聪明的主管，开心地做下属的助手

聪明的主管，不会只甘于让下属成为自己的助手，而会更为主动地成为辅佐下属、成就下属的智者。

过去，每个上司都关注一个问题，就是如何使下属成为自己得力的助手；而下属也在努力成为上司的好助手。但是，这个时代的经理人角色已经悄然发生了变化。

IBM创始人托马斯?沃森就曾说过：“经理人就是下属的助手。”然而，我们身边还是不乏夜以继日加班、身先事卒的经理人，他们一边在拼命工作，一边在抱怨下属的能力不够。诸不知，其实正是自己的行为导致了下属能力的“退化”。

找到团队的“关键员工”

作为新任的年轻主管，有的下属比你经验丰富或者资深再正常不过。最起码他对这个团队的了解要比你深得多。因此，如果你首先可以利用好“关键员工”的力量，就一定能取得事半功倍的效果。“关键员工”分为几类：能力最强的员工、人缘最好的员工、资历最老的员工、最懂得应用新技术的员工（电子网络、人际网络），以及最不好管理的员工。

你如果能先取得这几类员工的认可，并点燃他们对部门工作的热情，那么你的工作开展就会顺利得多。过去，我们常说“下属就是要放大领导的能量”，而今天，上司也更应该放大下属的能量。每个人的力量都是有限的，但是通过一个人的力量，去汇聚更多人的力量，那么团队的力量就将是几何级的增长。同样，关键员工的认可以及对你的态度，将会影响到更多下属对你的态度。

松开下属的手

韦尔奇曾经说过：“掐着他们（员工）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

因此，对于主管来说，你不是要按照你的想法去塑造下属，而是要成就他们的成功和团队的成功。通过从关键员工那里取得的信息和自己的观察，你可以给他们安排适合的角色和合作伙伴，并且要征求他们本人的看法。你要在团队中设置尽可能多的合作机会，而不是单兵作战。因为，单兵作战的结果是提升了个人力量，而非团队的协作力量。

对于这些合作搭档和小团队，主管要做的只是将任务分配下去，至于“作战计划”、“实施方案”都不是你要做的事情。你要做的是，根据下属反馈上来的需求，提供给他们必要的资源、智慧的支援和服务。主管今天的角色，应该是服务于所有项目团队的助手，是为整个团队服务的“自由人”。

同时，要想成就下属，就要允许下属犯错，要给他们试错的机会，你也必须要为他们的错误“买单”。

领导就是服务

有一首着名的爱情诗中说到：“我们都是只有一只翅膀的天使，只有相互拥抱着才能飞翔”。这对于团队和领导来说，同样是一个很好的诠释。有专家预言：成功将属于没有领导者的公司，或更确切的说，成功将属于人人都有领导权的公司。

作为主管，你就是要将领导权给予每个员工，而你要甘心被他们“领导”，自己只有为他们服务的份儿。这才是作为领导的幸福，没有你却依然可以运转正常的团队才是最值得骄傲的。

当然，如果你的下属还不能独挡一面，甚至有些欠缺的能力，你要做的是身体力行的辅导他。比如，你与他一块出去拜访客户，多与他出去几次，帮助他总结经验；帮助下属进行工作进度、实施质量的监控。

聪明的主管，不会只甘于让下属成为自己的助手，而会更为主动地成为辅佐下属、成就下属的智者。