谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作，并能达到期望的目标。然而，往往事与愿违，员工士气低落，人心涣散，抱怨连连，频频出错，流动频繁，最后导致员工个人、团队、组织绩效下降。
这样的局面是怎样造成的？又如何挽救呢？很多管理者非常痛苦，花了很大力气，想了很多方法，收效却不大。我们不得不说，这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里，还不清楚如何有效地激励员工。
我们承认，员工激励是管理者最难拿捏的工作。但是，如果我们能够充分理解激励的含义，了解激励的因素，掌握激励的方法并有意识地应用，我们的局面将大不一样。
一、什么是激励
要想有效激励员工，首先要充分理解激励的含义。很多人说，所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错，但没说透。怎样才能调动员工的积极性呢？
我们先看一个故事。一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里，幸运的是它们落到了坑里的一个树杈上，尽管这样想跳上来也并非易事。青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳，起初还抱有一线希望，但天都黑了，它俩还停留在原地。青蛙们个个唉声叹气，对着它们大喊：“兄弟们，别费劲了，再多的努力都是徒劳的，你们不可能上来了，与其累死不如死的从容些。”坑里的一只青蛙听了队友们的话，像泄了气的皮球，再也跳不动了。它想队友们的话是对的，与其累死还不如轻松地死去，于是它转过头跳入坑底摔死了。但另一只青蛙听到喊声，反而更加用力了，最终奋力一跃跳出了深坑。青蛙队友们都围了过来，不可思议地问它怎么能跳上来。这只青蛙说：“我的听力不好，我听不清楚你们在喊什么，但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。”
分析：
1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出深坑，这是它们的内在需求；
2、队友们的呼喊是外在的激发；
3、积极的话能让人振作精神渡过难关，消极的话会打击人的积极性，甚至毁掉一个人。
再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。比赛前，有经验的人还为队员做赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。
分析：
1、人们喜欢这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感，这些是人们的内在需求；
2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是外在激发；
3、激励不是单向的，而是双向的互动，拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；
4、赛前指导，既能提高队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得比赛的信心；
5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动，并满足了他们的需求。
现在，让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激发，引起动机，指导行为，最终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的，而是双向的互动。
注意：管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。
二、 需求层次与双因素理论
1、马斯洛的需求层次理论
人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的阶梯。
这里给大家讲一个案例。我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事很不理解。老板说，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我们对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。
启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。
再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”（当一个人没有内在需求的时候，你怎么激发他也无效）不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦想。”（自我实现需求）
启示：1、不同的时候有不同的需求；2、对人最好的激励，就是给他最需要的；3、当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。
2、 赫茨伯格的双因素理论
根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，公司给员工配备电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。
赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。有一项调查表明，员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法，但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。中国还有句俗话，给他鱼吃，吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本事，他永远有鱼吃。（授之以鱼不如授之以渔）有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲？又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢？
3、识别保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
工资与福利
工作本身
工作条件
责任感
工作环境
被关心和认可
工作安全感
成就感
人际关系
个人成长
生活保障
晋升
双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。
三、为什么员工的表现不如管理者期望的
工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不同。
员工发展还要经历这样一个过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。
第一阶段：这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。
第二阶段：两、三个月以后，员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高，但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步。为什么会发生这么大的变化呢？就一个新员工而言，可能有这样的原因：他/她的技能还不熟练，经常出错，效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励，将失去信心；经过两、三个月，他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意，发现公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化。他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。
第三阶段：经过半年以后，员工的能力有了较高的水平，但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候，意愿就高；当工作遇到挫折时，意愿就低。这一阶段的员工自信心还不足。
第四阶段：一年过去了，员工可能走进了第四阶段，能力高意愿也高。当人的能力提高的时候，他/她的意愿也会提高，因为自信心增强了。需要提醒的是，处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的，他们会随着环境的变化，在能力和意愿上发生变化。
管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段，这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦失去激励员工的最佳时机，以后再来补救将十分费力。
那么，为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关：
1、与人力资源质量有关
这个问题从企业招聘时就发生了。所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。很多企业凑足了人数，但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。这样，在一开始就为以后的管理工作增加了难度。导致这个问题发生的原因有以下三种情况：
1）招聘难度大。前不久（2009年9月23日），厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”，“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。如今，经济回暖，许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增，为了能招到工人，他们提薪水，增福利，走南闯北，使尽浑身解数还是难如愿。”“‘都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！’昨天一早，记者一进厦门劳动力市场， 就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝，一副“练摊”的架势。”现在，很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。龙岩一家公司的总经理对我们说，现在薪酬已经不是问题，一线工人太难招了，不要说找到合适的人，就是人数也凑不齐啊！
