升原则和以能力、业绩为导向的分配原则。对于经过系统培训、知识技能有明显提高的人员,企业不仅要及时、适当地加以任用,而且要适时地承认其新的价值。在上面的案例中,新员工接受培训后,能力有明显提高,而饭店却没有意识到这些改变,没有为其调整薪资,也没有提供较好的福利待遇和发展空间。企业可能这样认为,员工的能力是企业花巨资专门培养出来的,员工理应心怀感恩地为企业服务。然而,现在是开放的市场经济时代,员工经过企业系统培训和实践后,其市场价值已大幅提升,企业必须承认这一事实并付出与之相应的价格。员工对企业确实会心怀感激,但也希望自己的价值获得承认,否则很难要求他们长期抵挡其他企业高薪的诱惑。

第四个原因在于没有建立培训风险管理制度。在培训之初企业应与受训者签订培训合同,明确双方的权利义务和违约责任。本着“谁投资谁受益”的原则,应适当考虑培训成本的分摊和补偿。可以根据员工学习成绩的好坏以奖惩的性质调整企业和员工各自承担的比例。当然,这种风险管理制度只能作为事后给企业的一种补偿,如果前面三项工作没有到位的话,很多受训员工宁肯支付违约金也会离职。所以,不能把违约金作为降低员工离职率的唯一手段。

以上的几种原因导致了企业的培训资源产生浪费,不能达到预期的结果。作为企业的管理者,当他们看到企业的资源这样白白损失,第一个反应就是削减培训开支,殊不知这就造成了一个恶性循环:培训费用支出减少,员工的技能得不到提高,市场竞争力下降,企业的经济效益下滑,人员纷纷流失,而培训费用的支出不得不进一步减少……
 

三、走出“培训——流失”的怪圈
 

怎样解决这样的问题呢?怎样将企业引出这样一个“怪圈”呢?

首先,要重新认识培训。培训是人力资源管理中的一个重要环节。每一个员工在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素:能力和态度。提高员工能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。通过培训来传承企业文化、增强企业凝聚力是培训在更高层次上的功能这对于许多企业提出的’‘创百年企业”的目标有非常重要的意义。

对于员工来说,如果企业有良好的发展机会他就不愿意离职。因此公司的高层管理人员在制订员工培训策略时,要将企业核心的价值观、经营目标、企业文化等纳入培训体系,同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中,这样员工才能真正忠诚于企业。在Intel公司,新员工培训基本上不涉及技术内容,很大部分是讲Intel文化,详细介绍Intel的发展方向和发展战略。通过这种熏陶给新员工“洗脑”,让他们认同公司的价值观,与企业真正融为一体。

其次,要紧扣企业目标进行培训。企业培训的最终目的是为了实现企业的经营目标。因此,培训前有必要对企业的战略和经营目标有一个清晰的认识。企业战略是制订长期培训计划的基础,而经营目标则是制订短期培训计划的指针。如果企业在下一阶段的目标是扩大市场、增加销量,就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面;如果企业准备加大新产品的上市步伐,延长现有的产品线,则应该为研发人员提供更多的培训机会;如果企业在未来一年内工作目标的重点是提升企业内部管理水平,对企业内部流程进行重组,对于管理人员的培训就应有更多的投入。总之,要从一份培训计划书看到公司的发展目标,这样的培训思路才可以不会跑偏,实行起来才能避免无的放矢。

第三,一定要完善企业的培训制度。企业的培训制度是指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章及政策的总和,它主要包括入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度和培训风险管理制度。入职培训制度就是规定员工上岗之前或任职之前必须经过全面的培训,它体现了“先培训,后上岗”的原则,有利于提高员工队伍的素质,主要适合于新员工的培训。激励制度和考核评估制度是企业培训得以成功实施的配套措施和有力保障。培训激励制度主要有4项,包括岗位任职资格、业绩考核标准、晋升规定和以能力与业绩为主导的分配原则。也就是说,员工只有在接受培训以后,才能完全具备任职资格,达到业绩考核的标准,才能获得晋升机会。而由于培训所带来的各方面的提高其薪资待遇才得以调整。
 

培训考核评估制度主要分为四个层次的评价:反应层次、学习层次、行为层次和效果层次。大部分企业对于培训结果的监控只是放在前两个层次上,即只对培训的现场状况进行考评(如培训讲师的表现、对受训员工所学知识或技能的检验等),而忽视培训对员工日后行为习惯的影响,甚至对于公司整体绩效的影响也不去跟进,但这恰恰又是管理者最为关心的问题。培训的终极目的是让员工将学到的东西在工作实践中发挥作用,所以对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。

如何进行行为层次和效果层次的评估呢?实践中比较有效的做法是:在每次培训结束时,要求受训员工根据培训时所学习的内容制订下一阶段的行动方案,并将该行动方案与员工的直接上司沟通,以便在一段时间后对员工进行评估。对于效果层次的评估可以从两个方面进行:一是从员工的工作完成情况、准确度等方面来评价;二是从整个公司的培训收益来评估,如员工满意度调查,成本效益分析、离职率等,这些都是很有效的判断指标。    

通过制度规避培训风险要考虑两点:一是企业根据《劳动法》与员工建立起相对稳定的劳动关系;二是根据具体的培训活动,考虑与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。

最后,有条件的企业可以建立人才流失危机预警系统。本文开头的案例就是一个很深刻的教训:参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极态度,并没有引起饭店管理人员的关注和警惕。这表明:饭店没有人才流失的危机意识,更谈不上建立人才危机预警管理系统。危机管理一定要防重于治,在具体的处理过程中,要以员工利益为重,坚持与员工积极沟通,树立以人为本的理念,制订具有吸引力的薪酬制度,在物质上以待遇留人并在精神上尊重人才、关心人才、爱护人才。同时,要建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制,运用经济和法律的手段约束员工行为,保障企业各利益主体的合法权益,减少人才流失给企业带来的负面效应。

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