一个小公司老板的日常管理(21~40)

21.从结果管理到过程管理
　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

　22.关于开会
　　打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。
　　对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：
　　一种是 ：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。
　　另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。
　　经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。
　　首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。
　　其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：
　　一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。
　　第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。
　　据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。

　　23.私下批评与公开表扬
　　有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。
　　现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。
　　而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。
　　有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。

24.库存商品
　　公司前一段时间搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的商品已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十，一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际赔了大钱。
　　当今市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市有可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年的时间内价格降一半，所以只有根据自己行业的实际情况，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，尽量压缩不良库存，减少销售风险。
　　同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：
　　新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。
　　对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。
　　如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。
　　由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的计算方法所带来的盲目进货问题。
　　借鉴了同行经验，利用单位现有的财务软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。希望以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时我就指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。
　　

25.开公司并不是让所有客户都满意
　　从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。
　　一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。
　　有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。
　　痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。
　　道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。

　26.尽量让下属用书面的方式表达意见
　　 上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的最高记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查 。
　　刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。
　　公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子，其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以不少在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。
　　同时公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，这更需要员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。根据日常经验来看，口头表达意见人考虑的时间通常较短，经常有人因为口不择言而后悔，而一般人不经过仔细思考，是写不出书面东西的。在让员工写出书面意见时，我同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里警察一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。
　　一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪，声称如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮用户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已完全冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平常小李完全不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。
　　

　27.不要与下属争功劳
　　一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。
　　一星期后的午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松的就做成了？”小赵听我说完，满脸尴尬：“对，对，还是经理您分析的准确，这回多亏您了。”
　　回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。
　　事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。想想与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过领导本人，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一定都跑个精光，因为跟着这样的头将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导不仅干不出大事而且会越干越累，越干越郁闷。
　　

　　28.细节决定成败
　　套用了某本“名著”的名字。
　　因为公司规模一直不是很大，所以平时在很多常识性的细节上并不是很注意，经常在不知不觉中丧失一些机会也给将来留下一些不必要的麻烦。
　　以前公司业务员给客户发传真，经常是拿起一张白纸就用，顺手写下报价，不仅字迹潦草而且传真上还经常忘记留下联系电话和联系人。后来发现，来往的公司中稍微有点规模的发传真都用公司专用信纸，上面印有公司名称、地址、电话等，内容一律电脑打印，十分正规，给人一种可靠，值得信赖的感觉。签订合同时，大公司都要先由公司法律顾问审核，确定没有漏洞后再盖章签字，对比人家，我们的差距真的很大。此后我们花了不少精力在细节上改善公司形象。
　　有次与一个新客户聊天，谈到不久前刚与他们做成的一笔生意时，我问他为什么从我公司购买而未从另一家同行公司处购买，因为据我所知，同行报价比我们还稍微低一点。客户说：
　　“那家公司没实力，太小，你们公司比较正规，比较大。买设备我们不能只看价格，还得考虑售后服务，公司本身没实力价格再低我们也不考虑。”
　　我听了有些奇怪，竞争对手与我们规模几乎相当，而且在行业里也是一个老牌公司，售后服务做得相当不错。于是我问客户：
　　“您从哪看出他们是家小公司？”
　　“那还不简单，每回给我发电子邮件，你们都用公司专用信箱，而那家公司每回都用免费注册的私人信箱，一个公司连每年百十来元的公司信箱都舍不得用，肯定是个小公司。”
　　听了客户的话，我不禁额手称庆，当初听了公司网管的建议，为体现公司形象特地开通了公司专用信箱，这回算是用上了。
　　类似的例子还有不少，比如广告，不少小公司老板为了随时随地自己接听用户电话，怕公司其他人接电话影响成交率，广告上的联系电话只留自己的手机，不留固定电话，估计不少用户见了这样的广告会想：这家公司真小，连固定电话都没有，该不会是个皮包公司，没有固定办公场所吧。如果客户有此想法，广告效果一定打折。
　　再比如工作服，如果公司员工都着统一工作服，无论工作服质地好坏，用户也一定会觉得这家公司比较正规，管理也不错。另外还有公司员工接电话规范，财务手续规范等等。一般来说，公司条条框框越多，管理越细致，用户越觉得公司形象可靠，公司各方面越是随意，用户越不敢把钱给你。
　　通过这些年的实践，我觉得小公司要与同行大公司竞争，只有加强管理在细节上下更多功夫才能弥补自身的先天缺陷，立于不败之地。