注意：鉴于目前的人力资源市场状况，企业更需要在留住老员工上下功夫；既然预知新员工素质、能力偏低，甚至工作意愿不高，管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。否则，“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。员工技能得不到提高，怎么可能拿到这样的工资，随之他们的工作意愿将会降低。
2）与招聘工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。
注意：职务说明书是员工招聘的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次寻找有培养潜力的人；不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招，没有工作意愿的人不能招，这些是招聘的底线（尽管现在找人好难），否则，企业将会付出高昂的代价，即使把他们招进来，很快也会离开。
3）与企业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。
注意：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）以及个人成长（技能和职位）三个主要因素；改变企业软环境，从来没有像今天这样变得如此迫切；改变企业软环境，管理者首先必须改变自己。
2、与管理者的职能履行有关
1）管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能，是亲自去完成工作任务；所谓管理职能，是通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标。在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。
注意：一线主管在完成自身的工作后，应尽量多花些时间在管理职能上。即使在亲自实务操作时，也不能忽视其管理职能，否则，其表现将等同于普通员工。一线主管应避免操作员的倾向。
2）管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。
计划，是指做什么，怎样去做。如果希望下属实现你所期望的目标，你就必须在一开始让他/她清楚地知道：他/她应该做什么，怎样去做，做到什么程度才是最好的，他/她的职权是什么，可能遇到什么困难，谁可以给他/她帮助，他/她的回报是什么。因此，在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统，包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与下属进行面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指导。
组织，是指用最佳的方法安排资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需要做什么，怎样去做，下一步就要合理地安排资源，以有效完成组织下达的目标。管理者需要细心研究工作计划，合理安排人员，分派工作任务；将计划及要求清楚地传达给下属；授予员工完成任务的权力；准备好完成工作任务的工具和物资；身为主管应随时准备支持下属，确保下属完成任务的条件。
人员配置，是指员工聘用、调配和晋升。要实现组织下达的目标，就需要合格的员工来完成工作任务。人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。因此，各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。需要特别提醒的是，在很多企业一线主管（如班组长）可能不具有人员配置的权力，但是他们具有对其下属考核的责任，他们的意见不可忽视。
培训，是指使员工获得与工作相关的知识和技能。如果你需要合格的员工来工作，你就必须培训他们。作为一个部门的管理者，你最熟悉这个部门的运作，在你上任的时候，要做的第一件事是制定或是重新确定标准，接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最了解部门运作的动态，通过及时的培训，可以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题；你和属下一起工作，了解每一位员工的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式，有效地达到培训目标；当你做培训的时候，你把热情、真诚和期望带给了员工，你激励了他们；你亲自做培训，你的收获更多，员工感激引领他们成长的管理者，你获得了员工更多的尊重，经过培训的员工将会创造更大的业绩，你从他们的工作中得到了回报，因为员工是你创造业绩的唯一指望；你亲自做培训也保证了工作标准从一开始就能清晰、完整、准确地传递给每一位员工。因此，无论多么忙，管理者都别忘了做培训，别人代替不了你的亲自培训。
指导，是指引导和激励员工朝着正确的方向去工作。在系统的培训之后，为什么还要在工作中指导呢？有利于增强员工的意识和能力。你无法做到，通过一两次培训就能使员工达到期望的要求，学习是个过程，培训后的指导不可忽视。有利于澄清员工不明白的问题。有时，我们以为已经交代清楚了，其实不然。这就需要我们及时发现问题并给予指导，使员工完全领会上司的指令。有利于纠正令人不满意的表现。一旦发现问题，我们应当及时指出问题所在，帮助员工改变令人不满的行为。有利于培养员工自我指导能力。你的职责不仅是完成具体的任务，还要培养员工的能力。当你指导员工的时候，你也在教授他们解决问题的方法。有利于激励员工的士气。当你通过指导来帮助员工提高能力、解决问题、改进绩效的时候，你也激励了他们的士气，因为员工知道你很关心他们，愿意与他们沟通并帮助他们。
