Reserve Talent selection and training solutions
华夏智业作为广泛影响力的人才选拔与培养品牌，为客户提供最佳实用价值的专业化服务。后备人才选拔与培养是企业进行战略性人才管理的重要组成因素，直接关系到企业可持续发展的水平。华夏智业“未来之星Future Stars”就是立足于企业发展战略进行高效率后备人才储备的系统化服务产品。该方案全面囊括企业后备人才需求分析、后备人才选拔与后备人才培养的关键流程与技术工具，是企业开展后备人才选拔与培养工作不可或缺的解决方案。
相关概念
1、后备人才
后备人才指针对企业某个具体岗位或等级而定向储备的人才；成为定向储备的人才既需要在日常工作中有出色的表现，又需要具备显著的培养潜力，并且能够根据公司的要求持续提升，以具备在未来阶段胜任对应岗位或对应层级工作的素质。
2、后备人才选拔
后备人才选拔指在针对企业某个具体岗位或等级未来阶段的人才需求，而在现有员工中挑选表现优秀、潜力突出的储备人才的过程。
3、后备人才培养
后备人才培养指企业在后备人才选拔的基础上，按照对应岗位或层级工作的标准要求，而对这些储备人员进行系统化培养、训练的过程。后备人才培养的目的就是通过多元化的手段，使得定向储备人员具备未来岗位或工作所需具备素质的过程。
4、后备人才选拔与培养解决方案
后备人才选拔与培训解决方案是企业全面开展后备人才管理工作的行动指南，全面阐述并指导企业后备人才推荐、 选拔与培养的全过程，展现后备人才推荐、选拔与培训的工作流程与各环节的技术操作模式，全面呈现个关键阶段的工作成果，为领导决策提供直观、高效的参考依据。
后备人才培养的价值
重视后备人才培养工作是企业在人才管理方面日趋成熟的标准。后备人才培养不仅仅是从战略视角考虑企业未来的人才需求问题，也是规避诸多人才管理风险的重要管理手段。不仅对企业有百利而无一害，而且也对员工、特别是优秀员工有着重要的意义。
1、对企业的价值
（1） 战略性人才储备：满足企业未来人才需求
（2） 化解企业人才断层的风险
（3） 增强员工对企业的认同感与忠诚度
（4） 规避外部招聘失败的绝大风险
（5） 规避核心员工跳槽的风险
2、对员工的价值
（1） 过去工作得到组织的充分认可
（2） 被组织认定具有明显的培养潜力
（3） 获得被组织快速、定向培养的机会
（4） 优先获得来自上级的能力指导
（5） 获得优于其他员工的晋升机会
后备人才管理的常见问题
华夏智业作为专业人才选拔与培养顾问机构，在为广大企业服务的过程中发现企业在后备人才管理方面存在四大显著问题，这些问题处理失当将导致后备人才管理工作功亏一篑。
1、 缺乏后备人才规划意识
华夏智业顾问发现很多企业虽然高度重视后备人才队伍建设工作，但由于缺乏必要的操作经验，往往在后备人才队伍建设方面存在“胡子眉毛一把抓”的问题，缺乏基于职系或职等的条理性，甚至在个别企业仅仅是“平时表现优秀者”别称。理性的后备人才队伍规划应结合企业未来的人才需求和企业人才供给能力做出综合性判断，并落实到具体的岗位、职系或职等上。
2、 后备人才选拔的失误
华夏智业顾问发现困扰很多企业问题是“有些后备干部经过系统化的培训后却难以胜任目标岗位的工作”还有“有些后备干部作基层管理时非常优秀，而到更高层次岗位之后反而业绩一般、表现平平了”。造成这些问题的根源是后备人才选拔工作的失误。
大部分企业在选拔后备人才时都会将员工当前的工作表现作为重要的评价标准，甚至时决定性的评价标准；另外在企业内部推举后备人才时还会特别关注被推举者的学历、年龄、入司时间、职称资格等硬性条件，达到一定标准者即可被纳入后备人才库，接受企业的系统化培养过程。这两种做法的基本假设是“当下表现好的，未来表现一定好”，“基础条件优秀的，未来表现肯定优秀”，事实证明这些选拔后备人才的观念及做法直接导致了“基础条件不错，但难以培养成才”、“过去表现好的，未来表现却一般”情况的出现。
解决这一问题要深入分析后备人才选拔的本质性目的，后备人才首先是挑选现有员工中表现优异者，然后是基于未来岗位或任务挑选具备基本潜质的人才；当前表现不佳者进入后备人才队伍，会影响到企业人才队伍士气，不利于在企业内部形成正确的人才管理文化，挫伤安心本职的员工的工作积极性，进而影响他们对企业忠诚度。缺乏潜质者进入后备人才队伍，会浪费企业资源，产生人才断层，使得企业错失发展机会。因此在后备人才选拔工作中只有在标准清晰的基础上首先挑选表现优异者，然后再挑选高潜质的人才才能建立具有卓越绩效基础的后备人才队伍。
