最高阶的平台之争，一定是生态圈之间的竞争
价值网络的最高形态是商业生态系统。未来商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏，而是平台与平台的竞争，甚至是生态圈与生态圈之间的战争，单一的平台是不具备系统性竞争力的。BAT（百度、阿里、腾讯）三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态，像360这样的后来者也很难去撼动三巨头的地位。
平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。
阿里巴巴，按照马云所说，其实就四块主要业务，第一块是阿里巴巴电子商务，包括了B2B业务、淘宝、天猫；第二块是阿里金融；第三块，现在放在阿里巴巴里面，是数据业务；第四块是在外面一起做的物流体系。这四个业务模块，每一个都是一类平台，各个平台相生互动，又形成了一个庞大的电子商务生态。阿里巴巴就是在运营一个生态系统，首先做的是底层的基础设施：信用体系、支付体系、交易体系、物流体系。
而后起之秀小米也正在“软件+硬件+互联网”的“铁人三项”指导下构建着自身的平台和生态系统。
构建平台是一种战略选择。构建平台生态圈更是大战略布局。从构建平台到成就一个平台生态圈，需要一个循序渐进的动态过程。
“平台生态圈”不单是构建起一个平台，而是以某个平台为基础，营造出“为支撑平台活动而提供众多服务”的大系统。
不仅互联网企业如此，传统商业亦然。比如，万达广场就是一个平台生态圈。如果只是建设一片集住宅和购物中心为一体的楼盘，让住户与商家可以很便利的交易的话，万达也只是一个平台。但是，万达除了提供这样的地产平台外，还通过联合招商控制着入驻万达购物中心的商家的品质和品牌档次，这样就营造了一种较高端的都市生态圈。并且因此提升了整个平台的定位，使得平台上的另一方——住户得到了更好的生活体验，自然住宅地产就可以更好的销售了。同时万达广场一般选址在繁华的市区，入驻的商家在面对更优质的住户和更优质的购物中心环境时，自然有更好的营业收益和经营体验。
罗马不是一天建成的。平台生态圈也如此。因为罗马和平台生态圈同样是由多种多样、错综交织的服务体系组成的大系统。
由于人类有群居和安全的需求，生态圈最早建立在用围墙圈起来的城市上，我们管它们叫“罗马”、“京城”、“XX生态城”等等。
由于人们有日常消费购物的需求，生态圈建立在特殊设计的大卖场或购物中心上，我们管它们叫“国美”、“沃尔玛”、“万达”。
由于工业标准化生产方式的发展和信息处理与交通的需求爆发，后来这个系统也可以建立在某个硬件厂商上，我们管它们叫“IBM”、“福特”、“丰田”等等。
由于信息技术的发展和多种功能软件应用的需求爆发，这个系统也可以建立在软件公司上，我们管它们叫“微软”、“Linux ”、“Android”等等。
现在由于互联网的发展和比价、社交、便利等需求的爆发，这个系统可以建立在互联网公司的服务器上，我们管它们叫“阿里巴巴”、“腾讯”、“淘宝”、“京东商城”、“携程”、“GOOGLE”、“亚马逊”等等。
可见，平台生态圈正在随着信息技术的发展，从实物状态向虚拟状态演进。但不变的是，所有的平台生态圈都是建立在“更好的满足当前时代的多方需求”的基础之上。
谁更能把握当前时代的利益相关各方的需求以及需求发展趋势，谁就能设计出更好的平台。谁能抓住有更大价值的多方需求，谁的平台就更有现实价值，并有机会逐步打造成更有价值的平台生态圈。
如何构建平台生态圈
那么，在互联网时代，尤其对于平台型企业，我们应该如何构建自己的平台生态圈？不妨从下面四个步骤来考虑。
1、找到价值点，实现立足
把持住诸多价值链有共性的一个环节，做到相对高效，为一个或多个价值链实现更高价值，就可建立起一个平台。
步骤
阿里巴巴
第一步：
找到价值点，实现立足
1998年12月，阿里巴巴B2B网上贸易平台上线，让中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。
阿里巴巴在线，整合了众多中小企业价值链中营销的关键环节，形成了一个更高效的供给与需求信息沟通的网络信息平台。
2、建立核心优势，扩展平台
在平台的基础上，建立起如技术、品牌、管理系统、数据、用户习惯等自己容易复制别人很难超越，边际成本极低或几乎为零的无形资产优势，才能增加平台的可扩展性，在网络效应的推动之下，使平台迅速做大，以实现更大的平台价值。