　29.售后服务部门的管理
　　对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。
　　十年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的百分之九十以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪买哪买，千万别再给我们添乱。
　　近几年，商品经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门显得越来越重要了。再看看公司的售后服务部，简直管理的一塌糊涂，每天疲于应付客户的各类叫修，不仅没有专职调度，而且没有用户档案，报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是每回到客户那维修费需要与客户当场商定，所以要携带空白发票好现场填写）几乎每人都在干黒活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价，叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，再不改进，公司离关门不远了。
　　首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件。然后招聘专职客服与调度，对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称，电话，地址，联系人，每次交易的时间，内容，价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了用户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，用户签字确认的各类回执。这样每次用户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该用户的档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。客户档案规定每天更新备份，确保整个系统安全有效。
　　设备配齐档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时维修部中有一个技术最好的维修员一直带头干黒活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即又重新招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。
　　从前维修员外出干活都是经理口头安排，经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又是对维修员的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。
　　客服每人一本台帐，用户的每个来电都按时间顺序记录在台帐上，每处理完一项任务，就在台帐上记录一下，这样就可避免遗漏用户报修。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对用户进行回访，检查维修员工作质量，及时了解用户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。
　　售后服务部门每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时进行简单的技术交流，加强团队精神。
　　公司还对售后服务部门的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部门的管理依然问题很多，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的百分之六十左右，照这种趋势，只要坚持下去，短期之内公司应该不会倒闭了。

　30.制定规范流程
　　每回新员工进入公司，都会遇到很多同样的问题：不了解公司日常事务如何办理，本职工作如何开展,考勤制度等等。比如有次一个新员工要报销交通费，他先领了一张支出凭证，填写了数字，交到财务部门，会计看了一眼说：报销需要领导签字。于是新员工将填写好的的支出凭证交到经理处签字，签完字又交到财务部，会计又看了一眼又说：大小写写得不对，必须重新填写。新员工只得又领了一张支出凭证，重新填写后再次找经理签字。最后，他又因车票粘贴格式返工一次，最后才得以报销。刚开始时新员工一般对公司值班顺序不是很清楚,值班时经常误点;接听用户电话后怎样处理也不清楚,常常拿着用户电话东问西问。平常公司每个岗位的新员工基本都是由这个岗位的老员工一对一带出来的，有时公司某个岗位只有一个人，老员工离职后新招的员工就不知由谁去带了，只能自己摸索或靠经理指点一下。
　　后来看了某个公司申请ISO9000认证的过程，很受启发，原来成熟企业日常事务都有操作流程，每个岗位都有工作流程呀。于是给公司老员工开会，让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听用户电话，标准销售程序到财务报销方法，公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，这样新员工来了后人手一册，新员工感觉在公司办事方便多了，不再四处碰壁觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。虽然目前公司还没有通过ＩＳＯ９０００的计划，但制定规范流程还是十分必要的。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。

　31.控制应收账款
　　在公司的运作中，对应收账款的管理十分重要，应收账款的回收率直接影响到公司的现金流，有时一个公司业务开展良好，其他一切运行正常，但就是因为应收账款过多导致公司资金链断裂，最后公司倒闭。
　　在应收账款问题上，如果公司销售政策定得不好，就会使得公司业务部门员工的利益与公司整体利益不一致，应收账款会快速增长。比如，原来我们公司对业务员及售后服务人员只考核利润，不考核应收账款回收率，致使用户拖欠货款现象严重，业务员觉得反正用户当时结不结帐无所谓，欠账多少也无所谓，结回帐算自己利润，结不会帐公司背着，结果公司在运营当中不仅产生大量应收账款，影响日常经营，而且还产生了不少呆账死帐，由于公司业务员的流动和客户负责人的更换，每年不少货款竟然收不回来了。当时公司应收账款还有一个特点，越是销售能力强的业务员，名下的应收账款越多，越是大用户，欠公司的货款也越多。几年下来，我觉得再不控制应收账款公司将无法继续经营下去了。
　　参考了其他公司管理方法和财务部意见，大致制定了以下两种具体措施：
　　第一种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款期一律定为下个自然月的月底之前，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章确认再交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字核实。当时结款，给业务员按实际利润的百分之百计算，如未当时结款，则随着实际结款时间的增长，利润按比例递减直至为零。
　　第二种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款最后期限一律定为下个自然月的月底，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字确认。如某业务员在规定结款期限内未能收回欠款，则停发一切提成奖金并停止所有报销直到收回欠款为止。
　　后为方便财务部操作并考虑有效性，公司采用了第二种方法。经过这些年的实践，效果良好，基本杜绝了呆账死帐，每一笔应收账款都有明确的负责人，员工答应客户欠账的同时自己就会权衡利益，判断风险，有的生意虽然有利润但风险太大，业务员自己就会主动放弃，而且采用此种方法既不克扣员工应有的提成，又给了欠款当事人足够的压力，使得公司利益与员工利益在应收账款这方面高度一致，推行起来几乎没遇到什么阻力，财务部也不再天天抱怨应收账款难以收回了。
　　

