摘要 : 在45岁生日之际，雷军收到一份大大的贺礼：小米完成了第五轮融资，公司估值达到了450亿美元。这意味着小米超过了估值400亿美元的Uber，成为全球估值最高的未上市公司。 那么，是什么让这家仅成立四年的企业成长为中国投资领域中最能吸金的企业？小米估值为何在16个月中从100亿美元暴涨至450亿美元（2700亿元）？“生态”两个字无疑是重要答案。
作者：资深媒体人 宿艺 编辑：卢旭成
在45岁生日之际，雷军收到一份大大的贺礼：小米完成了第五轮融资，公司估值达到了450亿美元。这意味着小米超过了估值400亿美元的Uber，成为全球估值最高的未上市公司。
那么，是什么让这家仅成立四年的企业成长为中国投资领域中最能吸金的企业？小米估值为何在16个月中从100亿美元暴涨至450亿美元（2700亿元）？“生态”两个字无疑是重要答案。
《创业家》一月刊以生态化生存为封面，对当下的这场商业生态战进行探讨。
十亿美金做公司，百亿美金做平台，千亿美金做生态。
生态战略下的竞争，考验的不是企业的单打独斗的能力，而是“打群架”的组织能力。
如今，对于处于产业链上的每一家企业而言，要么考虑是否要自建生态，建成一张大网；要么融入别人的生态之中，在巨头博弈中“站好队”。当然，我们首先来说说小米的故事。
估值暴涨路径
根据媒体调查的公开数据，小米公司成立于2010年3月，注册资金100万元，其中雷军出资90万元，黎万强出资10万元。当年5月，谷歌原高级产品经理洪锋加入，资本结构变更为雷军79.4万元、黎万强10.33万元、洪锋10.27万元。当年7月，小米进行增资，注册资金升至2637.5万元，其中雷军2457.66万元、洪锋169.51万元、黎万强10.33万元。
2010年7月，小米完成4100万美元的A轮融资，估值2.5亿美元。其中3000万美元来自晨兴创投、IDG资本、启明创投，1100万美元来自小米初创期的56名员工。而现在担任小米科技总裁的林斌，开始进入小米科技董事会。
2011年底，小米科技完成B轮融资，融资金额为9000万美元，估值10亿美元。投资方为：晨兴创投领投，IDG、启明创投继续跟投，新进入者为高通投资、淡马锡以及雷军旗下的顺为基金。
2012年6月，小米科技完成C轮融资，融资金额为2.16亿美元，估值40亿美元。该轮融资由俄罗斯DST集团领投，雷军旗下的顺为基金跟投。
2013年6月，小米科技再次增资，注册资本金增至5000万元，分别为雷军3890.11万元、黎万强506.06万元、洪锋503.33万元、刘德100.5万元。
2013年8月，雷军通过微博宣布，小米科技完成新一轮融资，估值为100亿美元。值得关注的是，截至目前，小米并未透露此轮融资额度，也未透露投资者名单。
2014年12月，小米宣布完成第五轮融资，融资额11亿美元，估值达450亿美元，投资者包括All-stars、DST、GIC、厚朴投资和云锋基金(创始人为马云和虞锋)等投资机构。
据以上数据，从2010年成立迄今，小米估值基本以每年四倍的速度复合增长(2012～2013年为2.5倍)。即使其2013年估值体量已达100亿美元，也未能阻挡其2014年估值增长4.5倍、达到450亿美元。
那么，是什么让小米在16个月中估值从100亿美元暴涨至450亿美元?小米又为何在四年中成长为中国投资领域中最能吸金的企业?答案就是雷军现在围绕小米手机+MIUI+电商所打造的智能生态系统闭环。
怎样的小米生态?
