为什么对绩效考核不满如此之多？

——绩效考核失败率高居不下的原因探秘

作者：张国祥

2013/9/11

    我们先从一段对话开始：

    一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%而不是30%或15%，它是怎么得来的？”

    我回答他：“因为别人都是这么定的。”

    他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”

    我回答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”

    他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”

    我回答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业。我只会根据企业员工实际量身定做。”

    他如释重负地说道：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”

    我明知故问：“为什么呢？”

    他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”

    为什么要明知故问？因为我碰到类似情况太多了！不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹 的。我讲课所到所处都做过现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。日本索 尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。

    为什么对绩效考核不满如此之多？

    我与企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：

    第一，   出发点 错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权 威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。没有好的绩效管理理念就没有好的绩效考核方法。

    第二，   方法搬 错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背 景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则 基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？中国还有官大一级压死人之说，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，怎么避免腐.败？ 不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通！西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新！

    第三，   违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金，你让员工如何配合？如何满意？

    第四，   脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在你的企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。

    第五，   超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。对此本人将另文介绍。

    第六，   管理者 断章取义。我们也不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同样的标准，在不同的下属或不同的 时段，他评判的主观因素太强变动太大，导致下属感到不公，报怨也就产生了。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。

    第七，   员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你又让他花费不少的时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。

    第八，   执行出偏差。这点似乎不需要我解释了。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。

    当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。如果你的企业要推行绩效考核又不想重走他人失败的老路，就一定要另辟溪径。如何创新，本人将另文陈述。