2012年底，腾讯最高决策层终于正式作出决策：将包括微信和手机QQ在内的五大移动平台通过手游进行商业化运作。2012年12月12日，天美艺游工作室正式成立。腾讯副总裁姚晓光逐渐意识到自己面临的来自外部和内部的挑战是如此之大。
工作室原有120多人的团队没有任何成功的商业化产品开发经验。虽然也做了一些商业化的尝试，但在市场上完败。让这么个团队去开发公司战略级的产品，将面临极大的挑战和风险，但这个团队却已经是腾讯内部离移动游戏领域最近的团队了。
经过盘点，姚晓光发现团队内部存在严重的管理问题，并将其梳理总结为“七宗罪”：
“罪状”一：团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司
很多员工抱怨，这些组长形成小集团，被称为“亲友团”，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题非常严重。
“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事
由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。
“罪状”三：团队层级多，且管理混乱
120多人的团队层级超过5个，严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时在管理上存在多头领导问题。
“罪状”四：总监用人不当
多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。
“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化严重不符，效率低下
经过评估，团队的研发效率只有很多创业公司的一半，多个项目严重延迟。
“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术能力还可以，但团队的策划、美术能力严重不足
“罪状”七：团队中的部分人，甚至是一些中层干部，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好
向创业团队转型
由于此前团队存在严重的管理和结构问题，姚晓光进行了第一轮的组织架构调整，核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。
姚晓光先是打掉团队内所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组，并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制定计划并作出承诺。经过这次梳理，整个团队完全是创业团队的结构设计。
天美艺游工作室首次调整后的组织结构
由于整个团队都在上海，面临着异地管理的问题，姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大的项目划归到自己旗下直接管辖。项目小组到深圳后，大大降低了沟通成本，团队成员将不得不改变以往的做事风格，真正以创业团队的节奏和思维去工作。
大撤职！建立绩效驱动型文化
2013年春节前后，《天天连萌》的进度没有达到要求，开发了3个多月才能进行内测，整整延迟了1个多月。
经过了解后发现，项目负责人能力有限，态度不够认真，没有以开放的心态听取成员的意见。对于这种能力不足态度又差的员工，崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的，他第一时间解除了该项目负责人的职务。姚晓光在整个游戏开发过程中不断进行这种调整，让团队明白，和谁关系好没用，拍马屁没用，只有出成绩才能获得更多的发展机会。
高手告急！自建人才梯队机制
按创业团队的作法，天美艺游工作室真正做纯管理的人不能超过5个，其他员工必须专注于各自的专业领域，成为专业高手。
经过盘点，姚晓光发现：高级别的人才特别少。他第一时间启动了猎聘计划，邀请最牛的美术专家加入，给利益给荣誉。姚晓光很清楚，加入的这些人人数虽然不多，但他们就像鲶鱼一样搅动着整个团队，没有他们接下来的产品很可能全都做不成。
结构再调整，组织再变形
随着项目的增加，向姚晓光汇报工作的人越来越多，导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。因此，在整个工作室稳健运行6个月后姚晓光开始推进第二轮的组织架构调整。
天美艺游工作室第二轮调整后的组织结构
通过第二轮的组织架构调整，首先向姚晓光汇报工作的人数大大减少，项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。
在公司级战略上，任宇昕选择了姚晓光，且给予充分授权；在产品战略上，姚晓光制定了恰当的产品战略；通过组织再造和轻敏捷的工作方法为团队注入绩效主义和创业文化，解决了团队管理官僚和混乱的问题，所有这些保证了团队在不长的时间内做成3款成功的产品（《天天爱消除》、《天天连萌》和《天天酷跑》）。
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