美国百事（PepsiCo）公司是世界上最成功的消费品公司之一，是全球最知名并普及的软饮料公司之一，拥有与可口可乐齐名的百事可乐，百事饮料在全球近200个国家销售。百事公司是跨国集团公司，在全球多个国家和地区拥有13.7万名雇员，以年销售收入270亿美元跻身全球第五大食品和饮料公司。百事公司相对可口可乐公司来讲，算是“后生之辈”，从创建之日起就是举步维艰。但是，百事公司敢于同强手一比高下，积极实施创新战略，不断提升企业核心竞争力，在对抗竞争中不断扩大市场占有率，终于取得跻身世界500强的骄人业绩。百事公司的品牌阵营可谓强大无比，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌达15个之多。它们是： 百事可乐 (Pepsi-Cola) 、百事轻怡 (Diet Pepsi) 、激浪(Mountain Dew) 、乐事薯片 (Lay’s potato chips) 、纯品康纳鲜榨果汁系列(Tropicana Pure Premium)、立体脆 (Doritos)、佳得乐 (Gatorade)、桂格(Quaker)、Ruffles、七喜(7-UP)、奇多(Cheetos) 、美年达 (Mirinda) 和立顿红茶(Lipton Teas)等。在国际品牌顾问公司评选的75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。百事可乐在世界品牌实验室（WBL）编制的《世界最具影响力的100个品牌》中排名第4位。
百事公司在《财富》2003年度世界500强排序第166位，年营业收入251.12亿美元。
百事公司的前身是百事可乐公司。百事公司于1965年由百事可乐公司与菲多利公司通过将两家公司合并而创建的。
百事可乐公司创建于1898年，比可口可乐公司整整晚了12年。百事可乐的创始人是卡拉伯·布雷汉姆，他是一位对饮料颇有研究的药剂师。在“强敌”可口可乐主宰的软饮料行业，百事可乐公司经营得十分艰难。第一次世界大战期间，百事可乐业务受到沉重打击，只剩2家灌装厂维持生产，在此期间，公司两次濒临倒闭。一直到20世纪40年代末，百事可乐的销售萎靡不振，经营鲜见起色，饮料市场仍然是可口可乐的一统天下。
20世纪50年代，艾尔弗雷德·斯蒂尔出任百事可乐公司总经理，开始实施创新战略，经营出现了转机，从此拉开了世界两大“可乐”公司的对抗竞争。1953年，百事可乐的销售量增加了12%。1960年，百事可乐的销售额较10年前增长了4倍。
1965年，百事可乐与菲多利公司合并，成立百事公司，拥有员工19,000名。新公司的主要产品为：百事可乐碳酸饮料系列和菲多利休闲食品系列。1968年，北美大型运输公司NAVL公司加盟百事可乐。1970年，百事公司的销售额跨过10亿美元大关，公司员工达到36,000人。百事可乐在业界首先推出2升瓶装。百事公司是第一家采用重量轻、可回收的塑料瓶的饮料企业。1972年，“激浪”成为美国10种最畅销的软饮料之一。百事可乐成为第一个在前苏联销售的外国产品。1974年，百事可乐成为第一个在前苏联生产和经销的美国消费产品。1976年，百事可乐成为在美国超市中销售的单一销量最大的软饮料品牌。1977年，百事公司购并必胜客公司。1979年，位于纽约州的百事公司研究与技术中心落成。百事公司的销售额达到50亿美元。1982年，百事公司在中国的第一家灌瓶厂在深圳投产。1984年，百事公司进行了结构调整，集中力量搞好三大核心业务：软饮料、小食品和餐馆，卖掉了运输与体育用品业务。1985年，百事可乐“空间罐”搭载航天飞机进行了成功的试验，销量巨增。百事公司购并肯德基炸鸡公司。百事公司购并七喜国际公司，该公司是美国以外第三大特许软饮料公司。百事公司销售额超过100亿美元大关。1988年，百事可乐在印度签署具有里程碑意义的合资协议。1990年，百事公司以154亿美元的年销售额进入财富500强，排名第25位。百事公司员工超过30万人。1994年，百事公司成为第一个在越南开始生产和分销其产品的大型软饮料生产企业。1996年，拍摄世界第一个太空广告片。宇航员将一个蓝色大百事可乐罐投入MIR空间站外面的轨道中。1997年，百事公司宣布分离由必胜客、肯德基和Taco Bell组成的百胜全球餐饮公司的计划，集中精力在饮料和食品业务上。百事可乐北美装瓶业务成为独立的公司，成立百事可乐装瓶集团。1998年，百事公司收购纯品康纳（Tropicana）公司，这是百事公司有史以来进行的最大一次收购行动。2000年，《财富》评选百事公司为全球饮料行业“最受敬慕的公司”。2001年，百事公司以154亿美元完成与桂格公司的合并，形成250亿美元规模的食品与饮料公司。
