处理矛盾心眼要灵活
有人很害怕出现矛盾，因而出现了矛盾时便不惜一切代价来消除它；而有的人只对争论和冲突情有独钟。你是属于哪一种呢?
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此受益匪浅。因为，如果我们对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果你的两名员工就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法或者从一个特殊的角度来发现解决的妙方。
如果遇到个人之间的冲突，你最好是单独私下里听听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁。当人在气极时可能会说出诸如“我再也不会跟你反映任何事情了”的话。当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突。因为下属向你谈及他的感觉能够消除他的怒气，待双方冷静下来后，你再做出决定，看如何使他们更好地相处来实现公司的目标。
你不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你便有权威来订出一些条例。比如说：不准直呼其名，不得故意破坏或扰乱他人工作，不得对同事持不合作态度，不准因任何理由动用暴力等。
在这种情况下你可能遇到的问题是你的其他员工会对此表明他们的态度，因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握了解谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地点之外的地方。
在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。
通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事而闹矛盾，但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及到自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。
解决冲突有技巧
员工间发生冲突在公司是不可避免的现象。冲突有为公的，有为私的，无论是哪种类型的冲突，都是主管所不愿看到的，也是必须解决的问题。处理冲突不能简单地打压和放任，这里介绍一些处理冲突的技巧。
1.处理冲突要慎重
调解部属之间的纷争往往十分棘手。对于一般分歧及个人纷争，经理还是不亲自出面为好，让他们自己解决。如果纷争涉及较重大的业务问题，这时，你出面调解，要抓住两个关键问题：一是谁是谁非；二是职务高低。在同等级职员之间发生争执时，支持有理的一方，并解释理由，表明公正的态度；而在不同等级职员之间发生争论时，调解时就要费些脑筋了。处理这样的局面要显示相当的灵活性，不能教条地对待。比如：有时应支持有理的职务较低的一方；有时为了维护公司的安定团结和大局，尽管职务较高的一方理亏，也应给他足够的面子。
2.处理冲突要中立
无论处理什么样的冲突，这条原则都是办事的准绳。处理冲突时领导一定要保持中立状态，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干什么的人。当两个业务部门同时开发同一项业务导致撞车时，就难以处理得使两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为领导，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害。这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威。
3.职务对调是绝招
下属双方的纷争，有时很可能是由于本位主义在作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能；另一方面也可能由于沟通还不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
4.不能盲目上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、条例大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当孩子的同时，自己也成了孩子。员工只会嘲笑你的无能，问题还是没有得以解决。
5.选择不同策略
对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略。要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决冲突策略：
（1）合作策略。鼓励冲突双方把他们的利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
（2）分享策略。让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相作出让步。
（3）回避策略。估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，就可以回避冲突，或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
（4）竞争策略。允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
（5）第三者策略。当存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者时，可以通过他来解决冲突。
（6）调和策略。在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。
警惕公司中的各种传闻
通常，传闻的可靠性较小，因为在传递过程中，人们常常根据自己的好恶添枝加叶，越传越神，以致出现添油加醋、张冠李戴或黑白颠倒的现象。