控制，是指对照工作标准，检查员工的表现，发现偏差并给予纠正。控制职能要求管理者跟进工作的全过程直至工作完成，工作的结束即是控制的结束。工作标准自始至终贯穿于各个管理环节。它是管理者和员工双方接受的关于工作绩效的准则，对个人、团队和组织的绩效起着衡量的作用。举一个例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头就应该更换。她不假思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不按标准执行呢？是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。时间久了，服务员的服务意识和工作意愿就下降了。
3）管理者为什么不能有效地履行管理职能呢？有四个原因。1、选拔错误，优秀员工未必是优秀的管理者；2、惯性导致的实务操作倾向，当员工被提拔到管理岗位后，他/她还没意识到、甚至不理解角色的不同；3、员工本人不努力提升自己的管理能力；4、在角色转换前和转换之后得不到帮助。
注意：管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”
3、与管理者的意识、风格有关
1）错误的管理意识：
- 将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压；
- 对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬；
- 对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正；
- 搞平衡，自以为是公正派；
- 认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心；
- 关心和帮助员工需要回报；
- 对员工缺乏信任，不能够充分授权。
注意：激励也是信任
(TRUST)
T ：时间 （激励需要抓住时机） Time
R ：尊重 （每个人都需要尊重） Respect
U ：无条件 （关心人是无条件的） Unconditional
S ：敏感 （千万别漠视了员工） Sensitive
T ：接触 （接近员工就是激励） Touch
2）令人沮丧的风格：
- 自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通；
- 犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任；
- 多变，让人无法适从；
- 不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争；
- 对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长；
- 过分施加压力，或漠视员工的体能；
- 缺乏激情，或是忽视个人职业形象。
注意：员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理。没有不是的总经理，只有不是的老板。
4、与人力资源管理体系有关
让我们看一段一位离职员工的表述：“当我接到面试通知时，非常高兴。我穿好西装，打上精心挑选的领带，准时到达招聘的公司。我被领进销售部王经理的办公室，他很热情地请我坐下，一边泡茶一边与我交谈，他拿着我寄来的简历，问了很多问题。事后，我有点不解，这家公司怎么没让我填写《职位申请表》，人力资源部也没有初试。过了一星期，我接到了被录用的电话通知。说句心里话，想去这家公司上班的兴趣开始下降了，最后还是抱着看看再说的想法去报到了，毕竟一份工作对于失业的我还是很重要的。一上班就投入到了繁忙的销售工作中去了，我很想有所表现。王经理热情开朗，一直在鼓励我，打心里我喜欢这样的领导。可是，三个月后我还是辞职了。导火索是我的工资问题，但不是唯一的原因。三个月试用期后我的工资没有调整。人力资源部说当初定的就是这个工资，王经理说我也是这样说的啊，试用期后根据业绩提成。那是我听错了？只能怪我当初没坚持向公司要一份书面录用确认信。可是到现在也没人告诉我业绩提成的政策啊。在我离开公司的那天，我很想对王经理说两句话，话到了嘴边还是没说出来。第一句话是，王经理，你人很好，很想跟着你干，但公司的管理太不规范了。公司连个入职培训都没有，你怎么能让员工从一开始就明白哪些是他应该获得的，哪些是他应该做的，哪些是不应该做的。第二句话是，你人虽然好，可是来了这么久，你也没给我做过一次培训，我拿什么本事去拿业绩提成，在这样的公司我怎么能有发展？”
这位员工的经历和感受只是企业人力资源管理体系缺失的一部分反映。我们说，建立企业人力资源管理体系需要专家（没有经验的人，可能建立起来的体系不合理、不周全），但是企业人力资源管理运行依赖的是体系而不是哪个个人。有了体系，一切都将变得秩序井然。所有人在这个体系中都将逐渐变成专家。以上案例中的那位离职员工算得上是一位人力资源管理的专家，他有过规范管理的经历。人力资源管理体系是企业文化的基础，一旦被破坏，企业将失去引进人才、留住人才的肥沃土壤。