核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。它考察的是企业持续的动态的竞争状况，特别是企业面对竞争的潜在的获利能力。不同的企业具有不同的核心竞争力，但这些不同的竞争力却有着一些共同的特征：一是独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。 二是整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素，但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。三是价值性。核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的方方面面。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。
百事可乐是一种新型饮料，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它那外观平淡无奇的瓶子上的标签，搬运中常被弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。百事可乐自诞生之日起就注定要与可口可乐展开殊死的竞争，否则就难以活命。一则百事可乐与可口可乐同属于软饮料，口感相近，配方略同；二则百事可乐整整“晚生”了12年，市场几乎已被可口可乐抢占。百事可乐唯一的优势是生产成本较低，百事可乐能够存活下来唯一靠的就是低价销售，可口可乐每份5美分，百事可乐“5美分买双份”。仅靠打价格战是难以维持的，因此经营惨淡，几近破产，它甚至主动提出将公司卖给可口可乐公司，但被断然拒绝了。百事可乐的出路只有一条：与可口可乐展开对抗竞争。
世界著名竞争战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特强调竞争要讲究战略，指出：“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。百事可乐要求得生存，进而战胜可口可乐，实施创新战略是唯一的正确选择。
20世纪50年代，原可口可乐公司市场营销总裁艾尔弗雷德·斯蒂尔，由于不堪忍受可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫的刁难，盛怒之下辞掉可口可乐的职务，投入百事可乐阵营，出任百事可乐总经理。在商界素享盛誉的艾尔弗雷德·斯蒂尔深知两大“可乐”公司竞争的历史渊源，在对抗竞争中可口可乐始终处于行业“领导者”的地位，而百事可乐只能是“追随者”。百事可乐要扭转经营颓势，必须实施创新战略。关键的是要彻底改变百事可乐“廉价仿制品”的形象，以一流的软饮料与可口可乐展开对抗竞争。他和他的同僚承认，这场创新变革要耗费几年时间，大致分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，艾尔弗雷德·斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”；最后，挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
在第一战役中，百事可乐率先挑起价格大战，通过让消费者得到更大实惠，从而争取了市场。百事可乐针对可口可乐瓶形固定、容量少、几十年一贯制的弱点，改用比其容量大的瓶子，却以与可口可乐相同的价格出售。这样，就成功地夺走了可口可乐在美国劳动大众中的相当一部分市场。在这场价格大战中，百事可乐广告的主题是：同样是5美分，原来只可买6.5盎司一瓶的可口可乐，而现在却可买到12盎司一瓶的百事可乐。辅以“一样代价，双重享受”的广告语，这个价格定位策略运用电视广告予以表现，在一首“约翰·皮尔”的流行歌曲中唱出。此举恰好击中可口可乐的一个弱点：可口可乐的口味虽老少皆宜，但瓶子的容量太小，其容量刚够中老年人一次饮用。青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如喝一瓶百事可乐痛快，况且价钱还要便宜，这样，占消费者总数1／3的青年人，逐渐被百事可乐所吸引。同时，百事可乐还不断改进包装，相继为美国消费者推出新的25罐纸板包装的“方块”百事可乐；12盎司装开瓶后可再封瓶的“小百事”；8盎司罐装的“迷你百事”以及促销特卖的1000毫升瓶装“大开口”百事可乐。在百事可乐发起的凌厉攻势中，可口可乐被逼得走投无路，因为他们不可能轻易改变瓶装量，除非下决心丢弃10亿个左右的6.5盎司的瓶子；也不能降低售价，因为市场上已有数十万台限用5美分币投币购买的冷饮购买机无法改造。第一战役进攻的胜利使百事可乐的销量直线上升，到1953年百事可乐的销售量增加了12%，而可口可乐的销售量下降3%。到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升。