《战国策》里有个曾参杀人的故事。曾子即曾参，是孔子的著名门徒。恰巧在他住的地方也有一名叫曾参的人。有一天，那个曾参杀了人，有人告诉曾子的母亲：“曾参杀人了！”曾母不信，说：“我儿子是不会杀人的。”说完依旧织她的锦绸。过了不久，又有人来说：“曾参杀人了！”她仍然不信，继续安心在织机上工作。又过了一段时间，还是有人来说：“曾参杀人了！”这次曾母终于动摇了对儿子原有的信心，害怕株连的她竟丢下手中的梭子，越墙逃跑了。
一种有趣的现象是：当某员工没有被重用时会平安无事，一旦准备提拔使用被考察时，有些员工就叽叽喳喳，说三道四，议论不停。应该说，能够引起别人议论的员工，一般都是有一定才能的，正因为他某一方面表现突出，才引起别人七嘴八舌。有一幅漫画表现的是唐僧、沙僧、猪八戒考察孙悟空的情况，看了后使人感触颇深。师徒三人对悟空的评价不一，唐僧：目无尊长！八戒：骄傲自大！沙僧：经常惹事！这幅漫画表明，像孙悟空那样本事大，但不拘小节的人才是极易受攻击的。特别是一旦要得到提拔重用时，甚至连同悟空感情极好，素来敬重大师哥的沙僧，也可能有意无意地说上几句否定的话。
所以，作为领导者，就应该从众多的议论中“过滤”出正确的结论，如果大家议论得对，就应当改正，如果议论得不对，就要排除干扰，大胆启用优秀的员工。随着现代企业管理制度的不断落实，民主选举、民主推荐领导者的方法越来越普遍，议论被荐员工的形式将越来越广泛，不被别人议论的员工是没有的。应该提倡在议论中识别和选拔好员工，在议论后使用优秀员工。
反映问题要走正常渠道
反映问题是领导者与员工之间非正式渠道沟通信息的一种行为。它具体分为两种形式：一种是语言反映，一种是书面反映。
语言反映，就是面对面地谈问题。这种形式多用于优秀员工与领导之间。通常，若语言反映的情况正确而客观，对领导者的用人决策可起到促进作用；否则，就会干扰决策的实施。
书面反映，就是通过文字形式向领导谈问题。这种形式多用于领导与全体员工之间。书面反映也包括匿名信和小报告等。书面反映的行使人基于自我的目的和愿望，在不便公开反映情况的特定环境下，会出现两种情形：一是客观提供有价值的信息，促使领导者及时做出正确的决策；二是提供道听途说的信息。可见，书面反映作为一种信息沟通方式，其利弊、好恶不在信息的本身，而在于领导者能否鉴别和正确“过滤”这些信息。
作为领导者，应把书面反映作为一种沟通渠道，进一步明确其程序以及事后处理的方式等，并避免书面反映成为诬陷、中伤的工具。
处理刺头技巧一定要高明
领导要区分不同的情况来对待“刺头”员工，千万不能采取贸然措施将这类员工全部炒掉以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定使你得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头
有些矛盾冷处理更好
在矛盾发生时，往往当事人双方情绪都非常得激动，有可能马上找到你，希望你能够立即判断出一个谁对谁错，解决这个矛盾。这时你千万不要火上浇油，立即处理矛盾，因为此时的双方情绪激动，往往你无论怎么处理，双方都不会满意，还会误认为你偏袒对方。所以最好的方法是，表示你已经受理了这个矛盾，请双方先回去，先冷静自己的头脑，平稳自己的情绪，你稍后会去亲自找他们谈话，了解问题的真相。
有很多的时候，双方都是由于一时的冲动、不理智造成的矛盾，在你的降温处理以后，他们或多或少会有所悔悟，这时，你再采取安抚的方法，听他们各自的委屈，细细地了解他们的苦恼，做各自的思想工作，矛盾也就会迎刃而解了。甚至有些冲突根本不需要解决，睡过一觉后，什么问题都没有了。这种方法尤其适用于脾气暴躁的人。
还有一种常见的现象就是在你的说服教育下，一方已经知道他的错误了，他可以给你认错，但就是不愿意给对方认错，心里认为面子上过不去，以后不好工作，等等。遇到这种人，你尽量不要勉强他一定要亲自去认错，你可以为双方制造一个私下里的缓和气氛的机会，比如约他们双方吃饭，在饭桌上，借用一杯酒、一支烟表明他认错的诚意，此时双方的距离会拉近，你就能顺水推舟地缓和他们的矛盾。
还有一种情况是，双方均有各自的道理，很难正确地评判谁对谁错，因为各自都有一定的正确性，这时，领导的作用就是折衷协调，息事宁人了。在充分肯定双方都对的基础上，融汇自己的观点，加以完善，就是最好的解决问题的方法了。这样谁都不会感觉到面子上过不去，反而以后更可以提出新的不同见解了。
大事化小，小事化了
那么解决员工矛盾有何技巧呢?
第一，一般要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他员工的作用。
第二，做到原则性和灵活性相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以在过程中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
第三，有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼!面对此种情况，怎么办?这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，最后的结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下了赫赫战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾的措施从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
第四，防止矛盾扩大。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效地解决矛盾，还会把员工之间的矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
第五，不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中员工之间的一些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，对这类矛盾不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，员工之间的这些非工作矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为领导应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。