我们从来不否认管理者个人的领导魅力。在前面我们已经分析了员工的工作表现不能达到期望的要求，与主管的管理职能履行，与主管的管理意识、风格密切相关。但是，没有人力资源管理体系或者已建立的体系不能得到有效执行（关键看总经理），主管的个人领导魅力总有一天会被削弱和抵消。再说，如果有领导魅力的王经理走了，来了没有魅力的李经理怎么办呢？
因此，我们需要将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力；形成体系，从多方面、多层次激励员工；营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起来；同时，也让人力资源管理体系约束一下有些管理者的错误意识和令人沮丧的风格。
四、如何有效激励员工
为了便于大家记忆和应用，我们将众多的员工激励理论和方法，以及我们个人对员工激励的经验和分析，按照顺序归纳为“员工激励的七大法宝”。
一颗爱心
要想有效激励员工，首先管理者应当对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待员工、帮助员工成长。
先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂会说话了。皮格马利翁的少女雕像终于成了他心爱的妻子。
皮格马利翁的故事给了我们什么启示呢？对一个人传递积极的期望，就会使他精神振奋，充满活力，进步得更快；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。本文一开始讲的青蛙故事说的也是这个道理。这就是著名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。
再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有屎，所以看人如屎，其实输得是你啊！”苏东坡这才恍然大悟。
苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。
有一次去一家公司做培训，这家公司的人力资源部负责人在向我们介绍公司人力资源状况时说，一线工人有80%来自农村，素质很低，没有规矩，很难管理。他举了个例子，很多人在员工食堂吃完饭，把盘子丢在桌子上就走了。讲他们一次，他们就收拾一次，而且非常不情愿，把盘子重重地扔进塑料框里。在这位人力资源负责人的眼里，这群员工显然就是一堆垃圾。那么你是否思考过，是谁把这堆垃圾搬到这里来的呢？如果这些员工是垃圾，你就是垃圾场的场长啊。如果旧的垃圾没有被清理干净，新的垃圾将会越积越多，人们是不敢往干净的工厂里随便倒垃圾的。我们以在酒店工作的服务员作了比较。他们一样大多数来自农村，文化水平不高，但是每个人看起来都是那么的精神、有礼貌，就连酒店里最低层的清洁工见到客人也会问声你好。为什么酒店能够做到，而我们的工厂就做不到呢？首先，酒店从一开始就建立了这样的秩序、氛围、文化，每一个新进的员工很快就融入了这样的秩序、氛围和文化，否则是无法生存下去的；其次，从每一个新员工入职的第一天起，人力资源部和用人部门就不断地给予他们培训、指导。在酒店管理者的眼里，员工是最重要的人，没有开心的员工，就没有开心的客人。在我们的工厂里，组织架构的最上方是总经理，最底层是员工。而酒店的组织架构是倒金字塔，最上方的是一线员工，其次是主管、部门经理，最底层的才是总经理。在沃尔玛的墙上，我们也能看到这样倒金字塔的组织架构。这不仅仅是一种形式，它体现了企业对普通员工的尊重。
当我们真诚地爱我们的员工，把他们视为企业最重要的人，你就会尊重他们，关心他们，把热情和期望带给他们，他们一定会给你好的回报。
一份耐心
提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们感到精疲力竭，甚至会对“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真的需要一份耐心。
两种选择
我们经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。
三个需求
三个需求是指了解需求、激发需求、满足需求。我们认为，员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要善于了解员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。
作为一个管理者，你了解你的员工的外显需求吗？让我们以鱼作比，来分析员工的不同需求。
第一种：水沟里的鱼
水沟面积小，水也浅，储水非常有限。除了自然下雨和人工供水外，没有其他供水渠道。因此沟里的水很容易干涸，另外水质也不好。在这种生存环境下的鱼，最迫切需要的是水。没有水，鱼就会死亡。只有在满足鱼的最基本需求情况下，其他的才有意义。
在工厂里的一线工人中有很多人是属于这种类型的。他们的文化不高，没有多少本领，也没有很高的追求，家庭经济困难。因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。对于这部分员工，金钱和物质是最需要的。如果不能满足他们最基本的物质需求，给予再多的精神激励也起不到任何作用。
第二种：水塘里的鱼
水塘比水沟的容量大多了，具有一定的储水能力。但是，水塘里的水是静止的，塘里淤泥多，塘水浑浊，甚至腐臭，水质较差。在这种生存环境下的鱼，水不再是最需要的了，它们最需要的是良好的生存环境。