艾尔弗雷德·斯蒂尔开始筹划第二阶段的行动。第二阶段从1955年到1960年，百事可乐主动发起广告大战，用全新的创意争取自己的“目标顾客”。50年代中期，美国社会政治气候的变化引起了人们心理状态的变化。这个时期，美国迎来了战后第一个生育高峰，这一大批“二战”后成长起来的新的一代美国青年对历史与传统萌生了强烈的叛逆心理。他们没有经过大危机和战争洗礼，与他们的前辈们有很大的不同，他们自信乐观，对一切新事物充满好奇；他们藐视传统，处处标新立异，甚至萌生了强烈的逆反心理。他们正在成长，并逐步成为美国的主体力量。因此，哪个厂商重视这批新生力量，哪个厂商便会赢得宝贵的商机。百事可乐公司果断地将“新一代的美国人”作为自己的“目标顾客”，针对可口可乐在广告宣传上“诉求点”仍然停留在仅仅与愉快、欢乐、健康联系起来的“老套套”、“老传统”，展开了针锋相对的“百事时代”广告大战。经过严密认真的市场调查后，百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，推出了“现在，对于年轻的消费者来说，百事可乐正是你们的最佳选择”以及“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的主题广告，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻人是'百事可乐’，他们选用正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己是年轻的人现在就喝百事。”以后，又进一步推出了“现在，百事可乐是年轻人的饮料”的广告口号以及更富有诱惑力和鼓动性的“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的震撼人心的口号。这些广告迎合了青年一代充分显示自己朝气蓬勃、富于青春活力、做时代先锋的愿望，并以青年是时代的未来，做事定能成功，定会“百事可乐”的求胜欲望进行心理暗示，从而树立了百事可乐为时代潮流和青春活力的象征，而将其竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。“百事新一代”极富想象力的电视广告片推出之后，立即引起消费者的认同，引发了争当“美国新一代”的潮流。这一系列营销广告不仅迎合了年轻人追求时尚、摆脱传统的心理，也极大地吸引了那些不甘心“衰老”的中老年人，他们渴望展示自己仍然具有的青春风采，也要喝充满活力的百事可乐。一系列广告宣传产生了轰动的从众效应，喝百事可乐成为美国的时尚。鲜明的广告主题使百事可乐成功地贴近了青年消费群体，拉近了与顾客的距离。随着广告片的播放，百事可乐的销量扶摇直上，取得了空前佳绩。第二战役中，百事可乐公司还针对可口可乐的“只供店内喝”的问题，大力开拓“外卖市场”，并向可口可乐尚占优势的售货机和冷冻饮料细分市场发起猛烈攻击，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。从1950年起，在不到10年的时间里，百事可乐的销售额增长了4倍。
紧紧追随时代气息是百事公司创新战略的重要组成部分，相继创造“百事时代”新理念。
“百事时代”的品牌理念是“渴望无限”，它体现了年轻一代朝气蓬勃、渴望自由、虽不能改变世界但却能让世界变得更精彩的心理诉求。“百事时代”成为美国历史上最受欢迎的经典广告活动之一。“百事新一代”作为创新战略一部分的广告创意一直延续了下去。20世纪60年代中后期“百事新一代”推出新广告：“精神起来！你是百事的新一代。”推出新的主题：“请尝尝让其它品牌魂飞魄散的百事，百事正在全速前进！”1993年，百事公司打出新的广告语：“要年轻，找乐，请喝百事可乐”。独特的、带领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、对生命有更多的要求。从生命中获得最多，正是百事可乐的创新理念。
“百事时代”的色彩理念是青春壮美，这一理念在包装色彩上得以进一步体现。1969年，百事可乐采用了蓝、白、红色调并以蓝色为主色调的大胆而时尚的包装。“你们的生活丰富多彩，百事的产品同样丰富多彩”成为当时的广告主题。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，与红白两色匹配衬托，显得十分醒目，呈活跃、进取之态，与可口可乐红白相间的传统用色形成鲜明对比。