后备人才选拔的目的是在可供选择员工中挑选出表现优异、态度积极、认可企业价值观念，并具有高度培养潜质的人才。后备人才选拔要实现两大功能：其一、选择优才，即通过后备人才选拔积极肯定具有积极态度、优异表现的员工，从而鼓励所有员工都能积极投身本职工作。其二、选择潜质人才，潜质指员工能胜任目标岗位或任务所必需心理特征，这些心理特征多表现为员工的性格、动机、价值观等深层次的素质，是员工在未来工作中创造卓越绩效的重要的、决定性的条件；后备人才选拔最重要的目的就是要甄别出具有培养价值的人才，而不仅仅是态度积极、当前表现优异的员工。选择优才是后备人才选拔的基本目的，选择潜力人才是后备人才选拔的最终目的；优才是成为后备人才的基本条件，潜力是成为后备人才的决定条件。
3、 后备人才培养的误区
在华夏智业为客户提供后备人才队伍建设服务的过程中，我们的顾问发现在很多企业中对人才培养问题存在非常明显的认识误区，最显著的莫过于“人才培养等于人才培训”，这些企业认为人才培养只能通过组织培训的形式来实现。很多企业缺乏内部研发能力，培训课程直接采购外部机构或讲师的标准化课程，加之缺乏培训需求诊断，所以导致培训只有过程，而没有显著效果。培训部门对培训课程质量的评估侧重于培训现场的效果，而缺乏对培训对象实际收益或改善的关注，更是加剧了情况进一步恶化。华夏智业顾问认为后备人才培养的最终目的是让后备人才具备目标岗位或任务所需的胜任能力，而不是简单的培训过程或培训呈现形式，即“培训只是形式，胜任才是目的”，后备人才培养手段其实应该是多元化的，如主管指导、主题研讨、案例分析、标杆分享等等，在这次培训形式中培训课程其实只是效果比较一般的人才培养手段。只有基于后备人才队伍的特点、目标岗位或任务的特点进行针对性的研究，尽可能的实现人才培养手段的多元化，培训内容紧密结合工作实际，才能达到理想的效果。
4、 后备人才培养的责任主体不明确
谁应该为企业的后备人才培养承担责任？是人力资源管理部门？业务部门主管？还是企业领导者？华夏智业发现这是在很多企业内部争论不休的话题。人力资源部门认为“后备人才队伍培养工作是系统工程，绝非人力资源部门一己之力能够完成的”；业务部门主管则认为“我们的主要工作是如何创造更好的业绩水平，后备人才培养虽然很重要，但我们既缺乏专业性也精力不够”；企业领导者们认为“后备人才培养事关企业发展战略，领导在意识上必须要高度重视，具体工作要业务部门和人力部门紧密合作才能做好”。上述观点反应了很多企业在后备人才培养或管理上责任主体不明确的现实。如何破解这一难题？华夏智业顾问认为企业领导者必须从战略高度认识到后备人才培养的重要性，要在企业内部形成意识及舆论导向，在企业内部构筑有利于开展后备人才培养的工作的组织环境；人力部门要深入研究后备人才培养体系及核心技术、工具，为各职能部门开展后备人才培养工作输出高效率、高质量的工作流程、技术或工具，做好技术保障工作；业务部门主管要充分认知自己作为“人才培养者”的角色，在后备人才培养的过程中，通过过程指导、组织主题研讨等有效手段快速提高后备人才的胜任素质。
后备人才管理的流程与关键环节解析
华夏智业在过去十年的经历中为众多企业提供了后备人才培养服务，通过总结提炼各种后备人才队伍建设的案例，我们特提出如下后备人才管理流程模型：
华夏智业后备人才管理项目各关键环节解析如下：
阶段项目
内容解析
阶段成果
后备人才队伍规划
根据企业未来的人才需求，盘点员工结构，梳理基于职系或职等的后备人才储备方案
储备方案
后备人才标准设计
后备人才推荐标准：在现有人员推荐产生后备人才的硬性条件
推荐标准
后备人选选拔标准：在被推荐者中挑选有培养价值的后备人才应具备的潜力标准
潜力标准
后备人才胜任素质：后备人才于未来岗位或任务应具备的素质标准
胜任素质
后备人才推荐
在特定组织范围（如部门、事业部等）内，由领导班子或员工代表根据《推荐标准》推荐符合标准要求的后备人选
推荐名单
后备人才潜力评估
利于《潜力标准》在后备人选范围内挑选具有培养价值的后备人才，确定后备人才名单
后备人才名单
后备人才公示（可选）
将确定的后备人才名单进行公开展示，征集群众的意见，并接受群众的监督，使后备人才培养工作具有公开、公平、公正的特点
后备人才素质评估
基于目标岗位的胜任素质要求对所有后备人才进行系统化的素质评估
后备人才素质评估方案
后备个体改善发展
评估反馈
相关领导或部门将后备人才素质评估的结果向当事人进行当面反馈，指出其优势与不足
后备人才素质评估报告
改善计划
为素质评估过程中显现并得到当事人认可的素质不足制定针对性的改善路径和具体计划
后备人才素质改善计划
改善辅导
相关领导或部门根据当事人的素质改善计划通过过程辅导等方式帮助当事人弥补不足
后备人才辅导记录
改善评估