32.固定工资与浮动工资
　　固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
　　我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的奖励方法，这种方法有不少优点：
　　第一：对员工激励效果明显，当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈。
　　第二：公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
　　但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。
　　第一：员工觉得没保障，辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
　　第二：招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。
　　 最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的百分之六十，浮动部分占百分之四十。小公司员工月收入固定部分占总收入的百分之三十，浮动部分占百分之七十。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：百分之三十对百分之七十。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。
　　

　33.办多大事作多大妥协
　　一般人刚从学校毕业时都是理想主义者，认为这世界上的事不是黑就是白，这世界上的人不是好就是坏，我也一样。随着工作经验的增长，随着公司规模的扩大，我发现这世界除了黑和白外，很大一部分是灰色的，世界上的人很少有绝对的好人和绝对的坏人，大部分人既有好的方面也有坏的方面，当他的利益得到保障时他就是好人，当他的利益受到侵害时他就可能成为坏人。理想主义者在这个世界里很难生存下去，大部分时候不作妥协办不成事。
　　有次公司销售部毛经理向我提出了一个建议：禁止用公司电话打私人电话，违者罚款。我想了想对他说：“这个建议很好，就是无法操作，因为公司不能每时每刻监督员工都在做什么。既然无法执行的规定，干脆就别定了，否则既影响公司制度的权威性又让员工觉得公司不近人情，就象前几年实行的自行车税，由于操作太困难，收税的费用比税本身都多，后又不得不取消。”
　　毛经理很不服气地说：“这种损公肥私的事情不管怎么行？”
　　于是我问毛经理：“你父亲原来做什么工作？”
　　毛经理说：“我父亲原来是北京某厂的党委书记。”
　　我又问：“你小时候用过带单位抬头的信纸吗？”
　　毛经理说：“用过啊，小时候在学校写作文我就用的那样的信纸。”
　　我说：“你父亲那么有觉悟的人都会有时拿单位的东西回家用，可见要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱们对公司员工的管理就象跑步比赛时给每个运动员规定跑道一样，左边画一道线右边画一道线，只要他在两道线之间别出格就行了，至于没绝对在中间稍微有点偏差咱就放他一马，水至清则无鱼。员工打私人电话咱们只要控制住他不长时间占用电话线路，不打长途就可以了。”因为长途电话每月可从电话局打出费用明细清单，比较好管理，而长时间占用电话线路非常明显，也能够管理，所以公司对打电话这方面的制度执行得还不错。最近在公司对集团电话加装了录音设备后打私人电话的就更少了。
　　办公司跟做学问不一样，人是活的，社会是复杂的，每个人都与其他人不一样，每个单位都有自己的特点，我们的日常经营活动，除了守住几条必要的做人底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的妥协，毕竟个人的力量在整个社会面前实在是太渺小了。这地球上除了少数几个伟人能改造世界建立新的社会秩序，其他大部分人都没有这个能力。既然改变不了这个社会，那就让我们调整好心态，做出必要的妥协来适应这个社会吧。
　　