百事公司迎合新一代的爱好，创造性的借助于音乐、足球来加强其品牌价值，作为成功运作音乐、足球广告的始作俑者，成为市场最大的赢家，随着流行乐、足球的狂热，正日益受到各行各业的模仿。1983年底，百事公司以500万美元的广告费聘请摇滚巨星迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星迈克尔·杰克逊已成为亿万青少年的偶像，杰克逊的电视广告片，为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过百事公司的音乐广告。迈克尔·杰克逊之所以成为“百事巨星”，是百事公司根据一次大规模的市场调查的结果。被调查者对百事可乐的看法是：“这是一家年轻的企业，具有新的思想，员工富有朝气和创新精神；是一个发展很快，一举成为行业第一的企业，当然，因为年轻和时尚，而不免有些咄咄逼人。”当时的迈克尔·杰克逊正好符合这一感觉，果然以他为主角的广告一经推出就大获成功。迈克尔·杰克逊还帮助百事公司推销宣传印有杰克逊签名的百事可乐，从而推动了依靠音乐营销的热潮。1988年，一部由迈克尔·杰克逊主演的４段式百事广告片在格莱美评奖活动中播出后，成为广告史中收视率最高的商业广告片。1992年，百事公司又与迈克尔·杰克逊签订了一份合同——赞助迈尔克·杰克逊在欧洲、亚洲、澳大利亚及拉丁美洲举办18个月的巡回演出。这是一项有史以来在一家公司和一个艺术家之间最大的赞助合同。20世纪90年代后期，针对全球的年轻人，百事公司继续推出强大的广告宣传活动。百事公司成功邀请国际名模辛迪·克劳馥、克劳蒂亚·希弗、网球明星阿加西及NBA巨星奥尼尔拍摄多部广告片。在20世纪末，百事公司成功地邀请著名歌手瑞奇·马丁、珍妮·杰克逊作为形象代言人。而在21世纪之初，百事公司又选定了“小天后”布兰妮·斯皮尔斯作为新世纪的代言人，赞助其进行全球巡演，引起了极大的轰动。这些巨星创造的百事宣传热潮，全面冲击着世界。足球方面，贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯等一大批世界级的球星成为百事签约球星。如今，在亚洲市场，尤其是快速增长的中国市场，百事公司先后动用过的重量级明星有王菲、郭富城、陈惠琳、郑秀文、周杰伦等年轻一代钟爱的舞台明星，以及像范志毅、李玮峰、祁宏等一批中国足球国脚，相继作为百事宣传形象大使。
进入２０世纪末，随着营销模式的不断创新，百事公司伴随着互联网的推广，1996年，百事公司设立了自己的网站，拍摄了世界上第一个太空广告片，在广告里，宇航员将一个百事可乐罐投入ＭＩＲ空间站外面的轨道中，这显示百事公司是一个不断探索“新空间”、随着时代不断发展的公司。
百事可乐珍视品牌质量，注重不断改良饮料口味，确立了在质量上使之优于新加入竞争行列的众多饮料品牌，并确保不逊色于可口可乐的目标。百事可乐利用自己比可口可乐含糖量稍高、口感良好的特点，并针对可口可乐不向世人公布“神秘配方”的问题，曾向可口可乐发起过更加猛烈的攻势：百事可乐在达拉斯进行品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母Ｍ和Ｑ做上暗记，让人们自由免费品尝。许多可口可乐的忠实主顾选择标有字母Ｍ的百事可乐，而标有字母Ｑ的可口可乐却少有人问津。结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母Ｍ有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增。20世纪70年代后，在全国杂货店的每月销售量，百事可乐竞破天荒地首次领先于可口可乐。
百事公司在取得国内竞争初胜之后，继续以创新战略积极开拓国际市场。竞争对手可口可乐在全球150多个国家和地区一直畅销不衰，它每天平均生产8亿罐（瓶），约占全球饮料销量的47%，是名副其实的世界第一饮料，与这样的对手竞争，谈何容易！百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
20世纪70年代末，印度政府宣布，强烈要求可口可乐公布其“神秘”配方，只有这样才能继续在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐只好悻悻地撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密可言，因此它乘机以增加农产品出口、建立粮食加工厂等作为交换条件，打入了印度这个重要的市场。两大“可乐”公司曾在以色列争夺激烈，结果可口可乐抢占了先机，先行在以色列设立了分厂。阿拉伯各国素与以色列不和，百事可乐巧妙地利用了这一点，于是立即放弃本来得不到好处的以色列，趁机一举占领了阿拉伯海湾周围的每一个角落，取得中东其他市场，百事可乐也随之成了阿拉伯语中的日常词汇。
在开拓国际市场的激烈角逐中，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。百事公司董事长唐纳德·肯特与美国总统尼克松是至交，唐纳德·肯特充分利用这层关系，让尼克松为百事可乐帮了大忙，成为百事公司拓展国际市场的“秘密武器”。20世纪60年代尼克松竞选惨败后，百事公司仍然积极对其给予支持，唐纳德·肯特以年薪10万美元的报酬，聘请尼克松作为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系在周游列国时兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命唐纳德·肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。