第六，对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结、找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。
工作当中，领导还经常会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一种是下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导应分清矛盾的性质。只要是非原则性的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应予以重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属越级告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。
做一个公正的裁判
身为领导，要常常在工作中调解下属之间的纠纷和矛盾。这时，你切不可倾向于一边，强行改变另一边服从你判决的结果。这种做法，是极不明智的。
那么，当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，你应该采取何种应对措施呢？
遇到此种情况时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，然而就会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。
这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。这类型的上司未曾扮演过争吵的仲裁者，因此才会害怕被卷入争吵的旋涡中。
也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视。而这正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻企图欺蒙众人。
究竟你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执。当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。
首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属在争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某。实际上并非皆能如此容易地解决，整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。
例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。
如果你的态度暧昧，则会使张某与陈某的争论永无休止。因此，即使为难也必须先申饬下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此大声地叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”
如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对外战略让张某做，而公司内的成员意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”
然而实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会留下疙瘩。
即使想为顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你也要闭起眼睛下结论。
人事安排要合理
某个企业集团之下有一个装配厂，是由三位能力、智慧都很高强的企业家合资创办的。这三个人分别担任这个厂的厂长、经理和常务董事的职位。人们心想，有一个智能如此高的领导集团，这个工厂一定会欣欣向荣地发展起来。然而事实却出人意料，这家工厂并不景气，反而亏损严重，叫人无法理解。
企业集团总部知道这家工厂严重亏损的情况后，总部领导马上召开紧急会议，检讨并研究对策。最后作出决定：敦请这家工厂的经理在这个厂退股，到别的公司去投资，撤消了他的经理职务。
有人推测，这家严重亏损的工厂，再经过经理变动的打击，很可能会垮台。可是，事实却再一次出乎人们的意料：工厂在留下来的厂长和常务董事两人的齐心协力下，竟然发挥出了最大的能力，在短短的几个月内，使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还创造出相当高额的利润。
而那位经理被派到别家企业担任厂长后，也同样充分发挥了他自己的长处，表现出了经营管理方面的才能，创造出了很好的业绩。
这些情况传到总部后，领导们觉得这个有趣的例子值得研究。三个人都属于第一流的经营管理人才，为什么搭配在一起，就会惨遭失败？而把其中一个人调开，分成了两部分后，为什么又都能获得成功？其奥妙在何处呢？
“依我看，关键在于人事协调上，”总部的负责人说，“换句话说，过去之所以失败，是由于三个人的个性和作风无法配合得很默契。人们总是习惯地说‘集思广益’和‘三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮’，以为只要人多就好办事。以为一个人的智慧总不如综合多数人的智慧。当然，一般来说是如此，但在某些特殊的环境下，也并非如此。每个人都有他独特的智慧才能、方法和个性，如果各自特点不一致，个性合不来就往往会产生冲突和才能的互相抵消。这样一来，几个人的智力合到一起，因为互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。”他说：“在有些情况下，人多反而会误事，倒不如让一个人埋头苦干来得踏实，成绩显著。”
一加一可能等于零
一个企业内部，无论哪个部门，如果也出现了这种人事安排不当，多头马乱拉车，使员工们无所适从的情况，员工们的情绪就会低落，无法发挥自己的效率。如果人事安排得很得当，管理者之间很团结，能够取长补短，员工就能够以愉快的心情工作，就能创造出惊人的成绩来。