34.非业务部门的考核
　　说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，无法用利润流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的抽象理论，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较少，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。
　　刚开始，公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部，办公室，物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。
　　对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要 ，因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例，在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制定标准对每名财务人员进行考核，然后根据考核情况发放本部门员工的工资奖金。财务经理既懂得业务又每天和财务人员在一起工作，了解财务部每名员工的工作状况和思想状况，因此制定考核标准时有的放矢便于执行，这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过大差错。
　　对物流部门考核相对来说比较简单，物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度，时效性，工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分，汇总后将每人的总分也作为一个重要指标计入当月考核成绩，最后月底根据每个人的综合评定按不同权重比例计算当月奖金，这样物流部门员工每时每刻的表现都处于其他员工监督考评之下，浑日子的和勤劳肯干的每月收入差距显著，基本上能做到奖勤罚懒，总体管理效果还不错。
　　

35.选择干部
　　从普通员工中选择干部，最开始我的原则是挑选能力最强的。
　　当初业务部壮大以后需要提拔一个业务主管，于是几个业务员中能力最强的小王顺理成章地被委以重任。几个月下来，业务部员工怨声载道，纷纷要求更换主管。原来小王虽然业务能力很强，销售业绩突出，但为人非常自私，难以服众。比如安排部门人员轮流值日打扫卫生，大家都能遵守，但到小王值日时他自己却偷懒不干。我问他为什么自己不做，他说因为别人每天都打扫，该他值日时他一看屋里非常干净觉得没必要再打扫所以没有值日。公司那些日子经常需要装货卸货，每回大家一起帮忙装卸货时小王都在打电话，时间一长业务部其他员工当然不服气。
　　我与小王谈了几回，收效不大，再拖下去实在影响工作，于是我只好更换业务部主管，安排老张接替小王。老张业务能力一般，但责任心比较强，不十分计较个人利益，与部门其他同事相处融洽。自打老张担任业务部主管之后，业务部虽然整体业绩没有太大增长，但日常工作安排得井井有条，省了我不少精力。
　　选择干部时都希望选出一个方方面面都完美无缺的人，比如业务部经理就应该不仅自己业务能力超强，而且能将整个团队带起来，让部门每个人都能彻底发挥潜力，业绩不断增长，同时业务部经理还应善于和公司其他部门协调关系，为本部门争取最大限度的支持。当然，能做到上述所有方面的业务部经理只在教科书或影视作品里才有，现实生活中很难找到十全十美的人，就是有这样的人估计一般小公司也用不起。
　　根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局角度考虑问题，不能照顾其他人利益，他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下，如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他还怎能指望士兵继续为他卖命打仗。
　　