1959年在莫斯科举行美国展览会。当时尼克松任美国副总统，率团赴前苏联出席这次美国展览会。唐纳德·肯特利用他们之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。显然尼克松同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。正因为有这一特殊的广告，对百事可乐打入前苏联国家和地区有着很大的推动作用，1972年百事可乐成为第一个在前苏联销售的外国产品，百事可乐在前苏联就站稳了脚跟。经过不懈的努力，百事公司于1975年以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业，以致在前苏联掀起了品尝百事可乐的热潮。
在百事可乐诞生92周年时，百事可乐终于赶上了竞争对手。1990年，两大“可乐”平分秋色，各占一半市场。该年度Ａ·Ｃ·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐终于实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事公司全球销售额为292.92亿美元，在《财富》1998年度世界500强排序第92位，荣登饮料企业世界冠军。
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，百事可乐选择了多元化经营，实施了多元化经营的协同战略。从20世纪60年代起试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多元化企业。“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。
1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事公司的首席执行官，由于百事公司在软饮料业一直居可口可乐之下，于是他改变了百事公司的战略导向。唐纳德·肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业和餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应成为百事公司关注的战略要点。1965年，百事可乐与菲多利公司合并，成立百事公司。新公司的主要产品百事可乐碳酸饮料系列和菲多利休闲食品系列，为实施协同战略创造了条件。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司、必胜客意大利比萨饼和特柯贝尔墨西哥餐厅收归麾下。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些经营业绩忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。实施协同战略后，百事公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则，尽量减少非食品经营支出。采用预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增。百事公司还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事公司质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。唐纳德·肯道尔要求公司在两大“可乐”的对抗竞争中，从被动防守转向积极进攻，百事饮料的市场地位也大幅度提高。1984年，百事公司进行了结构调整，集中力量搞好三大核心业务：软饮料、小食品和餐馆，卖掉了运输与体育用品业务。
1986年至1996年韦尼·科勒威担任百事公司首席执行官，继续执行唐纳德·肯道尔的关联性多元化协同战略。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事公司的领导下，在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。此时，百事公司形成了八大组成部分：百事可乐国际公司、百事可乐北美公司、百事可乐食品国际公司、弗里托雷公司、泰科、必胜客比萨饼世界公司、百事可乐食品系统世界公司、贝尔世界公司和肯德基炸鸡公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。百事公司通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。