所以，在用人的问题上，不可不慎。一个企业应该尽量把各层次的管理安排得更协调、更得当一些，使大家都能够步调一致，聚精会神地工作。
当然，人事调配问题并不简单。由于每个人囿于己见，固执自己所坚持的意见和观点，互相发生排斥、对立的现象时时都会发生。一旦这种现象产生之后，人际关系就无法协调，政策就难以贯彻执行。这时候就应该适当地进行人事调整，避免发生摩擦，以达到相互协调。
怎样才能做到一个班子的人事互相协调呢？人事部门在调配干部时，除了考虑到每个人的个性、特点之外，还应该允许每个人在才能上有差异，分层次。担任每个职位的人，不一定都要选择同样精明能干的人。可以推想，如果我们安排的一个班子有10个人，10个人都自认为自己是一流的优秀人才，每个人都有自己的一套坚定的主张，那么，10种主张加在一起，互不让步，就无法协调一致了，最后就无法做出正确的决断，工作也就无法顺利开展，企业怎么能办好呢？如果10个人中，只有一两个特别杰出的人才，其余的才识平凡一点，就会心悦诚服地服从那一两位杰出者的领导，事情反而好办得多。
“人生之不如意事十有八九”，在职场也是如此。员工发发牢骚、吐吐苦水并没什么大不了。但是对于员工的抱怨，管理者如果无法提供一个适当的渠道供其宣泄，久而久之，将成为影响员工士气的一大隐忧，影响企业运作与绩效。
管理者要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。
学会听取反对意见
员工寄希望于领导的，不只是对个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个单位职工反映，“领导从不让我们讲话”，“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。所以应当注意，在制订计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，郁郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性。
有些人把“人和”定义为不吵不闹，没有反对意见，开会一致通过等表面现象。他们一般不愿看到员工之间发生任何争端，同样，这种领导也不喜欢员工反对他的意见。如果有四五种意见提出来的话，他们便感到不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有很多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”想尽办法去追求“人和”，这里的领导恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
假如员工对方案没有异议，并不等于此项方案就是完美无缺的，很有可能是员工碍于情面，不好意思当面指出。因此，这时领导者切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励员工发表不同的意见。鼓励的方法主要有两种：
首先你必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让员工觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，真主意其实早就定了。
其次是挑选一些薄弱环节暴露给员工看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉员工，引导别人提出不同意见。只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能更上一层楼。良好的相处往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反倒是争吵的结果，俗话讲“不打不相识”，其实就是这个道理。
及时处理下属的抱怨
作为主管，你应该创造一种积极的谈话氛围。只要有可能，尽量将谈话安排在私人场合，这种场合你们的谈话不会被别人听到。如果你们是在一种开放的空间内，你最好建议到附近一个更适合的地方去。你要确保这个地点很安静，这样你们两个人都可以以正常的语调说话。要有技巧地倾听，同时注意下属的身体语言，这样才能找出真正的原因，不要让周围的东西（例如噪声）分散你的精力，要努力建立双向的信息沟通渠道。尽量不要让对话受到电话等干扰。要让下属感觉到你认为这种投诉对下属很重要，对你自己也很重要。
如果下属在一个尴尬的时间和地点找到了你，你无法保持一种适当的语调，应尽快重新安排一个合适的时间，要向下属说明这种投诉对你十分重要，你希望能给予他足够的重视。
有时抱怨的职工天天带着新的投诉到你的办公室里来，这种下属可以耗尽你的耐心，让你无法认真倾听。有时这些下属只是想引起你的注意。在这种情况下，如果得到了足够的重视，他们就会停止投诉。如果这种投诉还在继续，下属这种持续很久的投诉确实需要倾听且认真解决。你可以采取下列方法加以处理：
其一，专心倾听。这通常是一个由下属发起的谈话。给予下属足够的重视，将会谈安排得尽量像私人对话一样。下属可能会立即向你提出许多问题。专心倾听，用你其他的感官去捕捉下属的身体语言，一定要了解下属的感觉和这种感觉的后果。一定要小心，不要生气或有敌意的反应。通过专心倾听和反应，你可以和下属很好地沟通。当下属感觉你在注意听，他就会感到放松，而且会表述得更清楚些。
其二，了解投诉的所有细节，做笔记。询问投诉的每一个细节：时间、地点、环境、其他在场的人，等等。一定要保证你获得了解决这一情况所需的全部信息。
但要注意，不要在这一步骤中评价下属的投诉。通过专心倾听，你可以获得所有的细节。一定要做详细记录以备以后参考。这些记录对解决问题非常有好处。
其三，做出反应，说明你已了解了问题。做总结以说明你已了解了问题和下属为什么被困扰住了。重复每一个细节，在谈论问题的其他方面以前保证每一个细节都已掌握了。注意当下属不同意你的表述时所做的语言或非语言的表示。如果你发现下属根本不同意你的表述，要立即澄清事实。努力倾听下属的话可以维持或强化他们的自尊心。
其四，坦诚表明你的立场，记住，该说的都说了，该做的都做了，解决问题的责任都落在了你的身上。你专心倾听使你易于理解下属在事件中的立场。但是，如你所知，每一个事件都有两个立场。只有你考虑到事件对整个组织的影响后，才能够处理这种投诉。要很诚恳地说明你的立场。说明你是就事论事。要针对投诉本身和他的影响，不要针对下属的个性发表意见。这样，你可以做出一种客观的反应。你有技巧的反应会维护下属的自尊心。
