1. 把企业当成家来经营，我是家长，大家都是兄弟姐妹。
2. 经营为什么需要哲学
第一个理由，所谓哲学首先应该是经营公司的规范、规则，或者说是必须遵守的事项。
第二个理由，这种哲学还要表明企业有什么样的思维方式。
第三个理由，由于哲学可以赋予企业一种优秀的品格，就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。
3.企业这样一个集团，为了员工的幸福，需要确立一个远大的目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式，作为共同的标准。在此基础上，来统一全体员工的方向，特别是领导众多员工的公司干部，必须充分理解公司的思维方式，从内心与公司的哲学产生共鸣。
4. 大家必须理解一个道理，企业是一个集体，为了实现高的目标、远大的目标，大家在工作中，必须配合协调。不管个人的好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解，并赞同这样的思维方式。这是做好工作，实现企业目标的前提。
5. 将企业哲学强加于人，我很讨厌。对于持有这种观点的人，应该明确的告诉他，你抱有这样的观点，在这个公司我们就无法共事，你既然讨厌我们用这种哲学经营企业，那么你就辞职吧，去找一家适合你想法的公司。不理解、不赞同公司的哲学，表面上又装出理解赞同的样子，彼此都不愉快。既然如此，你就应该去与你的思想哲学一致的企业，我认为这一点必须明确。没有任何妥协的余地。
6. 经营为什么需要哲学呢？我认为有以下三个理由，可以说明在企业经营时，经营哲学是不可或缺的。
第一个理由，所谓哲学首先应该是经营公司的规范、规则，或者说是必须遵守的事项。
第二个理由，所谓哲学用来表明企业的目的，企业的目标，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。
第三个理由，由于哲学可以赋予企业一种优秀的品格，就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。
7.将一句哲学的规范规则和必须遵守的事项当做自己日常生活的准则，当做经营判断的标准。
8. 在美国经营企业的日本经营者，对于美国员工总是避免用严厉的言词说话。在这样的风气当中，我却毫不含糊，始终采取坚决的态度。因为我是这样考虑的，员工工作态度恶劣，就必须严肃向他指出，让他改进，这不是霸权主义，不是以权力让当地员工屈服，以便随意驱使他们。
9. 无论你读过听过多么好的道理，如果不亲身实践，就毫无疑义。
10. 人有只说不做的习性
11. 因为将哲学融入自己的血肉，付诸实践，虽然极为困难，但是理解作为人就应该这样去生活，力求接近这种理想的生活状态，并为此而拼命努力的人，与不做这样的思考、漫不经心生活的人，人生结果会迥然不同。
12. 必须天天反省，天天反省自己，拼命努力实践正确的为人之道，这样就可以一点一点磨炼自己的灵魂，提升自己的人格。
13. 还有一点，在企业里实践哲学，希望员工共有这种哲学的时候，倡导哲学的经营者姿态十分重要。例如在企业里举办哲学学习会，有时会遭到年轻员工们的抵制，因为经营者提倡大家去学哲学，而充满理想的年轻员工理解这种哲学后就会拿这种哲学来同提倡哲学的经营者进行对照。如果经营者行为不当，年轻员工察觉后，就会产生抵触情绪。刚才前面已经提到，表达高层次思维方式的哲学，能完全实践的人并不存在。所以给员工讲解哲学之前，应该先表达如下的意思：我建议大家学哲学，好像我自己有什么了不起似的，其实这种哲学我自己还没有实行。
14. 如果大家认为我违反哲学，那么希望大家超越我，拥有更出色的思维方式，来带领公司向前进，这样做不仅能使公司发展壮大，而且能使大家人生幸福。
15. 人类社会有各种各样的组织，小至于公益性的志愿者团体，大至一个国家，在这样的组织里一定有领导这个组织的中心人物、核心人物，也就是被称作领袖的人物。
16. 企业经营也是一样。在企业里经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福。而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。
17. ，“严格地执行阿米巴经营并不是一件容易的事，目前国内企业在试行阿米巴经营上，与日本纯粹的阿米巴，主要存在两点差距：第一，目的上，纯粹的阿米巴经营，是为了培养经营者，调动员工积极性，而国内，目前还主要把数字化经营放在第一位；第二，在结果的使用上，国内会将经营成果与员工收入直接挂钩，而纯粹的阿米巴经营，是反对这一点的。而且，在日本引入阿米巴经营的企业中，真正能够达到京瓷一样的阿米巴经营，只有20%的企业能做到。”
18. 在中国面临的困境：“观现在，日本企业家和中国企业家的不同之处在于：中国企业家像个儿童，看到什么好玩就玩什么，看到什么热就去学什么，学完用一阵子，感觉没什么效果，就丢掉了，再去寻找新的玩具；日本企业家则像一个成人，认准了一套理论，就坚定地去实践，不断精进，如果没有产生效果，就反省自己实践得是否到位，踏踏实实地经营。中国人缺少的就是这种持续精进和坚定不移的意志，总想找捷径，捷径往往是找不到的。”
19.