在百事公司关注协同战略正效应发挥的同时，百事公司非常注重避免协同战略的负效应。为保持各部门的灵活性和积极性，各业务部门保持高度的自治权，各业务主管基本都是直接向百事公司首席执行官报告工作，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、资本支出、战略规划进行管理。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，公司决定赋予全体员工百事公司的股票期权，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。在很大程度上，各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。在百事公司的连锁店与餐馆之间，只有特别少的活动是共享的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。首先，在1981年百事公司成立了食品系统供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门节约成本。其次，根据绩效评估提供的信息，百事公司的高层经理工作可以相互调动。由于拥有在百事公司多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。再次，百事公司存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如马里奥特公司、沃尔玛公司、ARA公司等。为加强百事公司对外关系的协调性、有效性，成立共同顾客任务小组。小组成员来自各业务单元和总部。
1996年4月，罗杰·恩里科出任百事公司首席执行官，认真分析了多元化协同战略的正效应和负效应。认为要取得协同，就不可避免地要通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。1997年1月23日罗杰·恩里科宣布重组计划：将把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事公司分离出去，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。同时，罗杰·恩里科还将百事公司的瓶装公司成功上市，收购了TROPICANA果汁公司。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事公司对其享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，保留了快餐网络支持百事可乐销售的功能，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾。百事公司由于以下原因，必须施行主业回归：
第一，管理上有局限。由于存在多个高度自治的业务部门，总部缺乏快速有效对环境做出反应的能力，导致管理失控。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。
第二，资金上有矛盾。快餐店需要大量的资金投入，以支持经营上需要的大量固定资产投资和广告宣传投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到百事公司的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业，从而导致百事饮料主业资金投入不足。
第三，损害企业核心能力。快餐业务的迅速膨胀促使百事公司的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——百事可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的扩大而被削弱。百事公司对快餐是进行购并，而可口可乐公司与快餐是结成联盟，同样是为了增加零售点，百事公司付出的代价太大。
第四，增加竞争压力。为了借助快餐业广泛的营销网络来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，这是百事公司进军快餐业的初衷，但却使百事公司增加了竞争压力。由于百事公司涉足快餐业，无形之中便成了其他快餐店的竞争对手。作为对手的其他快餐店拒绝购买百事可乐便顺理成章了。这使百事公司失去了汉堡王公司和温迪公司的一大批业务。
第五，市场地位受到威胁。百事公司的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现。1996年在美国饮料市场的占有率，百事公司落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。百事公司既要在饮料业与可口可乐拼杀，在快餐业又要与麦当劳抗衡，形成了腹背受敌，岌岌可危。
基于以上的分析，罗杰·恩瑞克在实施协同战略的过程中，采取了被媒体评论为“走向成功的加减法”，对公司从内部管理到外部营销实行了大刀阔斧的变革。在一系列的战略调整和结构整合之后，百事公司进入其历史上的另一个高峰期。