其五，要询问下属如何处理投诉。一定要让下属参与解决，你会获得他的承诺。如果问题很复杂的话，要和下属一起工作，以确定要采取的第一步，同时说明你解决问题的意图。
确定下次会议的时间，看看解决的效果。如果第一次会议上拿不出解决的方案，明确下次会议的具体步骤。可能的话，在下次会议上让下属搜集更多的信息，对其他人的影响，以及可选择的解决方案，等等。
一切从倾听开始
人人都需要别人了解，特别是在一家公司，因共同的命运把老板和下属连在一起工作时，就显得尤为重要。当一个下属有了新鲜的工作经验，特别是在他心烦意乱想要表达自己的情感和想法时，他会希望别人能够耐心地倾听他的诉说。因此，一个精明的老板在尝试让人倾听和了解之前，会把倾听别人和了解别人列为第一目标，一切从倾听开始！
尽管听或许在所有交流技巧中常常被忽视，但出色的老板往往更多的时候在听，这或许正是人长有两只耳朵却只有一张嘴的原因吧。
梅琳是美国纽约一家代理销售的大公司的总经理。她说她的公司得以健康发展，在于领导以“倾听”为工作主旨。为了倾听，梅琳做了许多准备工作，以便和诉说的对象建立良好的信任沟通渠道。
她会主动在新来的员工面前作自我介绍，在不侵犯私生活的领域内畅谈，积极加深彼此的印象；她还和下属谈身世、爱好和特长，努力寻找出双方共同的话题，尽管她被有些下属认为有拉拢下属、套取情报的嫌疑。
但实际上，梅琳的做法已取得了信任的效果。有一位地区销售的女主管最近接连犯低级错误，一副魂不守舍的样子。梅琳开始并不知道详情，等她知道时，女主管已把写好的辞呈放在了她的手上。
梅琳并没有接受她的辞呈，而是约她第二天在咖啡厅详谈。她隐约觉得这位下属好像另有隐情，更可能是一些私人问题导致了她工作的滑坡。尽管公司一向以工作成绩为重，不管出于什么原因，没有成绩就得走人，但梅琳还是认为有了解的必要。
第二天，那位女主管向梅琳谈起了她的困惑——她的婚姻问题。她问梅琳是否应该和她的丈夫离婚。因为梅琳并不认识这位下属的丈夫，对这位下属本身也不是太了解，所以梅琳根本无从谈起她的建议。她所做的唯一一件事情就是听下属说、点头和问她：“你想怎么做最好呢？”
在听她诉苦的过程中，梅琳好几次问了她这个问题，而每次她都告诉梅琳她的想法。
第二天，梅琳收到一束漂亮的鲜花和热情洋溢的字条，她首先感谢了梅琳了不起的忠告，接着说她希望收回辞呈，用一个月的时间来改变现状。
许多时候，管理者在冲突中，怒气冲冲，甩手而去。这种情况的出现说明管理已经在走向不正常的轨道。管理者必须有耐心，这是管理者的基本素养。
一位领导者应避免口出不礼貌或负气的话，尤其是在受到刺激或疲惫不堪时。这时，能避免话中带刺，是自我控制的一种表现。发挥这项特质需要巨大的勇气，若无法控制自己可能会将我们的沮丧传递到他人身上。我们需要找寻楷模般的事例，以学习如何赢得内心的胜利，培养前瞻性和控制力，克制突发厥词的冲动。
一位领导者应培养对他人的耐性。饱受压力时，耐性就会受到考验。我们会言不由衷，完全与事实脱节。我们可能会变得闷闷不乐，沟通时过度情绪化，而不是以冷静言语去批评、判断和拒绝。
领导缺乏耐心常表现在与下属相处的情况下，他们的第一个错误是急于提出命令。在告诉别人该如何做之前，应先建立相互理解的关系。你影响他们的关键，在于了解他人。除非了解一个人及他的特点状况与感受，否则势必无法给予适当的命令。因为他会想：“除非你也接受我的影响力，否则我将不会接受你的命令。”解决的处方是：认同他人的感情。试着去了解他人，再试着让人了解。
第二个错误是管理者在未改变观念和意识之前，指挥他人去从事新的目标，这样自己心口不一，再多的管理技巧也派不上用场。
第三个错误是管理者认为与下属相处只需有良好的身教和人际关系就足够了，不再需要公开教导他们。这将导致没有方向的爱心，缺少目标、守则、标准和提携的力量。处方是教导并谈论方向、任务、角色、目标、守则和标准。
解决问题要见实效
“我几次在午餐时还留在办公室里赶写报表，几乎所有的时间都要被接别人的电话所占去……”一家运输公司的统计人员向他的经理抱怨说，“我自己的时间白白地贡献掉了并不可惜，可是报表赶不出来会影响总公司的统计业务啊！”
于是这位经理采取了相应的措施，安排了一个午休时轮流值班表。这种解决办法，看来貌似及时，而其实这位经理并没摸透这位员工抱怨的实质性问题。因为这位经理没能耐心地进一步与这个部下聊一聊——关心他的工作，他为什么老是加班？连吃午饭的时间还要留下来加班赶报表。或许他的抱怨表面上是说接电话，影响了他中午休息，而经理该不该进一步设想，他的话中是否还有话呢？也许是借此机会让主管者知道自己工作很辛苦，不计较休息时间仍继续工作；或者在工作中有困难，自己一个人负担不起这样繁重的工作，以致在做报表的日子里不得不加班加点；或许同事们闲着，不帮助他，而他一个人多干活……等等。
管理学的内容在不断地改变。今天成功的管理者必须拥有宽容与沉着的内涵，对自己的部属多加了解，多加体谅，不意气用事，要有高度耐性与超常的坚忍等美德。
人们总是喜欢找能让他信任的人谈心思。当人们遇到问题时，他们所寻求的协助者，是知己。这个知己不一定是有能力或高层人士。所以管理者要对需要你帮助的部属伸出诚挚的援助之手。你必须在意识方面有所改变，你要摒弃传统的“问题与解答”的方式，因为这种方式只求“实效”，而不能达到良好的效果——它缺少感情。
建立一套正式而完善的申诉机制
“人生之不如意事十有八九”，在职场也是如此。员工发发牢骚、吐吐苦水并没什么大不了。但是对于员工的抱怨，管理者如果无法提供一个适当的渠道供其宣泄，久而久之，将成为影响员工士气的一大隐患，影响企业运作与绩效。
尤其是与客户面对面接触的服务业，员工对外必须面对顾客的各种要求，对内又必须面对复杂的职场体制与人事，难免衍生许多抱怨，这时组织的情绪管理更显重要。为处理员工的抱怨，企业平时应该强调“开放门户政策”，从企业文化做起，养成公司上下面对面沟通的风气。如果管理者碍于阶级观念，使员工纵使有再多的抱怨也无处宣泄，最后将积压成为许多不愉快的事件。
空有满腹的牢骚无法解决任何事情，就员工而言，宣泄抱怨应依循着正确的做法。首先员工应该试着将抱怨反映给主管，谋求解决。若主管不接受、不理会，再慎选第三者传达或调停。