按照互联网上市公司实际市值与投资行业规则，应用级公司估值一般在10亿美元规模，平台级企业(如奇虎360)会在100亿美元规模，而生态系统公司(如腾讯、阿里巴巴、亚马逊)会达到千亿美元规模。
实际上，雷军在创立小米之初，也并未想到小米能成长为一家目标千亿美元的公司。雷军2013年之前在接受媒体采访时曾表示：“小米的目标是成为一家百亿美元公司，否则你做一家又一家10亿美金的公司价值有多大?一次又一次复制自己没有价值。”
以小米成立之初“硬件+软件+服务”的“三驾马车”模式来看，小米也就是避免成为一家纯硬件公司或者移动应用公司，努力定义为一家硬软结合的平台型公司，此时小米对标的企业目标是看似遥不可及的苹果公司与三星电子。
不过随着阿里巴巴投资众多企业，并在上市后迅速成长为一家超千亿美元的公司，腾讯同时也依靠微信进行生态系统布局，国际市场谷歌、苹果也都在2014年启动了围绕系统+硬件的智能家居布局，手握小米手机、出货量快速增长的雷军，也顺应大势宣布推出了小米智能生态布局。
2014年，小米先后投资了金山旗下游戏研发工作室西山居、凡客诚品、界面、猎豹移动、积木盒子、九安医疗、丽维家、华策影视集团、凯立德、优酷土豆、爱奇艺、美的等企业。而在此之前，雷军通过自身天使投资、旗下顺为基金以及小米风投，两年来已投资企业超过60个，涉及手游、电商、新媒体、移动安全、智能家居、医疗、互联网金融、影视制作、视频网站、移动地图、车联网、移动家政、移动教育、智能家电等众多领域。从这一层面看，雷军已将对标的企业目标更换为腾讯、阿里巴巴等互联网生态巨头企业，而正是这一概念，将小米估值拉升至450亿美元级别。
雷军在公开场合也曾说道，阿里巴巴上市给他的启发就是：
“做一个超级大的市场，找超级靠谱的人，以及永远花不完的钱。”从小米屡次创造高估值融资，但雷军控股比例并没有太多稀释，以及小米同时从银行贷款来看，这就是雷军所说的“花不完的钱”。从雷军自己做天使投资只找熟人，以及雷军搭建的小米科技创业团队来看，这就是他所说的“找超级靠谱的人”。而“打造50家类小米公司”、“投资100家硬件企业”，以及投资众多不同领域的企业等，就是小米用MIUI+电商平台所支撑的“一个超级大市场”。
从这个角度而言，雷军是在尝试复制腾讯与阿里巴巴的商业生态故事。只不过，阿里巴巴讲的是从用户购物平台向生活一体化生态系统的故事，腾讯讲的是从用户社交平台向生活一体化生态系统的故事，而雷军的商业故事则是从系统级别整合“硬件+软件+云存储”的用户生活一体化生态系统。由此看见，小米所建立的生态系统，是比阿里巴巴、腾讯更接近商业和生态闭环的系统。如果这个商业故事最终形成通路，必将深刻影响目前独立于系统之外的中型硬件企业和互联网公司未来的发展，以及大量新型初创企业的命运。
中型公司进退两难
所谓中型公司，可分为如下几类企业：已经成熟但未建立自身生态的企业，主要包括BAT以外的互联网企业;已经初具规模的移动互联网企业;传统手机企业;传统家电企业;将被移动互联网改造的其他传统行业企业。
对于中型公司来说，或者选择依附在BAT体系中获得系统性成长(如腾讯入股滴滴打车、阿里巴巴投资快的打车等);或者选择一个BAT没有布局好的领域迅速做大，并保证短期内难以被复制(如奇虎360);或者尝试自己建立一个不同于BAT和小米的生态系统(如乐视、魅族)。这也是2014年互联网企业、家电企业、终端企业、移动应用企业频频发起合纵连横大战的原因。
在巨头互联网公司和快速增长的移动互联网公司“夹击”下，大多数中型公司近年来位置颇为尴尬，比较有代表性的是联想、格力等传统企业。
联想拥有较为完整的硬件设计与制造能力，也拥有智能手机、PC、平板、智能手环等智能硬件产品线。在收购了摩托罗拉品牌后，联想手机海外市场也已打开。但问题在于，这都没有形成一个完整的系统整合能力，单纯的硬件套路未来的命运就是被BAT、小米等生态系统所整合。变数在于，由陈旭东所掌握的联想智能终端和服务业子公司“神奇工场”，在短时期内能够给联想生态带来多大的改变和内外部冲击。