稻盛和夫经营12条
1. 明确事业的目的意义
---树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的
2. 设立具体的目标
---所设目标随时与员工共有
3. 胸中怀有强烈的愿望
---要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望
4. 付出不亚于任何人的努力
---一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作
5. 销售最大化、经费最小化
---利润无需强求,量入为出，利润随之而来。
6. 定价即经营
---定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。
7. 经营取决于坚强的意志
---经营需要洞穿岩石般的坚强意志
8. 燃烧的斗魂
---经营需要强烈的斗争心,其程度不亚于任何格斗
9. 临事有勇
---不能有卑怯的举止
10.不断从事创造性的工作
---明天胜过今天,后天胜过明天,不断琢磨,不断改进,精益求精
11.以关怀之心、诚实处事
---买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜
12. 保持乐观向上的态度,抱着梦想和希望,以坦诚之心处世
20. 要从事业中撷取一种永无止息的进取精神，激励人类超越自我的能力和极限去完成伟大的历史使命。
21. 一整座空间，外观上一切都围绕着一种「减法」理念-----化繁为简，摒弃一切干扰主体的修饰。
22. 回顾nobilia柏丽的成就，德国nobilia柏丽厨具全球总裁君特?施普迈耶博士如是说道：“我们是唯一一家不用自己工厂本身质量部门来做检验，而是外聘的专业人员从事这项工作。本公司的人做自己的质检很难做，因为大家都是同事。我们的质检机构是大众汽车的质检机构，我们给第三方质检机构的薪酬标准是，找出的问题越多薪酬越高。因为在工厂里找出的问题越多，出厂以后的问题就越少。品质营销，这就是柏丽成功的关键。”
23. 我们60多年只专注于做一件事，那就是如何制造出世界上最好的厨具。 --------- 维尔纳?史蒂克林，nobilia家族企业第3代传人
24. 理性得绝无妥协，严谨得近乎偏执------这就是真正的德国制造精神。
25. 人是符号和文化的动物；人创造文化，又被文化所创造；
26.我们已经发现，要像改进技术那样经常改进我们的目标，是没有好处的
27. 当工人得到许可，把自己的精力和学习与发现结合起来时，由此而增加的效率是惊人的
28. 只是到了今天，产业界才意识到自己所从事的是什么业务------国际商用机器公司发现，它的业务不是制造办公室设备或商用机器，而是加工信息；此后，它才以清除的视野开辟新的航程；通用电器公司获取的利润，很大一部分靠的是制造灯泡和照明系统，它还没有发现，正如美国电话电报公司一样，它的业务也是传输信息
29. 从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献”。
30. ，“在经营企业时，源自纯粹心愿的远大目标，以及大义名分必不可少”。
31. 对于这些企业来说，当游戏软件在市场上热销时，利润率自然高居不下，但是如果推出的游戏软件受到市场冷遇，利润率又会一落千丈。因此，游戏软件企业的利润率是否丰厚也就难以一概而论。这也就是说，不应该根据行业来判断企业的利润率商低与否。
32. 企业的经营者为了实现这样的高收益，必须依循怎样的原则来进行企业的经营管理呢？我的做法是，通过全力贯彻“销售额最大化，费用最小化”这条异常简单的原则来宴现企业的高收益运营。
33. 作为企业经营的一项常识，销售额的增加意味着企业的运营费用也会随之增加。但是，为了实现企业的高收益，就必须颠覆这种常识，尤其是在销售额最大化，费用最小化上下足工夫，彻底推行。
34. 做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。
