对标ZARA、无印良品、宜家国际大牌，永辉不是说说而已。
坐标：选址在重庆南坪万达永辉
特点：此次的自营服饰品牌，是永辉将全程参与服饰设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。
开创自营服饰品牌的原因，永辉相关人士这样解释：
“开出如此多自营服饰品牌，永辉就可以像魔方一样自由整合，玩出整店输出、单品输出、品牌输出各种神组合，进而做出一个体量巨大的市场和航母级的服饰平台。”
这会是永辉继“超级物种”之后，另一个让行业内无法超越的商业模式吗？
▌特点：永辉的自有服饰品牌定位在超市顾客群体，并做出更适合超市卖场的产品；其“对标”也是商业模式的对标，并非产品设计的对标。
2017年4月，永辉在重庆南坪万达永辉超市，开出了类似主题百货业态的品牌店铺组合体。
从店面的产品陈列和分布来看，这是永辉的一家精品超市，除了售卖常规的生鲜、食品、蔬菜水果等日常用品外，还有大家熟知的“鲑鱼工坊”。
在此基础上，永辉将二楼原有的服饰类区域装修成集合店业态，加入了拿典、DD尚品、童装TUTU的自有服饰品牌。
从服饰的定位来看，相关负责人表示：
永辉最终目标是要做出更适合超市卖场，以及与超市顾客群体更匹配的服装：
● 店内和服饰设计，偏于单色纯色，黑白相间为主，并适合年轻群体。
● 店面的平均面积在200㎡~400㎡。
● 店内SKU大约300个。
● 店内20%的服装持续上新，更换周期在15~20天左右。
所谓“对标国际品牌”，永辉改变以往传统的单一服装采购模式（F2C），用全程参与服饰设计、企划、生产、物流、销售等产业环节（SPA模式），来体现其对标的像优衣库、ZARA、H&M、GAP这些快时尚品牌的商业模式，而非真正的产品设计。
这种模式是以用户需求为导向，通过纵向整合供应链来实现对市场消费需求的快速反应，进而设计出适合消费群体的产品。
就此，永辉也提出了“服适智造”的概念，他们将引入设计师、与前沿服装设计师事务所合作、与服装院校合作，开发自己的时尚产品和自有品牌。
- 小编有话说 -
从本质上来看，永辉希望将自己从一个单纯依靠门店赚钱的销售型零售商，转为具有独家供应链的制造型零售商。这点不只体现在他们的服饰上，食品生鲜的产业链也足以证明。
从另外的角度来看，永辉也是在延长自身生命力的方式；如果不想被市场忘记，就必须从各个环节来稳固自己的生产线和品牌地位。
▌特点：将这些服饰品牌融入店内，不是让顾客有目的性到店内消费，而是让顾客在逛超市的过程中，“顺便”消费。
对于跨界服装行业，永辉有自己的逻辑：
第一，过去我们强调单品销售，平均销售一单2件是200~300元，现在我们强调系列与搭配，强调交易效率，一单300~500元作为产品搭配的基础，消费者购买的时间成本越来越高，有些消费者不是不喜欢线下消费，而是没有时间到线下消费。所以，我们要抓住消费者的消费时间。
第二，如今，消费者结构发生变化，8090后成为消费主体，个性化家庭类消费将成为主流，永辉需要适应潮流，更多的关注群体的生活环境与沟通方式的变化。创新营销方式，比如网红等新媒体沟通方式，实现新零售的转型。
有人质疑，永辉的服装品牌存在着定位矛盾，以及短时间内打造多品牌将产生资源内耗，供应链毫无优势等问题。就在今年1月份，永辉联合贝恩资本对美国零售商服务公司“达曼国际”进行了收购，斥资1.65亿美元获得40%的股权。
据了解，达曼国际是一个服务涵盖超过全球100个零售商，以及供应商网络的6000家公司。
其主要业务包括自有品牌开发、全球采购和零售端执行等。在中国，达曼国际合作的企业包括物美、步步高、中粮我买网、北京华联、乐天玛特等。
永辉收购后，达曼国际将为永辉提供基于国际采购的自有品牌开发的相关服务，包括品牌设计、评估和管理、国际采购及与供应商的沟通等。
同时，早在2016年，永辉已经提前将自己的原有服装事业部改制为“商行”的运行模式，是以服务供应链与帮扶门店为主要工作内容，为了打造自己的服饰品牌，永辉从收购到自身内部团队的改制，都做了充足的准备。
从永辉收购这一举动，能看出两方面：
一方面，达曼国际希望将业务横跨亚洲市场；另一方面，永辉也希望借收购公司的能力发展自有品牌、强化供应链、打造全球定制商品、引入国外优秀品牌商品，以适应消费升级需求。
- 小编有话说 -
有人说，收购达曼国际对永辉自营的服装品牌并无太大帮助，毕竟达曼在服装上的业务少之又少。
对服装是否有帮助并不重要，像永辉这样涉及面广的企业，“服装”只是他们的一小部分，成为具有独家供应链的制造型零售商，进而垄断市场，才是永辉的最终目标。
再加上，如今很多大型零售企业都在抢占产业链上游的生产资源，进行收购并购，进而扩大自身品牌生存能力，永辉自然也不会放弃这样的好机会。
▌特点：有些大型企业做的决策，在短时期内无法看到盈利的可能性。但从长远来看，永辉并非只是打造自己的服装品牌这样简单粗暴。
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