对于传统家电行业来说，智能家电与智能家庭在空喊十年后陡然加速。相较阿里巴巴投资海尔、小米投资美的，“落单”了的格力似乎还没有清醒过来。智能生态这一商业模式如能成为通路，那么就像当年微软Windows对战网景浏览器、苹果iOS对战诺基亚一样，会在短时间内完成新旧格局交替。格力，未来或将成为一个研究智能生态对家电企业格局演变的教科书案例。
初创公司如何应对
与已经占据了一定规模用户和市场的中型公司相比，小米等智能生态系统对大量初创公司的影响更值得关注。
实际上，这本身并不是一个新的话题，腾讯公司也曾因借力于自身生态系统的抄袭能力，引发各类互联网和移动互联网初创企业争相吐槽，并最终引发了“XX的腾讯”的业界大讨论。不过与奇虎360一战之后，马化腾认识到了这一问题，最终开始借助资本投资或平台合作打造新的“航母”发展模式。截至目前，腾讯已经投资或并购了100多家公司，几乎涉猎所有的互联网和移动互联网服务，由此一步步建立起了腾讯的生态系统。
而小米目前更像是一个腾讯向生态系统演进的过渡期版本：与手机和小米生态结合度比较高的产品由自己来做，而其他的硬件产品对合作伙伴要求比较苛刻，并往往带有排他性协议。而雷军所称的“打造50家类小米公司”、“投资100家硬件企业”也就意味着大量硬件初创企业，未来将与小米硬件产品线布局不可避免地产生交集。
其结果就是，作为初创企业要么接受小米的要求，成为其智能生态的一分子，准备做毛利率较低的“爆款”产品。要么产品被小米OEM，或者被小米入股的竞争对手冲击市场。而这种状况已在小米手环、移动电源、摄像头甚至鼠标垫产品上出现了商业案例。小米手环依靠79元的定价三个月内迅速将销量提升至100万，深圳数家智能手环企业由此消失。而小米在推出49元的表面铝合金材质鼠标垫后，也导致深圳首先生产这种鼠标垫的公司直接倒闭。
究其原因，作为初创企业，在缺乏市场推广和渠道的初期，一般都会将目光聚焦在单款利润率较高的产品。不过单一硬件产品很难抵挡小米在生态系统下的低利润、高出货模式。但对于小米而言，要在低利润的情况下维持高估值，很难避免资本逐利性与简单粗暴合作模式的打法。那么，初创企业又该如何在小米等智能生态系统的冲击下成长呢?有过市场教训的深圳行业人士认为：首先，要接受智能手环、电源品类的教训，避免进入门槛较低，短时间内利润较高，但是会很快成为红海市场的产品。其次，面向大众市场的产品会很容易引起巨头企业的关注，而关注细分市场，本身有一定技术门槛的产品反而会获得较为充分的发展空间。最后，对于移动应用类初创企业而言，尽量远离通讯和社交这种红海应用，并尽可能多地与终端企业达成合作，以分担市场风险，同时也可以增加与谈判企业的溢价空间。
小米生态的风险
不过，目前成长最快、概念最全的小米生态，面临的挑战同样巨大：首先，国内智能手机市场首轮换机大潮已过，未来几年都会稳定在每年4.2～4.5亿左右的出货规模。这也就意味着，20%这个三星顶峰时期都未在中国市场触摸到的份额，也同样会成为小米等国产品牌的红线，8000万将成为小米在中国市场的峰值。而在海外市场，因为专利问题，小米短期内无法完成迅速放量。而没有了关键的智能手机出货量的迅速提升背书，小米智能生态进展和小米估值增速都将减缓。
其次，在2000元小米手机价位和600~800元的红米定价区间，小米都将面临竞争对手越来越激烈的“肉搏战”。而在硬件同质化的同时，各家软件与ROM体验也在与MIUI差距快速缩小，小米手机品类的市场风险在增大。
最后，随着小米生态体系的迅速扩张，小米在产品层面犯错的几率也在迅速增大。如何控制小米生态体系的合理性增长，同时将“猪一样的队友”犯错的影响控制在一定范围内，也会成为雷军关注的重点问题。