　36.关于经济危机
　　2008年真是个多事之秋，若干年后，对于世界上大部分人来说本年度的经济危机绝对会比在中国召开的奥运会印象更为深刻，我们这个小小的公司同样无法逃避经济危机的影响。虽然据官方统计中国经济一直在高速增长，哪怕在本次经济危机中也只不过是增长速度稍微减缓，可我的感觉是自从2008年7月奥运会开始前北京各种限制措施一出台，公司的月销售额就开始直线下降，半年来看不到任何起色，统计了一下，2008年下半年公司整机的零售额不到去年同期的60%，而且在目前经济形式下由于客户挣钱越来越难花钱也变得越来越谨慎，所以我们的月零售额也一直在低谷徘徊，看来2008年的这个冬天会比较漫长。
　　天涯论坛里不少朋友希望我写写企业如何面对目前这种糟糕的经济形式，但由于我目前所处的位置高度太低，也只能说说自己企业的应对情况，大家切勿照搬，毕竟每个企业所面临的问题是不一样的。由于目前的经济危机是我们自身无法左右的，所以对于我们来说唯一的出路不是一味抱怨而是尽快做出调整适应外部的经济环境，对于小公司来说，毕竟船小好调头，反应快是我们自身的特点，当大公司被经济危机搞得晕头转向还没反应过来的时候，小公司应该早已做出反应拉开架势严阵以待了。
　　下半年随着公司零售额的逐渐下滑，我们关闭了所有费用相对较高作用不是很明显的亏损门市，既然市场整体在萎缩，我们也只能努力扩大自身的市场占有率，毕竟在经济危机中对于企业来说现金为王。公司迅速降低了主打商品的批发价，扩大了批发量（这让同行怨声载道），在一定程度上弥补了零售额下降所带来的流水损失。对于非关键岗位员工的自然流动离职，公司不再补充新人，而是采取合并职位的方式减少员工总数，这在一定程度上降低了人力资源成本。
　　11月份竟然有几个售后服务部门的老员工联合要求涨工资，真要把我鼻子气歪了，看来平时关于公司的整体经营状况和目前所面临的经济形式与员工交流得少了，赶紧补上这一课吧。随后一段时间在各种场合公司领导层不断强调现在不是涨不涨工资的问题，而是能不能继续生存保住饭碗的问题，看看电视听听广播吧，能不降薪有年终奖发就啊弥陀佛了，现阶段谁以离职要挟公司涨工资，公司留都不留，开会欢送。
　　对于下降严重的零售额，我想与其被动坐等，不如主动出击。以前公司一直采取投放各种形式的广告然后等待客户打电话的销售模式，虽也尝试过主动走出去直销，但一直未取得突破，主要还是因为愿意出去跑做直销的业务员难招而且不知如何管理直销部，这次趁着经济形式不好时工作难找，公司连直销部主管和直销业务员一气招了十几个人，基本都有两年以上的销售工作经验，而且目前他们对工资的要求也低于以往，这真是平常是想都不敢想的好事。不过在别人都瘦身过冬的时候扩招建立新部门，也确实让我犹豫半天，尽管2008年由于某些机遇我们公司的年度利润好于2007年，但带来利润的这些自身无法把握的因素2009年是否会再现谁也说不好，此时成立直销部这一招真不知道是福还是祸，而且虽然目前成立直销部人力成本相对较低，但市场不景气也令新部门达到盈亏平衡点变得无比困难。想想还是尽量通过消减公司其他非必需费用来补贴一线部门吧，但愿公司销售能从此迈上一个新台阶。
　　此次经济危机给企业带来的影响不仅局限于经济上，同时还反映在心理上，目前即使兜里有钱的企业花钱时都变得小心翼翼，这大概主要是大家对于未来的盈利预期比较悲观，不知道明年还能不能挣到足够的利润。还是顺应潮流吧，这次的公司年会我们也将适当节俭，降低人均费用，以便让员工感受到目前真实的经济形式，暂时收起一些不合时宜的想法。
　　由于公司目前并不很缺钱，而且业务也不是很忙，所以我趁机购买了一些专业机构的培训课程，陆续安排公司骨干参加培训提高自身素质，现在看来效果不错，也算未雨绸缪作为对将来发展的一种投资吧。
　　其实对于大部分企业来说倒闭主要还是因为自身原因，要不怎么同一行业中有的企业能顺利度过各种经济危机而有的企业一有风吹草动就轰然倒闭呢？对健康的企业来说，每一次经济危机同时也是一个机会，当危机过后我们会发现竞争对手少了很多，市场留给企业的发展空间变得更大了，同时由于在恶劣环境中的锻炼，我们的企业变得更加健康，更加具有竞争力。
　　2008年就要过去了，祝关注本帖的各位朋友新的一年里身体健康，事业有成，顺利度过本次难关。
　　