在员工的基本物质生活得到满足之后，良好的工作环境对于他们变得更加重要了。他们希望受到别人的尊重、关怀和帮助。因此，对这类员工不仅要给予物质激励，还需要给予相当的精神激励。
第三种：小河里的鱼
河水是流动的，朝着既定的目标，一直流向广阔的大海。在这种生存环境下的鱼，有的徘徊于原来的水域，有的跃跃欲试顺流游向大海。对于河里的鱼，它们最需要的是目标、动力与游向大海的能力。
这一类型的员工，已经不再为衣食担忧，他们具有一定的工作经验和技能。在他们中间，有些人安于现状，缺乏进步的意愿；有些人很想发展，但又苦于得不到指导。对于前者，最需要的是目标和动力；对于后者，最需要的是指导。物质激励可以次之。
第四种：大海里的鱼
海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。大海具有无限的空间，并且物质条件丰富。但是，由于海里的鱼类和生物很多，鱼的生命很容易受到威胁。在这种生存环境下的鱼，它们最需要的是锻炼自我生存的能力。
企业中高层管理人员属于这一类型的员工。他们一般都拥有比较丰厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。他们需要的是自我实现的舞台。同时，他们又迫切需要驾驭舞台的能力。否则，很快就会败下阵来。
在上面的“员工需求冰山”图上，大约只有十分之一是浮出海面的部分，是我们看得见的部分，也就是员工的外显需求。至于其他需求都隐藏在海面以下，我们看不见，可能连员工自己也不清楚。但是，这不等于说这些隐藏的需求不存在，它们可能存在于员工的潜意识里，在外界的刺激下，到了成熟的时候就会出现。
前几天参加了一个朋友的婚礼。受邀请的几乎都是伴随他成长的人。在三拜之后，他把一位老师傅请到台上，深深地鞠了一躬。他动情地说，在他十六岁那年从老家乡下来到厦门打工，第一份工作是在酒店厨房里切菜，是这位师傅的鼓励和教导才使他走到今天。他感谢引领他成长的第一人（那位师傅），同时感谢在场的所有帮助过他的人。我的这位朋友今年32岁，已经是一家喜来登酒店的行政总厨，可以讲一口流利的英语和粤语。参加完婚礼之后，我一直在思考他成功的激励因素。他十六岁那年从农村来到城里打工时，没有多少文化，也没有什么本事，还是一个未成年工。那时，他最大的需求莫过于有人给他一份工作，有饭吃，有地方住，脏活、累活都愿意做。他绝对没有想过成为一名国际酒店的行政总厨。但是，在他的内心深处一定隐藏着想改变命运的需求。幸运的是，他的职业生涯第一步就踏入了一个好企业（假日酒店，具有良好的员工成长和激励氛围），遇到了一位好领导（引领他成长的那位师傅）。我们是否可以说，这里的环境和领导激活了隐藏在他内心的成长需求。
在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求），但是他的工作表现并没有因此越来越好。问题出在：1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；3、如果你不说明他的工作对公司事业和社会的意义，他就不会为其工作而自豪；4、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不就干脆装傻；5、如果你没发现他的潜力，并鼓励他成长，他就没有努力的意愿。实际上，这类员工隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、成长的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。
对人最好的激励，就是给他最需要的。满足员工的需求，说的容易，关键是要做到。
有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的都是屁话。”开始我很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。
再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出，但是金鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。
“员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法”，但是有多少管理者愿意坐下来倾听他们的心声，能够满足他们想说出来的愿望？听取员工意见，是一种集思广益、简单易行的好方法。其一，员工身处操作第一线，在工作中常有一些管理者未曾想到的有建设性的意见；其二，由于它表现了对员工意见的重视，可以增强员工的参与感，从而增进了集体的向心力，改变原先的涣散状态；其三，下属的参与令其更了解改善之计划且与管理者具有共同目标，便于日后的监督工作。如果把员工挡在门外，不仅使员工的想法成了白白浪费的资源，更可怕的是将严重伤害他们参与的意愿。如此，何谈调动员工的积极性呢？难怪一些员工说：跟着这样的领导干活没劲！
由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡化了。日后再来补救好难啊！
三个不要
1、不要用同样的方法激励所有的人 —— 要个性化（不同的人需求不同）
2、不要始终用同样的方法激励同一个人 —— 要多样化（我们的需求在变化）
3、不要以为隆重正式的激励最有效 —— 要日常化（我们需要及时表扬）
三个原则
激励原则1：