罗杰·恩瑞克的“加法”法则让百事公司成功地实施了“整体销售”——即发挥软饮料和小食品的协同销售作用，从而使百事公司旗下的各个品牌的产品共同获得可观的业绩增长。这种协同互助的功效很快就使百事公司的业绩迈上了一个新的台阶，在市场上的地位也得到了很大的提高。在罗杰·恩瑞克的建议下，超市、连锁店将百事系列的碳酸饮料、“菲多利”小食品和纯品鲜榨果汁摆放在同一货架上，结果立竿见影，销量骤然上升，销售额也大幅度增加。
罗杰·恩瑞克的“减法”用来调整公司的产品结构。罗杰·恩瑞克第一次使公司把目标仅仅锁定在两件事——包装食品和饮料的运作上，形成了一个集百事可乐系列软饮料、菲多利小食品和纯品果汁三位一体的著名商业公司。罗杰·恩瑞克收回百事公司投资的罐装行业让其独立上市；增长缓慢的连锁快餐被剥离。
1998年，百事公司收购纯品康纳公司，收购了鲜榨汁饮料的领先品牌——纯品。2001年，百事公司以154亿美元完成与桂格公司的合并，使百事公司成为非碳酸饮料的业界领袖。
新世纪、新气象，百事公司全球策略的顺利实施，使公司焕发出勃勃生机。商业运作上的成功，也许就是在这一“加”一“减”之间。百事公司成为业界注目的焦点，被英国《金融时报》和美国《财富》周刊分别评为饮料行业中“全球最令人尊敬的食品和饮料公司”和“全美最受推崇的公司”。
在饮料行业，可口可乐是市场领导者，百事可乐有两种战略可供选择：一是参与竞争，做维持市场份额基本格局不变的追随者；一是向市场领导者发起攻击，做夺取更多市场份额的挑战者。20世纪40年代以前，百事可乐是追随者，生存都不能保障，举步维艰，难以为继。从20世纪50年代开始，百事可乐勇敢地成为竞争的挑战者。在这场旷日持久的“双雄战”中，百事可乐令人称道的是勇于挑战的勇气和市场竞争的创新战略。
首先，百事可乐不畏强梁，敢于作竞争的挑战者。任何貌似强大的对手，总是“有懈可击”的，总会有疏漏之处，总有考虑不周的地方，总有可能犯错误，作为挑战者就要善于找到对手的“疏漏”和“不周”，利用对手的错误，将它击败。可口可乐曾犯过“改变配方”的严重失误，百事可乐趁机发起猛攻，曾使可口可乐损失惨重。另外，任何强大的市场领导者，总会留下“真空地带”，总有“鞭长莫及”之处，作为挑战者只要积极开拓，总会有市场、有消费者的。关键还是“战略上要藐视它”，要有挑战的勇气和胆略。中国的企业与世界500强为代表的大型跨国公司相比，确实实力相差悬殊。但是，竞争是不可回避的，做追随者是难有出路的，我们必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手，敢于做竞争的挑战者。
第二，要学习百事可乐的竞争策略。实践证明，创新是竞争挑战者的利器。企业竞争能力的关键是创新能力。创新可以使弱小企业形成与大企业的差异。迈克尔·波特指出：“很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”只有创新才能产生与众不同的差异。在竞争中，打价格战实在是下下策，打创新战才会有出路。我们现在已经习以为常的“音乐广告”、“体育广告”的始作俑者，正是百事可乐，是百事可乐的创新成果。
第三，找准市场定位是竞争取胜的关键。百事可乐的挑战是从艾尔弗雷德·斯蒂尔发起的第一战役开始的。实质上，第一战役是百事可乐的“强身健体”，提高质量，改变形象，做好向可口可乐发起攻击的准备。第二战役才是“真枪实弹”的挑战。百事可乐在充分分析市场构成和消费者的状况之后，确定把“美国新一代”作为“目标顾客”。可口可乐的“诉求点”是“愉快、欢乐、健康”；百事可乐的“诉求点”定位在“创新、年轻并富有活力、新一代”，这对于20世纪60年代的美国年轻人极具号召力。这就形成了明显的“差异”，从而打破了可口可乐的一统天下，满足了广大青少年对碳酸饮料的强大需求，发掘了未来巨大的购买潜力。如果百事可乐不是在创新中追求定位的“差异”，只是追随在可口可乐之后亦步亦趋，那么百事可乐将永远是个失败者。我们许多企业竞争失败的重要原因就是不能找准市场定位，没有定位的“差异”。如何找准定位，关键还要从为顾客提供“可感知价值”入手，最大限度满足顾客的物质的、心理的需求。
第四，开阔思路，开拓销售渠道。无论多么强大的竞争对手，都不可能把全部市场都占领了，总会留下“真空地带”。市场是无限广阔的，正所谓“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。经营思路一定要开阔，不要与竞争对手争“一城一地”之得失，要设法开拓新的销售渠道，开拓新的市场。百事可乐占领了可口可乐许多的“真空地带”。这样做，一方面可以降低市场进入成本，另一方面可以避免两败俱伤的局面，还可以在大片地区形成垄断。
百事可乐的崛起，为竞争挑战者和竞争中暂时处于劣势的企业提供了学习的榜样。
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