处理员工的抱怨，主管不要流于口舌之争，应寻求解决方法；要有接受员工抱怨的胸襟。企业内部在处理员工抱怨的过程当中，管理者扮演了两个角色：协调者与咨询者。处理员工抱怨的步骤是，先求证员工的抱怨事实，再担任双方面的咨询者，提供解决的方式。
麦当劳为提供员工意见及抱怨宣泄的正当渠道，采取了几种做法。首先，麦当劳每年举行一次不记名的“员工满意度调查”，让各分店、各门市的员工，对店务及主管发表自己的看法与意见。同时，麦当劳各分店都设有“同仁意见箱”，员工对于公司政策、营运程序有正面或负面的意见，或是想申诉、提出新点子，都可以投递已付邮资意见卡给管理者。但是，不定期的绩效考核，才是麦当劳解决员工抱怨的秘密武器。不定期考核的方式，即请员工与部门的主管一同参与，为员工评定绩效。首先，由员工衡量个人表现，自评绩效，给自己打分数，同时请直属主管也为员工评定分数。然后借这个机会，请员工个别与其主管讨论，员工能听听主管对自己的表现有何看法，若有什么意见，也能提出来与主管沟通讨论，一切开诚布公。此外，若员工有严重的抱怨，麦当劳会针对事件中的特定对象或目的，举办“临时座谈会”，跨越该员工的直属主管，而由第三者来主持座谈会，收集员工与主管双方的不满意见，予以调停，谋求在座谈会中当场解决。
给员工提供一套正式而完善的抱怨申诉渠道，是管理者的责任，除了协助企业正视许多员工所发现的管理问题外，还可以平复员工的情绪，提升组织运作绩效，所以企业不应一味地压抑员工的牢骚，轻忽员工的意见。
做出正面、清晰的回复
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理者应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同行业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。管理者要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管做出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工抱怨的问题时，高层管理人员有一种“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎有各种抱怨的员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并起不到任何作用。然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。
管理者绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
相信员工的忠诚
如果认为对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在老板对待员工的方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地、变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起矛盾激化，你应当做出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的、不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容然后由上司去处理，你不必再插手。
处理不满情绪的十个要点
很多时候，单方面的理智不能解决问题，除了个人的修养之外，处理员工不满应注意以下数点：
（1）有些员工总是喜欢利用上司巡视时，拦途向你告一状。这时候，千万别被他的行径吓倒，也不必不耐烦或感到受侮辱，停下来，礼貌地邀请他某个时间到你的办公室面谈，理由是避免噪音干扰。
因为有第三者在场时，本来是一件很简单的事，可能为了一句敏感的措词，其中一方觉得难下台，而把气氛弄僵；你也可能因为被拦途截问而感觉有损尊严。
（2）先使员工的情绪平静下来，既然员工有勇气找你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼。如果一下子走进正题的话，他的组织能力和情绪未能很好地配合，很容易说出对你不敬的话。首先让他舒适地坐下，欢迎他把困难说出来，表示你有耐性听他的意见，然后再慢慢转入正题。
（3）你的声调、表情、身体语言均影响员工的情绪，轻松诚恳的语调，凡事用询问方式和友善的身体语言表达，对员工有一种安抚作用。
（4）将问题定在一个范围内，避免东拉西扯出更多的问题来。例如，他对取用文具规定太严格而抱怨，你莫将问题扯到经济上，再转到加薪幅度，那样会把问题越弄越大。
（5）不是每个人的表达能力都很好，有些人情绪激动时，说话便失去连贯性。一时间，你只觉千头万绪，不知道他投诉什么。别心急，耐心地聆听整件事，暗中记下你的疑问，再加以询问。
如果你不了解他的投诉，别一再询问，建议另寻一个再讨论的时间，然后搜集资料，再跟他讨论。千万别忘记约会的时间，否则他会对你产生更大的成见。
（6）员工向你抱怨，最希望先得到你的共鸣，再获得解决方法。尝试站在员工的立场想想，重复他所提过的问题，并让他知道，你了解他的心情。
（7）说出你替他们解决问题的方法，不要说：“你等着瞧吧！我会给你想办法的。”神秘兮兮的方式已不合时宜，他会以为你只不过是敷衍而已。
（8）有可能的话，在你的职权范围内，先给下属一个承诺，没有人喜欢经过一番交谈后，毫无结论，依然满肚子怨气。
（9）你跟抱怨的员工面谈后，彼此都作出安排，大约一星期左右，你要再次坐到那位员工的座位上，询问近况如何，让他知道你一直关注他曾提出的问题。
（10）不是每个员工提出的问题都能轻易得到解决，遇到棘手的问题，看看应否召开员工大会，以投票方式决定某些事项。当然，作出的决定不能影响公司的运作。
时常做一下员工满意度调查
领导必须经常进行员工满意度调查。员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一条反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题，即管理的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题呢？