35. 企业经营者在设定产品价格的过程当中，进行判断的基准就是新产品对于顾客的价值。换句话说，只要顾客对产品价格所代表的价值完全认同的话，那么不管成本如何，这种产品也必然能够以所定价格销售出去。
36. 因此在进行产品定价时，就只能将注意力集中于一点。在针对周边同行的定价进行详细调查的基础上，设身处地地从顾客的角度出发，寻找能够让顾客感到满意的最高价格。在进行定价时，些许的差异就有可能导致3％～4％正常利润的波动。
37. 对于企业经营而言，进行缜密细致的利润与成本核算管理是头等大事。
38. 奖金和工资不能与绩效直接挂钩 究其原因在于，从人性角度来看，虽然当业绩上升，奖金也随之增加时，大家都会欢天喜地，但是一旦业绩下滑，奖金减少时，众人又必然会变得灰心丧气。这种完全依照部门绩效决定员工奖金数额的做法有些过于冷酷，它会让那些所属部门业绩低于预期的员工丧失斗志。与此同时，那些因为部门业绩一时超出而获得超额奖金的员工，一旦在下一次由于部门创利无法达到计划要求、奖金不再增加时，他们的工作积极性也照样有可能受到打击。
39. 而经营者心中一旦坚信“10％的利润率一定能够实现”，则必然会积极运筹，努力探索有利于创造利润的方法。
40. 当我们能够对自身所从事的工作充满自豪感时，这项工作对于我们而言就有如天职一般。
41. 在进行大幅度的成本削减时，不能依赖于现有基础上的惯性思维，而应该从根本上进行思维转换。
松下章之助先生当年还在执掌公司的时候，曾经有过这么一个故事。当时由于电视机的
价格不断下滑，因此生产厂家就必须生产出更加便宜的显像管，于是松下公司内部的技术人
员就被召集到了一起，其同探讨如伺将显像管的生产成本再减少10％。恰好路过的幸之助
先生默默地倾听着众人的讨论。然而众人滔滔不绝的议论没完没了，一直无法得出任何结论。
时间一分一秒地过去，准备要离场的幸之助先生最后强留下了一句话：“如果大家没办法将
成本降低10％的话，那就想办法把成本降低30％好了。”
由于众人都是想着要如何才能把成本降低10％，因此虽然经过了长时间的讨论也无法
达成共识。然而当要求他们想办法降低30％的生产成本时，这就不得不从根本上对于现有
的设计、原料以及工程等各个方面进行改进。也就是说．幸之助先生想要告诉大家的是，在
进行大幅度的成本削减时，不能依赖于现有基础上的惯性思维，而应该从根本上进行思维转
换。
42. 即便是承包商，如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。
43. 为了让手下的员工能够对我们所从事的事业产生自豪感，我对他们说：“我们是一家掌握有先进技术的承包商，从根本上支撑着日本的电子工业，同
样也正是我们京瓷，支撑着世界半导体产业的基盘!”
44. 企业在为了推进经营多元化而拓展新业务时，经常会遇到那些以该新业务为主业的竞争对手。对于竞争对手而言，这些业务往往关系到自身的生死存亡。因此作为新业务的开拓方，如果只把新业务当作企业所经营的众多业务当中的一环，而不能集中力量回应竞争对手的反击，就必然在竞争中失败。
45. 所谓专注，就是指不管对于怎样细节性的事物，都能加以注意，集中意念加以思考，并做出判断。
46. 在这个宇宙中，存在着一种令万事万物不断成长与发展的法则。因此存在于这个宇宙中的所有事物，不管是植物，还是动物，任何东西都在永不停滞地不断
进化发展。因此，作为企业也必须努力奋斗，不断成长。
47. 不管是植物还是动物，都只能够在适宜的环境中获得成长。
48. 经营者存迎接新的挑战时，必须修筑即便在前线溃退时，也能够安心归来的牢固大本营。
49. 企业必须具备能够让员工从心底得到赞同、发出“老板说的完全在理，我们都应该按照他所说的全力以赴”这种共鸣的经营理念。
50. 如果要问对于企业的经营管理，什么才是必不可少的关键，那么我会认为当属企业主管能够获得手下员工的爱戴，使得员工积极主动地按照企业主管的意图开展工作。企业的经营者要想做到这一点，不但需要具备杰出的才能．更重要的是必须具备使手下员工受到感染的魅力。换句话说就是，经营者必须具有能够让员工产生钦佩之意的个人品性。