有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）；
有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)；
有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）。
激励原则2：
员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。
激励原则3：
如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的强化没起作用。那么就继续强化，直到员工的行为表现发生变化为止。
四个陷阱
陷阱 1、依赖金钱和物质奖励
金钱和物质是维持因素，不给不行，给了也不能起到激励的作用。我们经常听到这些声音：辛苦了一年就发这么点奖金，老板太抠门了；给我加工资是应该的，早该给我加了，我还嫌少了呢，谁谁做了什么，他凭什么拿的比我还多；绩效工资还不如不搞，达到了指标就奖励那么点，如果没完成罚得更多；我辞职不是因为工资问题，是干得没劲，没法做。再说，企业不可能无限制地使用金钱，各层级管理者对于金钱资源的支配权是有限的。
陷阱 2、哥们义气，拉帮结派
个别管理者会说：你是我的人，你要听我的，你有什么困难，我也会帮你解决；我们是兄弟，你得支持我啊！不能否认私人感情的作用，但不能取代以原则（目标、职责、流程、制度、策略）维系团队的凝聚力。用哥们义气、拉帮结派所建立起的员工关系没有生命力，只会把企业搞乱。
陷阱 3、喜欢忽悠，乱开支票
有一次，我去福州讲课，培训承办公司的总经理晚上很热情地请我吃饭。席间，他对他的员工说：“只要费老师来福州讲课，你们就通知我，我一定要亲自请他吃饭，其他老师来就不要告诉我了。”我明白他这样说是为了表示对我的重视，但我听起来感觉非常不实在（“其他老师来就不要告诉我了”，我还没到这样的份上吧）。我私下问接待我的员工，你们老总在其他老师面前是不是也这样说啊。中肯的赞赏会令人快乐，但话里水分多了，则令人不可信，叫“忽悠”。
还有一种领导喜欢以画饼激励属下。说它是画饼，是因为看得到，却吃不到。曾经有员工对我说，在我们公司，画饼不是挂在墙上，而是挂在月亮上，看都看不到。这类领导，有的是习惯性乱开支票，有的确实是出于激励员工的好意，但方案还不成熟。还有一点需要特别提醒的。我们赞赏管理者能为属下员工的利益据理力争，但是在与人力资源部或上级领导沟通前，不应对员工做出承诺，最好先不要告诉员工。等到批准后再知会员工，激励的效果会更好。在企业里偶有上司对下属说，我已经几次找人力资源部经理给你加工资了，可是他就是不批准啊！这不仅不能“讨好”员工，反而会增加矛盾，更会破坏团队的向心力。遇到这样的情况，管理者应当从正面向下属解释不批准的原因。即使是人力资源部“作梗”，作为部门领导，你也应当向上一级领导申诉，而不是“讨好”属下员工。
注意：如果承诺不能兑现，比没有承诺更易打击员工的积极性，降低忠诚度，甚至导致员工流失。
陷阱 4、滥用权力，强制责骂
如果有人经常使用“权力、强制、责骂”作为促使员工有所表现的驱动力，那么只能说明：这样的管理者已经是黔驴技穷、山穷水尽了；在他管理下的员工只会变得越来越糟；整个团队将会失去生气。同时也说明，这样的企业没有企业精神，否则，怎么能允许他滥用权力、随意强制责骂呢？需要强调的是，高高挂在墙上的，却形同虚设、没有起到任何作用的口号，不是真精神。因为，文化就是我们做事的风格。
注意：有时，管理的含义等同于强制、胁迫，伴随而来的往往是被动的工作、消极的抵制；而领导则意味着指引、激励，接踵而至的必然是积极的意愿、主动的工作。因此，我们应当是领导员工，而不是管理员工。
五个要素
大家熟悉的《谁动了我的奶酪》一书的作者斯宾塞·约翰逊博士还写了一本管理畅销书，叫《一分钟经理》。在这本书里，管理大师以生动的形象和通俗的语言向我们传授了三条管理秘诀。一分钟目标，一分钟表扬和一分钟惩戒。
在前面，我们提到了不要以为隆重、正式的激励最有效。没有谁是为了被评为年度优秀员工而在每一天里都能够保持着积极的心态。一分钟表扬（激励日常化）更重要。
我们可能都有过这样的经历。
例1：为了第二天赶往济南投标，王经理和他的团队已经工作了两天两夜没有合眼。由于一个重大失误（极度疲劳是其中的一个原因），所有团队成员都受到了严重处分。王经理说受到处分是应该的，可是在我们日夜工作的时候，却没有听到一句赞扬的话。
例2：小李近来忙着给香港总部准备上市的资料，连续几天加班，终于在截止日前完成了任务。小李对上司说，总部那边没有人统一指挥、协调，一份资料传送过了，另一个部门又来要；在一开始也没说清楚，花了很大精力做好的报表，格式一变又要重新做一遍。小李这样说，本来是想听到上司的表扬，由于总部没有安排好，给她增加了很大的工作量。上司听后用责怪的语气说，你为什么不告诉我，我可以给你增派人手啊。小李郁闷极了，没有得到表扬，还被批评一顿。
例3：林经理是新来的行政部经理，新官上任三把火。她很快发现公司档案管理很乱。于是在她的指导和带领下，行政部全体员工利用两个休息日对所有档案进行了整理。星期一早晨一上班，行政总监就叫上林经理和档案员走进档案室，一边检查一边说：“林经理，你做的非常好，经过整理，档案分类更科学，便于查找。同时，你还将档案管理的经验传授给档案员和其他人。你们都辛苦了，牺牲了双休日，替我向他们表示感谢。林经理，别忘了给大家记加班。”林经理接着就把行政部的员工召集起来，告诉他们：“总监表扬我们了，说我们的档案整理得很好，还特意交代你们双休日来公司整理档案全部算加班，我也要感谢大家给予我的大力支持。我们的下一个目标是整理固定资产档案。”员工欢呼起来！