首先是面对大量的数据不知所措。企业常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但领导面对这些繁多的数据时陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导忙得焦头烂额，录入后将如何进行统计和分析又给领导出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话，但是看着很多失真的信息，常常让企业领导和人力资源部门工作人员很泄气。
抱怨虽然与矛盾脱不了干系，但也不总是消极的。对企业来说，一团和气往往不是一件好事，它意味着公司缺乏活力，并极有可能掩盖了一些棘手的矛盾，这样反而是一件坏事。因此，可以说，员工的抱怨，有利于企业找出分歧，能通过讨论分析、沟通协调来消除误会，使员工之间或者组织与成员之间在感情上更加接近，进一步增强公司向心力，培养员工的献身精神。有时，员工的抱怨暴露出企业在管理上的漏洞，这样一来，处理抱怨就可以引导组织加强制度建设，提高管理水平，使公司的资源配置更加合理。有时，抱怨能够使人警醒，正视面临的问题，激发企业与员工的潜能。抱怨还可能引发管理者新的思想火花，获得意想不到的创新点子。
因此，当公司处在不正常情况时，就应当激发抱怨。例如：管理者总是被唯唯诺诺、永远只回答“是的，是的”的人所包围；人才不敢向管理者发表他的疑问；在决策时总喜欢双方不得罪，只取中庸；管理者的意图就是维持组织内的一团和气；部门死水一潭，连玩笑都没有人开；管理者过于注重不伤害别人的感情；对人才的奖励总是注重民主测试的结果，而不是某人是否有能力、有绩效；手下的人对变革异乎寻常地抵制……
抱怨管理的核心是将抱怨控制在一定的水平与范围内，而不是要彻底地消灭它。如果你的公司里连一点儿抱怨也没有，这样的一团和气就等于一潭死水。
韦尔奇说过：“每个人都希望被人喜欢，但我讨厌被人称作‘好好先生’。”作为一个组织，没有抱怨，会显得毫无生气，但是抱怨太多，就显得乱糟糟的。出于留住人才的需要，应运用一定的方法，诱导、引发积极的抱怨。
1.鼓励有想法的人
“有想法的人总比没有想法的人强”，这是个颠扑不破的真理。
对于抱怨，千万不要轻易地挖苦、指责、嘲笑，甚至责怪。应该以冷静的态度进行分析，对引起抱怨的原因进行深入的思考，不要马上就下结论。特别要避免“别人都没意见，就你多事”的思维模式。对于抱怨中提出的新思想、新观点，要给予鼓励和支持，对带来效益的应给予物质奖励与精神奖励。
2.吸收新鲜血液
一个公司长期被几个人管理着，许多问题都是被掩盖的，不易发现。可以适当调进一些吹毛求疵者，任命一些批评家，他们总是有意和公司中大多数人观点不一致。要记住：“团结是好事，但完全一致就是坏事。”
3.欢迎外来者
在公司外面引入一些在背景价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体人才。
4.重新调整企业结构
调整工作群体，改变工作职能，更改规章制度，改善权力运行机制。
总之，引发“积极的抱怨”，一定要让公司的人才都活跃起来，关心企业的发展，寻找存在的问题并极力找到解决的对策，这是人才抱怨的积极性作用。
一个测试内部关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。如果员工们在思想上感到与公司具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。你可以想象一下，让你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
应采取以下措施：
（1）员工之间相互称呼时尽量不要头衔或尊称。
（2）请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决直到减少到最低限度。
（3）开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你的部门对他们的影响。
（4）举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。
（5）召集公司各部门代表举行一次脱产半日的诸葛亮会议，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬？”
（6）建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时和他们讨论公司当前有关的重大问题。要求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。
（7）设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公司的业务组（另一公司可以近在对门，也可以远在天边），要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。
（8）给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好地为你服务？
有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这绝不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
随着现代经济社会的发展和企业经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发生的危机。但是很多企业往往缺乏危机意识，总要到危机发生后，才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。领导在进行企业管理的时候，必须认真学习如何进行危机管理。
一般来说，危机管理分为三个层次：
第一个层次是事前预防。危机管理成功与否在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。企业应该一年至少有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变。
第二个层次是危机控制。在危机降临时，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，并尽快将真相公之于众。同时要及时转变战略，展示拯救危机的决心。在危机处理时，要立即调查情况、制订计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析。一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