步骤
阿里巴巴
第二步：
建立核心优势，扩展平台
阿里巴巴在1999年成立之初，通过免费方式吸引第一批用户，并坚持免费三年。
2000年10月，公司为更好促进中国卖家进行出口贸易，推出“中国供应商”服务。
同年，阿里巴巴举办首届西湖论剑活动，聚集了商人、政府官员和行业领袖，讨论所有相关者共同合作进一步发展互联网行业和电子商务的方法。
2001年6月，公司为更好服务国际卖家，推出国际站“诚信通”会员。年底，阿里巴巴成为全球首个会员数过百万的B2B网站。
阿里巴巴正是基于不断优化的平台系统、品牌影响力和强大营销管理系统，使平台会员数量不断壮大，最终在突破临界点后，实现了平台的价值
3.衍生更多服务，构建生态圈
在建立起来的一个平台上，为价值链上的更多环节，构建更多高效的辅助服务，能增强平台的粘性和竞争壁垒，最终可形成平台生态圈。
阿里巴巴的生态圈
通过各种业务的逐步建立，阿里巴巴已经发展成为集国内和国际B2B电子商务、B2C电子商务、C2C电子商务、电子商务支付系统、电子商务比价系统、商品信息搜索、团购等多种围绕电子商务平台建立起来的多元化的平台生态圈。在打造诚信、安全的电子商务生态环境的过程中，发育出了满足各种交易类型的网上交易平台生态系统。
阿里巴巴的多种平台共同形成的电子商务生态圈已经深入人们的日常生活，你不得不承认，他改变了人们的消费习惯。
步骤
阿里巴巴
第三步：
衍生更多服务，构建生态圈
2003年5月，成立淘宝网。业务跨越C2C和、B2C两大部分。
2008年4月，创立天猫，是中国领先的平台式B2C购物网站，于2011年6月独立运营。
2004年12月，独立出来，作为独立支付平台，向用户提供付款、提现、收款、转账、担保交易、生活缴费、理财产品等基本服务，相当于“电子钱包”的功能。
2010年3月，上线聚划算，作为淘宝网旗下的团购平台，主推网络商品团购。
一淘网，是淘宝网推出的一个全新的服务体验，为解决用户购前和购后遇到的种种问题，能够为用户提供购买决策、更快找到物美价廉的商品。
2010年4月，创立全球速卖通于，是全球领先的消费者电子商务平台之一，集结不同的小企业卖家提供多种价格实惠的产品。
通过各种业务的逐步建立，阿里巴巴已经发展成为集国内和国际B2B电子商务、B2C电子商务、C2C电子商务、电子商务支付系统、电子商务比价系统、商品信息搜索、团购等多种围绕电子商务平台建立起来的多元化的平台生态圈。
4.平台战略升级，巩固生态圈
平台生态系统的价值随着产业的发展而变化。将平台生态系统的功能向未来更有价值的价值链环节进行战略性转移和倾斜，是保持和增强平台生态系统基业常青的关键。
步骤
阿里巴巴
第四步：
平台战略升级，巩固生态圈
2004年，阿里研发中心成立。
2007年，阿里巴巴软件公司在上海注册成立，进军企业商务软件领域。
2009年9月，阿里巴巴集团宣布成立 “阿里云”，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。
2012年3月，阿里云新一代手机工程机对外曝光。
2012年8月，阿里资本投资4000万美元于陌陌，B轮融资估值2亿美金。
2013年1月，除支付宝、阿里金融、阿里云等业务外，整个集团被拆分为25个事业部。
2013年4月，战略投资新浪微博。
2013年11月，抽调集团内各领域优秀员工支持无线事业部的发展。发力“来往”、“微淘”等产品。
2010年6月，阿里巴巴小额贷款公司宣告成立。
2012年9月，成立众安在线财产保险公司。
2013年5月，推出菜鸟网络。
阿里巴巴的战略升级
在电子商务的生态系统里，永远离不开信息流、资金流和物流。依此去分析马云提出的“平台、数据、金融”的战略，我们不难发现：阿里无线是布局移动互联网，争取在移动互联时代能更好的打造信息流平台；基于阿里信息流平台的大数据而发展起来的阿里金融是在完善资金流平台；而基于“天网”和“菜鸟网络”的布局，是为了完善物流平台。能如此布局电子商务生态圈的非阿里巴巴不可，非马云不可。除此，如此布局还需要巨大的资本支撑，那么阿里巴巴在资本市场的巨大动作就可想而知，还是为了配合阿里巴巴电子商务生态圈的战略升级。
（摘自《互联网思维独孤九剑》中安征执笔的关于“阿里巴巴生态圈模式”部份内容）
