目前中国传统制造业不仅需要进一步降低成本，保持竞争力，同时还需要提高营业收入，开拓新的市场和利润来源。发展中国家市场为企业提供了新的增长机会，但其消费者在要求低价格的同时，对产品的性能要求也越来越高，甚至不低于发达国家市场用户要求，导致高性价比的产品日益成为消费主流和常态。在这样的背景下，思略特认为，价值导向型设计（Design to Value）为中国制造型企业的转型提供了新的思路和解决办法。
价值导向型设计即需求导向型设计
和传统的成本导向型设计（Design to Cost）不同，价值导向型设计通过对客户价值需求的深入了解，重新思考产品应该被如何设计和制造，如何以低成本的方式满足需求，最终以客户能承受的价格、较低的成本来提供真正客户需要的产品。价值导向型设计的核心思路就是在产品开发阶段开始就专注于用户核心需求，确保产品设计能够满足客户最重要的需求。
价值导向型设计不仅能够通过降低复杂性、减少部件、人工等方式来降低成本，而且还可以通过实现更高的客户满意度、更短的开发周期，以及更多的收入来源来增加营业收入，改善利润。例如芯片制造商英飞凌，通过对市场和消费者研究发现，未来手机的销量和推动力主要来自新兴市场，而新兴市场消费者更关注于成本、简单应用和方便性。基于对市场和用户需求的深刻理解，英飞凌在产品设计上充分考虑了用户需求和成本要求，推出了革命性的超低成本单芯片平台解决方案（ULC）。ULC方案将手机市场普遍的、标准的需求集成在同一芯片（减法），同时允许手机制造商根据最终用户需求决定，自动叠加更多个性化模块（加法），最终实现成本效益最高的搭配。该方案不仅减少了电子元件的数量、降低了手机制造商的开发周期，而且满足了新兴市场低成本智能手机的消费需求，从而为英飞凌带来了巨大的市场成功。
企业推进价值导向型设计的挑战
中国制造企业经过20多年的快速发展，已经形成了完整的供应链体系、进一步提高了专业化生产能力并实现集群化生产，这些都为价值导向型设计转型提供了良好的基础。然而通过大量的实证案例和项目经验，思略特发现企业在产品设计制造阶段面临了种种挑战，导致无法实现从成本导向型到价值导向型的转变。这些挑战包括：
· 缺少对客户价值需求的深入研究，无法形成准确的产品定位
·内部研发体系封闭化，无法和其它部门和市场形成有效沟通
·缺少科学方法，无法在成本和价值间取舍平衡
·缺少有效机制来推动持续改善
这些挑战广泛存在于大多数的制造型企业，阻碍甚至严重影响了企业开发生产符合市场需求、用户满意的产品。“五步走”方法实现价值导向型设计针对中国企业设计领域的能力现状和转型挑战，思略特开发了一个“五步走”方法，分3个阶段帮助中国企业实现从成本导向型到价值导向型设计的转型。
第一阶段：价值机会和服务成本识别
第一步是利用市场研究对客户分类并确定每种类型客户的价值需求。客户在选择产品时，最看重的是哪些功能？是如何在功能和成本间对公司及其竞争对手的产品进行评价？产品部件和其设计如何实现客户功能需求？基于客户需求分析的设计能够在不同维度上对产品和供应链产生积极影响，这包括提高客户满意度、改善使用频率和效果、提高购买速度，以及增强产品认知等。比如美国家具制造商Herman Miller定位高端商务人群，深入研究这一群体对办公椅的价值需求，包括舒适性、安全、环保、质量、美观等，将人体工学（Ergonomics）全面应用到办公椅的设计里，设计制造了“全世界最舒服的椅子”，口碑经久不衰。
第二步是充分了解满足客户价值需求的服务成本，大部分的产品成本和价值在设计选择的早期阶段就已经被决定。传统分析将产品成本分解为人工成本、工程成本、生产成本、购买成本和留存利润。思略特经过大量实践和分析，运用ISSR成本框架将产品成本重新分类，包括固有成本比如产品设计（Inherent，占70%）、系统性和结构性成本比如规模和利用率（Structure & Systemic，占20%～30%），以及留存价值比如如何进行利润谈判（Realized，占5%～10%）。我们发现有高达80%的成本和价值在设计选择阶段就被锁定，而且大部分的成本下降空间存在于设计的早期阶段。
第二阶段：客户需求和成本系统解析
第三步是对客户需求进行量化分析。虽然大部分公司都有相应方法来确定客户所重视的产品属性，但是这些方法大多数情况下是非正式，而且公司不同部门可能持有不同看法，比如市场部和工程部门看法可能会不一致。价值导向型设计需要在成本、复杂度和价值间做个取舍。成本下降因素大多数情况下可以被量化，因此同样水平的客户价值也需要能被量化，才能实现有效的平衡和取舍。