第三个层次是善后处理。危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能借此将危机化为转机。
善于对问题冷处理
抱怨不是一种健康的行为表达方式，也不值得提倡，但它可以从侧面反映出一个企业或部门的某些不足，因此听取员工的抱怨是作为管理人员或者执行人员的一份责任。
一家电子公司的营销主任就具有这方面工作的技能和技巧。先听听他是怎么说的：
“每当有一个怒气冲冲的雇员来到我这里告状的时候，我就会像接待一个重要人物那样对待他。我会把他当做公司的董事长或者一个大股东来看待，我先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡。我尽量使他心平气和下来。
“等他平静下来之后，我再让他述说他的不平。我告诉他我一定会从头到尾听下去。我认真地听他讲话，从不打断他的话。重要人物肯听他说话，能以同情的心情听他诉苦，这马上使他感到莫大的安慰。当他讲完之后，我就告诉他我完全理解他的心情，我说如果我是在他的那个位置，如果情况反转过来，恐怕我也会有他那样的感觉。
“现在，我只通过认真听他讲话，通过告诉他我完全理解他的心情这么简单的做法，就使他消了一大半气。这是他原来没有想到的，也没有做过这种打算。他的心情平静多了。他原本以为我不会站在他的立场上说话，肯定会形成对立的局面，可现在我竟然替他说话了。他本来打算同我吵一架，现在他发现吵不起来了。
“接着，我问他在这件事上他需要我做什么，这完全出乎他的预料，因为几乎从来没有一个管理人员问一个雇员能为他做点什么，而总是告诉他去做什么。我们不告诉一个来告状的雇员我们打算为他做些什么，但我们都问他需要我们为他做什么。听我这么一说，他反倒大吃一惊，连忙说：‘哟，主任，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思，我只是想来诉诉我的难处，讨个说法，并没有想让别人怎么样。你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。’
“有时候也会有人告诉我他希望我们做什么，但我发现100次中有95次都是他们的要求比我们能够提供给他们的低得多。当我给他们的多于他们的要求时，他们真的是感动得不得了，他们会真正感觉到公司或者管理部门的慷慨和善意。无论是哪种情形，他们都会十分满意地离开我的办公室。你看，他们自己就把问题解决了。这样，他们势必会对最后的结果感到完全满意。说实在的，我的工作极其容易，所有需要我做的只是竖起两只耳朵听，听完之后我就问他需要我做什么，他告诉我之后，我就帮助他得到他所需要的。”
这位主任的这番话，对每一个领导都是真正的金玉良言。
人们常说：“没有规矩，不成方圆。”现代国家，强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依，有法必依。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生气的团队的基本特征。
严格的制度或许满足不了企业管理者挥洒自如的快意，却可以保证企业运转的稳定和效率。
企业的管理不可能靠领导每天去盯人、管人，要依靠合理的制度和运营机制来规范员工的行为，并确定明确的岗位管理条例，让大家知道要做什么、怎么去做、怎么能做好；哪些事能做、哪些事不能做。这是一个企业成熟的标志，也是企业平稳发展的保障。
卓越的管理必然是科学的管理，科学的管理就必然要用制度管人、按规章办事。
同时，还要释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制定恰当的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。
硅谷流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的。”没有竞争永远出不了一流的成果。
与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，影响面广。
合理的薪酬能提供一种保障。
同时，一个结构合理、行之有效、管理良好的绩效考核激励制度，能够留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。无论是谁，只要业绩突出，对企业的贡献大，就能获得相应的待遇。
激励，始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。身为公司老板，要严格执行公司的规章制度，奖惩分明，该奖就奖，该罚就罚，绝不能让偷懒耍滑的人享受同积极勤奋的人一样的待遇。
俗话说：“千军易得，一将难求。”
企业界名人钱伯斯说：“几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。”能人往往有着超乎其他普通员工之上的能力，因而给企业带来的效益是巨大的，远非其他员工所能及。在现代职场，越来越多的能人游走其间，越来越显示出他们的巨大价值。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”。它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。这20％的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干，相对来说他们的能力更出众，对企业的贡献也更大。他们或是掌握着企业的核心技术，或是承担着开拓市场的重任，或是企业经营项目的决策者。离开了他们，企业寸步难行。他们是决定企业前景的关键性人才。
企业中精英云集，能人辈出，不啻为企业之福，老板之幸。如何用好能人，管理好能人，让能人为企业创造高效益，就成为管理者迫切而亟待掌握的一门领导艺术。
“磨刀不误砍柴工”。在繁忙工作之余，抽出一点儿时间来读一读这本书，可以使你的办事效率更高、工作能力更强、管理更加得心应手。
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