在完成后备人才的素质改善计划之后，由相关领导或部门对其改善成果进行验收
后备人才素质评估对比报告
后备群体改善发展
评估反馈
通过统计所有后备人才的测评数据，形成群体素质评估报告，并向相关领导进行口头或书面报告
后备人才队伍素质分析报告
发展计划
根据《后备人才队伍素质分析报告》所呈现的后备人才队伍的素质特点，针对性的设计人力资源或培训部门对后备人才队伍的培训发展计划，明确发展的重点方向及内容及顺序
《后备人才队伍发展项目实施计划》与实施过程
发展项目
根据企业及后备人才队伍的特点，进行培训发展项目的设计，如专题讲座、主题研讨、标杆分享、实践任务等
改善评估
根据《后备人才队伍发展项目实施计划》的节点要求和《后备人才素质改善计划》的规定按时对后备人才进行素质评估，通过量化数据检验其改善状况并进一步明确后备人才个体和群体的下阶段改善计划
后备人才队伍素质评估对比报告
后备人才任用
通过建立较为完善的选拔、竞聘任用制度，为后备人才创造畅通的晋升通道
可选择项目
后备人才管理的关键技术/工具
后备人才推荐标准
后备人才胜任素质模型
后备人才素质评估报告
后备人选选拔标准
后备人才素质评估方案
后备人才素质改善计划
后备人才队伍素质分析报告
后备人才队伍素质评估对比报告
我们的优势
(一) CAD模型
CAD模式是华夏智业在多年后备人才管理实践基础上，不断探索出的帮助企业实现员工绩效改善的高效率的理论与操作化模型。
C：Competency 胜任素质：导致员工绩效差异且可改善的素质指标及行为，是直接影响员工工作业绩的个人因素，是员工履行工作职责所需的行为标准。胜任素质针对不同的对象，可划分为岗位胜任模型、职能或职等胜任模型及领导力模型等。
A：Assessment system 评价系统：基于胜任素质对员工的实际素质水平进行测试与评价的系统。评价系统包括胜任行为评估问卷、情境模拟、行为访谈、工作样本等多元化的评估工具。利用科学的评估工具对员工的素质水平进行科学的评估，能够发现导致员工业绩不佳的素质缺陷。
D：Development system发展系统：基于员工个人在评价系统中表现出的素质缺陷，进行针对性的个人改善计划设计与实施；基于同一类型或等级的所有员工在评价系统中表现出的共性素质缺陷，进行针对性培训及发展计划设计与实施，达到高效、有序地提升员工实现更高绩效水平所需的素质指标。
CAD模式通过建立素质指标及标准、通过素质评价诊断，发现员工素质缺陷，然后进行针对性、多元化的提升手段计划，快速提升员工绩效水平的实用性的绩效改善解决方案。
(二) 胜任素质模型开发
华夏智业顾问团队在胜任素质模型开发领域开创性的提出“素质剖面”理论和操作标准。传统的胜任力模型开发技术中对每项素质指标的呈现方式采用“素质等级”描述，即将每个素质指标划分为若干个等级，用于区分员工在素质指标上的差异，这种传统的方式在人才培养应用方面存在巨大的问题，实践过程中对后备人才的评价和针对性培训内容设计均缺乏针对性和说服力。而“素质剖面”技术则是以典型行为为核心，将员工在实际工作过程中展现的，对绩效有高度相关关系的行为进行属性分类和归纳，最终形成每个素质指标的若干个素质剖面，该技术通过国内权威专家鉴定和众多企业的实践应用效果良好。
(三) 素质测评技术
素质测评技术在后备人才管理中的价值主要体现在两大方面：第一，素质测评技术能够帮助企业在候选人中选拔出具有高潜质的员工，只有具备高潜质，员工才具备较高的培养价值，才能胜任未来的岗位。第二，素质测评工具是对后备人才进行素质诊断的科学、量化必要手段，能够系统化诊断后备人才的素质不足，为设计其针对性的培训内容奠定基础。华夏智业顾问团队在素质测评技术方面成果丰硕，我们独立开发的“MTS胜任素质测评系统”是国内首个基于素质剖面技术的素质评价系统，MTS企业人个性特征测试、MTS心理特征测试等等系列化的素质测评工具在人才选拔和培养方面业已取得良好的效果，在众多企业中拥有广泛的影响力。
(四) 多元化素质提升手段
华夏智业拥有十年助力企业人才培养的经历，通过我们的顾问团队对各种人才培养手段的有效性与经济性进行长期跟踪研究，我们发现传统的讲授式培训的人才培养形式是有效性与经济性非常低的手段。华夏智业崇尚“在实践中锻炼人才，在情境中塑造人才，在任务中改善人才”的人才培养观念。华夏智业顾问团队在长期项目实践中总结出如：专题研讨、标杆分享、项目实践、案例分析等颇具个性化的培养人才手段，力求将人才培养过程与工作任务实践、典型工作问题进行融会贯通。
后备人才选拔与培养案例
中国XX集团电力设计院工程有限公司
2013年度后备干部评荐工作实施方案
（略）
