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在企业中，管理者一般都起着承上启下的作用。他们需要负起监督下属工作的责任以及协助组织达到目标的任务。很多新手管理者都总是走一步算一步的执行管理职能，但经常会出现很多管理混乱的“症状”，比如：
刚从一线的骨干员工变成管理者，不知道自己应该从哪些方面做出改变；
每天花费很多时间处理与上司、同事和下属的关系，结果却几乎没有一件事情让三方都满意；
工作时间一直处于忙碌状态，甚至有时要用休息时间加班，可是工作成效却不显著。
从一名新手管理者到一名合格的承上启下的管理者，通常要完成两次进化：管理者思维模式的变化和管理者角色的变化。
管理者思维模式变化
成为管理者之后，工作环境和身份发生了变化，这时候就需要根据外界的变化改变原有稳定的思维模式。总的来说，管理者的思维模式需要四个方面的转变。
1.从技术专家到管理者
绝大部分管理者是由高绩效的员工提拔上来的。从技术专家转变为一线管理者，工作内容发生了变化，变成了管理的任务和技术专家的任务并存状态。随着管理岗位的提升，工作内容逐渐向管理任务过渡，开始要学会纵观全局。
2.从个人绩效到团队绩效
在成为管理者之前的绩效是个人绩效，可以说是一个人吃饱全家不饿。成为管理者后可没那么轻松了，从原来的关注自己的绩效变成关注整个团队的绩效。这时的绩效应该用“木桶理论”形容：盛水的木桶，如果有一根木头比其他木头短很多，这个木桶无法盛满水。如果团队中有一个成员的业绩不好，管理者要马上予以关注，并设法解决。
3.从与人沟通到与团队沟通
无论是不是管理者，都需要在工作中与别人沟通和交流。但两者仍然有明显的区分。
成为管理者之前，你和你的朋友大多是同级的员工，常常有很多共同点。你或许还可以任性的选择与自己有共同话题的人沟通，排斥与自己没有共同语言的人。
但成为管理者之后，你面对的是一个群体，不论喜欢与否，你都要与每一个人进行沟通。
成为管理者之前，你可能善于倾诉。遇到高兴的事情，向领导汇报，遇到头疼的事情向领导诉苦。
成为管理者之后，你要从倾诉转变为倾听，对管理者而言，重要的是会“听”而不是会“说”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。与之相关的，你还要学会“提问”，做一名探询式领导。
4.从work for me到work with me
无疑，管理者如果能给员工一种并肩作战的感觉，一定会比单纯的管控来得更得民心。
“为我工作”像是一种利益交换，你付出劳动，我管控你的劳动报酬，还不是直接给予。这种管理思维无法刺激员工的承担意识和责任心，员工很可能会出现我的职能到哪里我就做到哪里，绝不吃亏。
而“和我一起工作”更像是一种战友情谊，互相协助的同时又能产生更大的效益，员工的“同存亡”意识较为强烈，更愿意为团队付出，个人的成就当然也会随之提升，从而实现共赢。
管理者角色变化
成为管理者之前，你主要的角色任务是做一个好下属。成为管理者之后，产生互动的“其他个体”发生了显著变化，从一个变成了三个，做一个好下属，一个好同事，一个好上司。
下属，是指相对于高层经理、大boss而言的角色。同事，是指管理者与其他部门的管理者之间相处的角色。上司，是指在下属面前的角色。做好这些角色，不仅要知道扮演这些角色需要做什么，还要知道需避免什么。
1.作为下属
作为下属的管理者，在企业中代表上司对所负责的部门实施管理，代表员工向上司反映计划的执行等情况。管理者的言行从原来的个人行为变成了一种职务行为，一种公司行为。
同时，管理者也需要具有“被管理”的角色意识。被管理的角色意识是指，不论业绩再好，对公司贡献再大，也不能认为自己最重要。其实，公司没了谁都能照常运转。
即便具备了“被管理”的角色意识，作为下属的管理者还经常会进入几个误区。
一些管理者常把自己看作是“民意代表”，反映员工的呼声，看上去是和公司对着干。但其实聪明的管理者，应当是代表公司维护员工的利益。
在部门或私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，管理者会表示同情。管理者虽然也是雇员，但在这种场合下，管理者的角色应当代表公司听取员工的意见，而不是充当员工的同情者。
在工作中，作为下属的管理者对本部门的业务情况比上司清楚，有时会认为上司的决定错误，或与实际情况不符，于是，在没有与上司沟通的情况下，改变上司的决定。这是某些一线管理者经常进入的误区。
有些管理者由于自己在企业中的特殊作用，在与客户打交道时夸大自己的作用和能力，忽视了上司的存在，造成角色错位。
2.作为同事
管理者有一部分时间会与其他同事一起工作，这里的同事是指组织中与管理者处在同一级别的其他管理者。比如销售经理和培训经理。由于每个人都倾向于站在自己的立场上看问题，对于同一问题，不同部门的管理者会因为所处位置不同得出不同结论。
因此做好同事的角色，必须与其他同事做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。其中最主要一点是要有“把同事当成是自己的内部客户”的意识。把企业内部的相互协作当做一种相互联系的内部供应链，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。
不要总觉得其他部门为自己提供服务是应该的。良好分工合作为公司创造利益而不是制造麻烦，这才是部门存在的意义。
3.作为上司
绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，或许也抱怨过上司。成为上司之后该如何比以前的上司做的更好呢？
首先要记得你作为下属时的心态，意味着管理者要有换位思考的意识。很多管理者，回顾自己的管理经历时，往往发现做了很多自己是下属时不喜欢的管理行为。
作为团队的上司，你的工作要从“团队领导者”角度出发。大致可以分为四个方面的内容。第一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事；第二，支持与服务，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事；第三，激励团队，刺激员工的责任意识；最后，才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，承担的专业工作会越来越少。
还有一些管理者老是担心事情一旦交给下属会被搞砸，宁愿自己辛苦一点也不愿意授权下属。结果自己因为一些小事情忙得不可开交，耽误了真正需要花时间处理的事情。
“水泼不进去，针插不进去”。无论什么事情都是管理者本人说了算，这种过度的自我权力膨胀也是不少管理者容易进入的误区。
有些管理者在下属面前常常扮演老好人，当下属有矛盾和冲突时，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。企业里的“和事佬”是和稀泥，只能让问题复杂，并不能解决问题。所以管理者要有自己的判断能力，什么时候停，什么时候走，任务该暂缓的就暂缓。怕承担责任也是作为领导最致命的弱点。
总之，管理者是一个多功能型人才。她不仅需要具备专业的技能，还需要具备认清角色、管理时间、授权员工和做好沟通这四方面的基本素质。在这之后，才是细化自己管理者职能的时候。
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