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管理者的进化论

2018.05.13

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在企业中,管理者一般都起着承上启下的作用。他们需要负起监督下属工作的责任以及协助组织达到目标的任务。很多新手管理者都总是走一步算一步的执行管理职能,但经常会出现很多管理混乱的“症状”,比如:

  • 刚从一线的骨干员工变成管理者,不知道自己应该从哪些方面做出改变;

  • 每天花费很多时间处理与上司、同事和下属的关系,结果却几乎没有一件事情让三方都满意;

  • 工作时间一直处于忙碌状态,甚至有时要用休息时间加班,可是工作成效却不显著。

从一名新手管理者到一名合格的承上启下的管理者,通常要完成两次进化:管理者思维模式的变化和管理者角色的变化。

管理者思维模式变化

成为管理者之后,工作环境和身份发生了变化,这时候就需要根据外界的变化改变原有稳定的思维模式。总的来说,管理者的思维模式需要四个方面的转变。

1.从技术专家到管理者

绝大部分管理者是由高绩效的员工提拔上来的。从技术专家转变为一线管理者,工作内容发生了变化,变成了管理的任务和技术专家的任务并存状态。随着管理岗位的提升,工作内容逐渐向管理任务过渡,开始要学会纵观全局。

2.从个人绩效到团队绩效

在成为管理者之前的绩效是个人绩效,可以说是一个人吃饱全家不饿。成为管理者后可没那么轻松了,从原来的关注自己的绩效变成关注整个团队的绩效。这时的绩效应该用“木桶理论”形容:盛水的木桶,如果有一根木头比其他木头短很多,这个木桶无法盛满水。如果团队中有一个成员的业绩不好,管理者要马上予以关注,并设法解决。

3.从与人沟通到与团队沟通

无论是不是管理者,都需要在工作中与别人沟通和交流。但两者仍然有明显的区分。

成为管理者之前,你和你的朋友大多是同级的员工,常常有很多共同点。你或许还可以任性的选择与自己有共同话题的人沟通,排斥与自己没有共同语言的人。

但成为管理者之后,你面对的是一个群体,不论喜欢与否,你都要与每一个人进行沟通。

成为管理者之前,你可能善于倾诉。遇到高兴的事情,向领导汇报,遇到头疼的事情向领导诉苦。

成为管理者之后,你要从倾诉转变为倾听,对管理者而言,重要的是会“听”而不是会“说”。如果你不听,你不可能了解团队成员的想法。与之相关的,你还要学会“提问”,做一名探询式领导。

4.从work for me到work with me

无疑,管理者如果能给员工一种并肩作战的感觉,一定会比单纯的管控来得更得民心。

“为我工作”像是一种利益交换,你付出劳动,我管控你的劳动报酬,还不是直接给予。这种管理思维无法刺激员工的承担意识和责任心,员工很可能会出现我的职能到哪里我就做到哪里,绝不吃亏。

而“和我一起工作”更像是一种战友情谊,互相协助的同时又能产生更大的效益,员工的“同存亡”意识较为强烈,更愿意为团队付出,个人的成就当然也会随之提升,从而实现共赢。

管理者角色变化

成为管理者之前,你主要的角色任务是做一个好下属。成为管理者之后,产生互动的“其他个体”发生了显著变化,从一个变成了三个,做一个好下属,一个好同事,一个好上司。

下属,是指相对于高层经理、大boss而言的角色。同事,是指管理者与其他部门的管理者之间相处的角色。上司,是指在下属面前的角色。做好这些角色,不仅要知道扮演这些角色需要做什么,还要知道需避免什么。

1.作为下属

作为下属的管理者,在企业中代表上司对所负责的部门实施管理,代表员工向上司反映计划的执行等情况。管理者的言行从原来的个人行为变成了一种职务行为,一种公司行为。

同时,管理者也需要具有“被管理”的角色意识。被管理的角色意识是指,不论业绩再好,对公司贡献再大,也不能认为自己最重要。其实,公司没了谁都能照常运转。

即便具备了“被管理”的角色意识,作为下属的管理者还经常会进入几个误区。

一些管理者常把自己看作是“民意代表”,反映员工的呼声,看上去是和公司对着干。但其实聪明的管理者,应当是代表公司维护员工的利益。

在部门或私下里,当下属抱怨公司的高层领导,或抱怨公司的制度、措施、计划时,管理者会表示同情。管理者虽然也是雇员,但在这种场合下,管理者的角色应当代表公司听取员工的意见,而不是充当员工的同情者。

在工作中,作为下属的管理者对本部门的业务情况比上司清楚,有时会认为上司的决定错误,或与实际情况不符,于是,在没有与上司沟通的情况下,改变上司的决定。这是某些一线管理者经常进入的误区。

有些管理者由于自己在企业中的特殊作用,在与客户打交道时夸大自己的作用和能力,忽视了上司的存在,造成角色错位。

2.作为同事

管理者有一部分时间会与其他同事一起工作,这里的同事是指组织中与管理者处在同一级别的其他管理者。比如销售经理和培训经理。由于每个人都倾向于站在自己的立场上看问题,对于同一问题,不同部门的管理者会因为所处位置不同得出不同结论。

因此做好同事的角色,必须与其他同事做好水平沟通,协调好与其他部门的关系。其中最主要一点是要有“把同事当成是自己的内部客户”的意识。把企业内部的相互协作当做一种相互联系的内部供应链,下游应是上游的内部客户,上游部门有义务使下游部门满意。

不要总觉得其他部门为自己提供服务是应该的。良好分工合作为公司创造利益而不是制造麻烦,这才是部门存在的意义。

3.作为上司

绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属,或许也抱怨过上司。成为上司之后该如何比以前的上司做的更好呢?

首先要记得你作为下属时的心态,意味着管理者要有换位思考的意识。很多管理者,回顾自己的管理经历时,往往发现做了很多自己是下属时不喜欢的管理行为。

作为团队的上司,你的工作要从“团队领导者”角度出发。大致可以分为四个方面的内容。第一,协调与计划,让每个人做他们应该做的事;第二,支持与服务,帮助团队成员屏蔽做事的干扰,让他们安心做事;第三,激励团队,刺激员工的责任意识;最后,才是做自己的专业工作,随着管理者层级的提升,承担的专业工作会越来越少。

还有一些管理者老是担心事情一旦交给下属会被搞砸,宁愿自己辛苦一点也不愿意授权下属。结果自己因为一些小事情忙得不可开交,耽误了真正需要花时间处理的事情。

“水泼不进去,针插不进去”。无论什么事情都是管理者本人说了算,这种过度的自我权力膨胀也是不少管理者容易进入的误区。

有些管理者在下属面前常常扮演老好人,当下属有矛盾和冲突时,不敢坚持原则,好坏不分,是非不明。企业里的“和事佬”是和稀泥,只能让问题复杂,并不能解决问题。所以管理者要有自己的判断能力,什么时候停,什么时候走,任务该暂缓的就暂缓。怕承担责任也是作为领导最致命的弱点。

总之,管理者是一个多功能型人才。她不仅需要具备专业的技能,还需要具备认清角色、管理时间、授权员工和做好沟通这四方面的基本素质。在这之后,才是细化自己管理者职能的时候。

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