37.如何从员工到老板
　　大部分人觉得打工还不容易，拿多少钱干多少活呗，找个工作，合适就干，不合适就走，哪里给钱多就去哪，哪里职位高就去哪。理论上讲，以上想法都没错。
　　由于从小受的教育，一般人习惯把老板和员工放到对立面，觉得老板是靠剥削员工剩余价值才发财的，凭什么一单生意挣10000元才给我提成3000元，老板啥也不干白得7000元。其实没有人天生就只能给别人打工，也没有人一辈子注定当老板，打工的条件成熟后随时可以自己当老板，亿万富翁也没准有一天会破产重新给别人打工。如果你觉得一单生意挣10000元自己提成只有3000元不合理，那你离自己当老板距离还比较远，因为此时你站的位置不够高，眼界不够开阔，你看不见这10000元是如何挣的，看不见10000元背后的广告费，财务费用，税，物流费，通讯费，房租水电，后勤人员费用等等等等，这些费用当你自己做老板时一样也不会少。
　　
　　有些人打工时一点亏也不能吃，他们的口头禅就是：我就一打工的，拿多少钱干多少活，与我无关的别找我，让挣钱多的去干吧。这种想法对于打工者来说一点错也没有，但如果你不想一辈子只做最底层打工的，就应该改变这种想法，一点亏都不能吃的人很难晋升。换位想想：如果你当老板时遇到利益冲突，自己一点亏都不能吃，那只有手下员工吃亏了，每次都如此，公司员工不跑光了也得郁闷死了。所以中国有句老话说：吃亏是福。职位越高，就越应让利吃亏，所谓做多大妥协办多大事。
　　平常遇到挫折和坎坷时，一般人第一反应就是推卸责任，明哲保身。趋利避害是人的第一反应，但如克服了这一自然反应，敢于承担责任，那么哪怕当不成老板，你也具备了向上晋升从最底层员工到管理人员的基本素质。
　　
　　前些年有次公司刚搬家不久，门市装修完毕开张当天，我正在打电话，外面进来一个壮汉，身高1米85以上，体重至少有200斤，一进门，他就大声嚷嚷：
　　“这谁是老板？谁让你们开张的？”
　　他一指店里的销售经理，高声问道：
　　“你！你是老板吗？”
　　销售经理吓的脸都变颜色了，结结巴巴地一指我说：
　　“不，不是我，他，他是老板。”
　　我看了眼来人，不紧不慢地放下电话回答道：
　　“我是老板，什么事？”
　　壮汉横眉立目：“我是派出所的片警高**，这片归我管。你们开张备案了吗？”
　　我说：“从没听说门市开张还要到派出所备案，我们又不是特种行业。”
　　片警厉声呵斥：“我说备案就得备案，你们先马上关门，什么时候开门等备案后我再通知！”说完转身出了大门。
　　公司里鸦雀无声，员工都大眼瞪小眼地看着我。
　　我说：“没事，咱们又不违法，一个片警怕他干嘛，该干什么干什么。”
　　一个星期后，我觉得时间差不多了，就让公司里一个办事比较老练的员工去趟派出所，看看是否需要补办手续。
　　过了两个小时，员工回来了，他对我说：
　　“经理，没事了，登记了一个表格，吃了顿饭。片警一个劲抱怨说我们不给他面子，虽然我们有后台也不应看不起他。”
　　我说：“咱没托关系，没后台。”
　　员工说：“我也这么说，可他不信，他说没后台怎么不怕他不求他，还敢照常营业。”
　　 其实片警刚进来时我也发怵，我还以为黑社会呢，可老板能退吗？旁边员工都看着呢，我也没地方退呀。
　　老板很多情况下是公司最后一道关口，手下员工经理问题解决不了可以回避撂挑子，推卸责任，大不了辞职走人，老板不行，关键时刻老板不上谁上。
　　
　　公司里时常可听到这样的对话，经理：
　　“小赵这项工作你做一下吧。”
　　小赵：“我不做，这不该我做，再说我也不会。”
　　经理：“不会可以学嘛，艺不压身呀。”
　　小赵：“我可不学，学会后还不总要我干，我才不找这麻烦。”
　　类似的对话估计每家公司都能听到。每个员工都有自己的岗位，按岗位拿工资做分内的事天经地义，但公司分工再细，岗位与岗位之间有时也会有模糊地带，部门间也会有缝隙，这部分额外的工作谁来做呢？个人如果想要发展，向上升到更高的职位或将来干脆自己当老板就不能只局限于做分内的工作。假如你是经理或老板，你是提拔一个主动完成一些没人愿意干的棘手工作，自觉帮助本部门及整个公司做事的员工呢还是提拔一个事不关己高高挂起不愿多出一分力气的员工呢？公道自在人心。
　　
　　经常有人对《没有任何借口》等书嗤之以鼻，大加批判，认为这都是巴结老板愚化员工的无耻之作。从一个一辈子只想在最底层打工的人角度来看，确实如此。凭什么老板让干啥就干啥，这不明摆着让员工吃亏受剥削吗。可一个人想要摆脱永远受制于人的命运创建自己的事业，刚开始多干少说吃点小亏是不可避免的，无法想象一个只会抱怨不愿多学多干的人将来会飞黄腾达，西方谚语说：上帝只帮助那些自己努力的人。
　　