对推动价值真正原因的分解可以进一步揭示所需重点关注的领域并和竞争对手产品进行量化对比（见图2）。比如对消费需求层次、购买决定等进行分析可以发现哪些是消费者价值的推动因素，这可能是包括增加使用次数、购买次数、支付意愿，降低销售成本等。如果是需要进行分销的产品，还需要对零售商的购买决策、植入广告和产品陈列等进行分析，发现哪些是零售商价值的推动因素，这可能包括降低缺货率，增加配送和陈列。利用质量机能展开（QFD）、组合分析（Conjoint Analysis）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具可以将客户对产品的需求进行多层次的演绎分析，进一步转换为设计要求并确定价格策略。
第四步是针对不同产品和供应链成本下降的因素进行深入量化分解，通过系统化、量化的方法确定产品成本的降低领域和潜力大小。例如，把某产品的成本类型进一步分解成17种成本子项，分析确定了13种推动成本下降的因素如转换技术、设计复杂度等，以及各个因素对成本子项的影响，最终确定了若干潜在成本下降的领域和效益空间。在确定潜在效益后，可以通过属性说明、技术成本降低、部件标准化、产品平台化等方式来降低产品复杂度，实现成本节约。通过对客户需求和成本系统的量化分析，最后可以对每个设计可能对产品成本造成的影响进行可视化分析，帮助在客户需求和成本间做出合理取舍。
第三阶段：固化
第五步，价值导向型设计不是一次性的努力，而是需要以系统性、持续性的方式不断改善利润。价值导向型设计原则不仅适用于新产品开发，也适合已有产品的改进。推进价值导向型设计需要公司内部跨部门协作，重新定义部门角色、责任和激励措施，涉及部门包括工程、采购、供应和市场部门等。同时需要集成供应商，鼓励其全程合作参与，利用供应商的相关能力和资源，以进一步实现成本和价值的最大优化。
案例分析
现通过医疗器械公司和工程机械制造商的两个实际案例，进一步说明价值导向型设计如何能够在短时间内为企业创造价值。
案例一：医疗器械公司
某医疗器械公司由于新产品缺乏竞争力，达不到预期的销售目标。通过对公司的产品规划流程和组织结构进行评估，发现其根本问题包括：
·产品规划输入主要来自销售和竞争对手产品研究，缺乏对用户需求的直接、深入的了解
·已有产品规划人员主要为技术背景，缺乏市场调查经验和能力
·产品在市场上没有差异化，由于前期规划不足，导致新产品在上市前才开始讨论卖点，最终导致只能以价格战为主
·由于没有标准的产品规划流程和方法，导致新产品整体定位模糊，产品间经常互相厮杀
解决方案：根据企业情况重新设计产品规划的流程和组织架构，明确角色和职责，并选择新产品规划进行试运行。通过客户需求和价值分析，明确了新产品的五大消费者需求，包括人性化的设计、智能的推片染色、高效的样复检、强大的样本检测和灵活的配置，并最后都在新产品设计里得到有效体现。由于采用价值导向型设计思路，新产品在上市四个月销售额就几乎完成了全年销售计划的一半，甚至出现了发货紧张的情况，用户反馈良好。
案例二：工程机械制造商
某国际工程机械制造商通过对机械市场和用户需求的分析发现，由于经济不景气导致了建筑工程市场的紧缩，用户开始转变策略，更多的选择在获得工程项目订单后才开始购买相关的机械设备并对价格更为敏感。这部分“急需”用户已经占到市场的40%，而公司现有产品生产周期较长，无法满足“急需”用户取货周期短的新需求。同时，由于产品型号众多且复杂，导致制造和运营成本极其高昂，很难在价格上进一步降低。
解决方案：根据新的用户需求，对该公司的产品线进行了调整，设计了三种新的基础产品，并在后期提供12种个性化叠加附件。这种设计在保证客户基本使用需求的情况下，可以结合各自具体情况来选择性安装不同功能的附件。新产品不仅实现了“急需”型客户的交货时间需求，而且在不影响库存的情况下，为不同客户提供了更为广泛的个性化产品选择，并降低客户的购置成本。由于对客户需求的充分了解，每种基础产品和叠加组件在产品设计阶段都充分考虑了制造要求和物流挑战，确保以最低的成本提供最多的选择。
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