从以上的案例，我们应该能体会到一分钟激励的力量吧。那么，怎样才能使一分钟激励更有效呢？这是我们要谈的五个要素。我们将以两个一分钟表扬作一对比。
A一分钟表扬：
总经理：曾经理，你那份报告我看了，还不错！
曾经理：（心里话）哇塞！我那份报告是一个月前给你的，你才看啊！还不错？好在哪呢？
B一分钟表扬：
总经理：曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。
曾经理：（心里话）哇！好快啊！
总经理：你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你的分析是建立在大量员工访谈上的。
曾经理：（心里话）看来，你很认真地阅读了我的报告。你对我的分析和访谈很满意哦。
总经理：你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。
曾经理：（心里话）太棒了！我的报告将会发挥作用！我的努力终于得到了认可！
总经理：我对你的报告很满意！
曾经理：（心里话）我很高兴听到你这么说。总经理，你的表扬比奖金还重要。
总经理：我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。
曾经理：（心里话）我会继续努力的。以前我在这方面做的不够好，现在你给了我很大的激励。
很显然，B一分钟表扬比A一分钟表扬要精彩多了，这是因为这段简短的表扬里包含了五个要素。
要素1、及时反馈（曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。）
要素2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻,尤其是你的分析是建立在员工访谈上的。）
要素3、阐述益处（你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。）
要素4、个人感觉（我对你的报告很满意！）
要素5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）
六种经典激励方法
1、目标激励法：（关键词：了解、改造、帮助）
目标激励法的定义：
通过设立目标，传递动力，激发员工的学习和工作热情，不断挖掘员工的潜力。
目标激励法的方法：
了解员工的目标（我想做什么）；改造员工的目标（我能做什么）；协助员工设立目标（我要做到什么）；帮助员工实现目标（我做到了）。
注意：不要让员工感到自己是企业实现目标的工具，要让员工明白企业是自己实现人生目标的平台。
2、需求满足法：（关键词：需求、层次、满足）
这种方法的理论依据是美国心理学家马斯洛的需求层次理论（前面已分析）。
3、工作激励法：（关键词：保健因素、激励因素）
这种方法的理论依据是美国心理学家赫茨伯格的双因素理论（前面已分析）。
4、行为强化法：（关键词：正强化、负强化）
这种方法的理论依据是斯金纳的操作条件反射理论。
行为强化法的定义：
当行为的结果有利于个人并得到正强化时，行为就会重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。
行为强化法的方法：
利用表扬和奖励巩固员工的正确行为，让员工继续这样做；利用批评和惩罚打击员工的错误行为，使员工不敢重复类似错误。
注意：正确的批评和惩罚方式是，了解事实，分清责任，指出错误所在，提出改正错误的方法，维持员工的自尊。
5、期望引导法：（关键词：激励力量、效价、期望值）
这种方法的理论依据是美国心理学家弗鲁姆的期望理论。
期望引导法的定义：
激励力量=效价x期望值。激励力量：激励作用的大小；效价：个人对激励因素的价值判断；期望值：目标实现的可能性。
期望引导法的方法：
针对不同的员工，设计不同的效价；目标设立要合理、具有挑战性；通过辅导增强员工实现目标的信心。
6、公平激励法：（关键词：绝对值、相对值、比较）
这种方法的理论依据是美国心理学家亚当斯的公平理论。
公平激励法的定义：
一个人对其所得是否满意，不只看其所得的绝对值，还要看其相对值，即与比较对象的对比情况。
如果某个员工感觉自己和一个比较对象同样的付出，所得比人家少；或者一样的所得，付出的比人家多，就会产生不公平感。
公平激励法的方法：
实行制度化管理，避免人为操作；建立对内公平的各项制度；凡事有依据，实行科学决策；让员工明白他的感觉到底是不是真的
七种激励形式
1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求；
2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长；
3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为；
4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到；
5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见；
6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感；
7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气。