38.好学是创业当老板的基本素质
　　据统计，世界500强的CEO大部分是销售出身，其次是财务出身，估计小公司老板也是销售出身的最多。市场是决定公司兴亡的关键。进入21世纪后，新技术层出不穷，市场变化极快，这就要求公司负责人不仅要对新事物敏感，而且要好学并善于学习。
　　十几年前公司刚成立时，销售主要靠门市和报纸广告，当初由于比较了解报纸广告的作用，所以在我手里自有资金只有几千元时公司每月的广告费就达一万多元，真正是当了裤子打广告，由于思路对头，销售局面很快打开，在同行难以置信的目光中公司的零售额在本地区同行业中迅速名列前茅。
　　进入二十一世纪，互联网热潮席卷而来。这以前，由于行业的关系，我基本不上网，对互联网只有耳闻，没有亲自实践。根据各种信息，我觉得互联网极有可能取代传统媒体，成为人们获取信息的主要渠道。于是赶紧添置设备，找专家学习网络知识。一上网才知道，网上世界真是多姿多彩，虽然当初只能拨号上网，速度较慢，但这仍足以让我感觉到互联网的魅力。虽然我觉得公司没有能力整个转型进入互联网行业，但把互联网作为工具促进公司本身业务的发展还是不难做到的。时间不等人，我赶紧聘请网络方面的人才，迅速建立了公司自己的网站。光有网站不行，还得让客户知道，于是又在各种门户网站上做推广，慢慢有了点效果。后随着不断观察，公司广告推广重点逐渐锁定了搜索引擎，说实在的，我们基本上是同行业里搜索引擎的第一批用户。随着传统媒体广告效果的不断减弱，公司广告重点也慢慢由报纸广播转移到网络，近两年，我们已经完全停止了在报纸等传统媒体上的广告投入。再看市场，相当一部分同行在公司老板的一片抱怨和不解中销声匿迹了，真是一步赶不上，步步赶不上。
　　老板不仅要懂本行业的专业知识，而且对于公司日常运作中遇到的各种问题都要有所了解。对于大部分小公司来说，在公司所有岗位上都聘用相关领域的专业人才是不现实的，老板时常要身兼多职，不仅要负责销售，还经常要亲自招聘并对公司的财务进行审计。有次公司招聘会计，应聘人员来了足有四五十个，大部分人的简历写得天花乱坠，看起来相关经验都十分丰富，只根据简历无法判断应聘者是否具有足够的相关实践经验，能否胜任公司的会计工作，而一个一个让他们到公司会计岗位上试也不现实。于是我在面试中加入了几个财务方面的实际问题，其中一个是根据公司目前的业务情况，应该多少时间盘一次库。如此简单的问题应聘者的回答却五花八门，有人说一天盘次库，有人说一星期盘次库，有人说每月盘次库，有人说每年盘次库。几个问题下来，每个应聘者的实际操作水平我就基本了解了。这次招聘选出的会计十分理想，现已在我公司工作五六年，成为公司财务主管。
　　有时候大家会注意到一个有趣的现象，公司里升的最快或最先单独出去创业的往往并非技术最好的或销售能力最强的人，常常是能力中等或中等偏上但各种职位基本都能胜任的万金油类人才。老话说的好：艺不压身。越是综合性人才，发展空间越大。所以好学是一个人成功发展的必备素质。古代的军队统帅不都经常要求上知天文，下知地理吗。

39.都是注册资金惹的祸
　　刚开始自己干时，在别人门市里租了几节柜台，用朋友公司的发票，别提多省心了。每月挣的钱除去直接费用，再给朋友象征性的交点管理费，剩下的全是自己的，什么工商税务压根与我无关，没人管的着我。
　　随着业务量的增大，这种方法逐渐不灵了。首先，由于是用别人的执照，公章财务章不在我手里，每回要是与客户或厂家签个合同到银行入张支票还得去朋友公司盖章，麻烦死了，其次，每月发票使用量越来越大，金额越开越多，朋友公司的财务开始抱怨不好做账。思前想后，还得自己注册一个公司，否则无法继续发展。
　　十几年前注册公司可不是件容易事，工商局税务局门难进脸难看。每回排几小时队，递上的材料人家看一眼，十秒钟就给扔出来，不合格，回去重新做。将近一个月，连公司名称都没核实下来，实在没办法，只能托人找中介。当时成立一个有批发发票的公司注册资金至少要五十万元。我没有那么多钱，中介一拍胸脯，加点中介费，其他别管了。就这样，不到两个星期，所有的工商税务手续都办齐了，前后花了两万元。这下可以放开膀子干了。
　　几个月后的一天，有天我正在公司接待客户呢，进来两个穿税务制服的女人，为首的一个晃了下证件说：
　　“我们是地税局的，今天来查下帐。”
　　我哪见过这个，赶紧叫会计般来账簿，端茶倒水。
　　女税务问了问经营情况，开始翻账簿。没翻几页就找出了问题：
　　“你们注册资金多少？”
　　“五十万呀。”
　　“那怎么从账上看不对呀，资金都跑哪去了？”
　　资金跑哪去了？我心里想：我怎么知道中介把注册资金弄哪去了。
　　见我答不上来，女税务威胁道：
　　“你这属于抽逃注册资金，这可是严重违法，要往重里说呢可以吊销营业执照，往轻里说呢也得罚个十万八万，这样吧，账簿我们先带回去，过两天你到税务局来一趟。”说完两个女税务飘然而去，留下我和会计大眼瞪小眼。
　　赶紧托关系找人吧。还好，费了不少力气用灰色方法把这件事解决了。办完后，女税务还不忘提醒我：赶紧把钱补上，否则将来其他税务查账还有问题。可钱能补上，凭证和银行对账单怎么补呀。
　　过了两年，税务局又来查账了，不过来的是另一拨人，没过多久，再次发现注册资金对不上。这回有了经验，照方抓药，有惊无险。过后我想，这样下去也不是个事呀，税务局又不是我们家开的，不能把所有人都搞定吧。好在几年下来有了一些积蓄，赶紧重新注册了一个公司并将原公司注销。这回吸取教训，从头到尾办的规规矩矩，再没什么破绽了。
　　进入二十一世纪以来，企业的经营环境比原来强多了，只要按规矩交税，税务部门很少再到企业查账，而且就是查账也会提前打电话，不会推门而入突击检查。不过注册资金这块还是要特别注意，不少人由于刚创业时资金不足而采用虚假资金注册，注册后再抽逃注册资金的方法办公司。这样做很危险，如果想把企业长期做下去，抽逃注册资金问题永远是公司发展道路上一个深埋的定时炸弹，无论企业做到多大，只要将来税务部门查出来，就将无法回避。
　　

　40.说给部下听，做给部下看
　　虽然这句话的出处不是很好，但非常有道理。
　　十多年前，我认识一个中关村的公司老板：王老板。王老板非常聪明，敢想敢干，生意做的有声有色，一年能挣百十来万，当时北京市的月平均工资才五六百元。王老板为人也比较仗义，公司员工收入都不低，他比较喜欢吃喝玩乐，每次去消费总是叫上公司几个骨干，几杯酒下肚后就开始叫小姐，有时候老板自己找俩，有时候给员工也找几个，反正老板买单。几年后，我在不同的场合陆续遇到了王老板公司的几个骨干，基本都跳槽了。我觉得很奇怪，于是找了个机会我就问王老板怎么得力干将都走了？王老板一脸无奈：“嗨，现在生意不比当初好做，竞争激烈。手下员工猴精猴精，本事一涨，不是另立门户自己单干就是被同行高薪挖走了，人心不古啊。”原来如此，我明白了。过了些时间，在一次同行聚会上我又遇到了一个王老板公司原来的部门经理大孙，此时，他正在另一家公司担任同样的职位。聊天过程中，我又问起了他从王老板公司离职的原因，我说当初在王老板那里不是挺好的吗，工资又不低还经常出去消费，多风光呀。大孙说：“待遇是不错，可我们总觉得跟王老板干没前途。你看每回出去喝酒，他左手揽一小姐，右手揽一小姐，吆五喝六的，整个一黑社会老大，我们出来打工，是想找一有发展前途的公司，随着公司发展自己也能不断提升，收入越来越高，可是跟着王老板，我们看不到这种希望，王老板人不错，但大家出来是找工作又不是混帮派，所以我们陆陆续续都走了。”听完大孙的话，我才知道，原来员工的想法和老板的想法差距这么大啊。想想也是，并不一定老板爱好犬马声色公司就一定办不好，但出去还得找对人呀，和同行客户出去是应酬，和朋友出去是放松怎样都行，但在公司员工面前老板还得注意保持形象，装也得装出有理想有抱负的正人君子形象，否则员工谁跟你呀，又不是混黑社会。