综合以上信息，由于小米已经经过了五轮投资，用户规模、市场规模、融资规模都已足够大，诸多力量和因素都将助推小米继续快速走下去。而基于用户生活一体化的智能生态，也必将成为未来3~5年巨头们竞相争夺的战场。对处于产业链上的每一家企业而言，已经到了考虑是否要自建生态、自建生态能否成功、如何在巨头博弈中“站队”，甚至如何生存下去的时候了。
再深入》》》
商业“生态战”时代：小公司最好的出路是成为大公司的一部分
作者：黑马学院教务长 斯坦福大学博士 罗小渠
“生态系”这一概念来自于生物学，是指一个由不同类型生物及其所处环境通过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。一个池塘、一片树林、一个草原都可以构成一个典型的生态系。商业也是一样。商业公司虽然在这一新兴行业中大量涌现，但没有任何一家公司能够完整掌握其产品开发所需要的知识与技术链条，从而使得公司与公司之间，公司与其他类型的组织之间的合作成为必然的选择。
为什么要“打群架”？
通过紧密协作创造更高价值并吸引更多企业参与的生态战略揭示了一种新的竞争规律。在生态战略下，看似简单的产品之间的竞争，涉及的其实是通过这一产品而聚合到一起的公司及机构组成的群体。
乐视网董事长贾跃亭最近在致员工信中指出：“随着整个互联网行业步入生态年，我们也将面临生态之战。我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。”生态战略下的竞争，考验的不是企业单打独斗的能力，而是“打群架”的组织能力。
如何打赢“群架”？
武侠小说中，战斗值超群的帮派（比如丐帮）通常具有两个典型特征：高手众多 ; 齐心。一个高效的组织生态系应该呈现相似的特征：第一，共赢；第二，多样性。
共赢是齐心的基础。对利益的追求，是人类社会发展的原始动力，在组织与组织之间的关系上尤其如此。此外，在共赢的目标下，同一生态系内部是否可能存在竞争关系？总的来说，应该是可能的。事实上，在自然界的生态系中，共生与竞争是永恒的主题。
这也就带出了构建生态型公司的下一个关键问题：如何控制和管理生态系？对于企业来说，构建一个生态系的终极目标是希望能够在竞争中获取更具优势的地位，从而得到更大的商业利益。
而反观微软，在围绕 Windows打造生态系的时候，牢牢把握了对 Windows 的控制权，并深刻地观察到PC 市场的消费虽然由软件带动，但消费频率主要由硬件驱动的特征，从而构建了著名的“软件免费，硬件收费”的商业模式。
微软向PC 制造企业收取操作系统预装授权费，但对软件企业免收版权费，从而使更多软件企业有动力打造一个更为丰富的应用环境吸引终端用户；同时，软件的功能迭代提升了对硬件的要求，推动消费者升级硬件，为微软带来更多收入。
因此，一个要打造生态的企业，设计支撑生态系的价值链（或价值网）的关键，不仅仅是要找到适合这一生态系的合理的组织结构，更重要的是要判断在这一价值链（或价值网）上，哪些环节是适合由构造者来掌控的，并依此设计合理的商业模式。
做“群架”的组织者还是参与者？
前述关于用户基础及价值链的讨论，加上如 IBM 这样的案例，也引出了另外一个问题：做生态还是参与生态？ IBM 成功地构建了生态系，但却无法从中获益；戴尔只是 PC 生态系的参与者，但却一度成为了风头最劲的 PC 企业。显然，做生态是一件宏伟的大事，要提供足以支撑整个生态系健康发展的用户基础并控制价值链/ 网的关键环节，绝非每个企业都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用户基础，构建生态型公司更加具有挑战性。
当然，小公司也可以通过特定手段撬动拥有大量用户的公司来和自己合作，迅速积累用户量。
生态思维的核心是共享与共赢，因此，谁是生态系的构建者其实没有那么重要。重要的是，一方面能够会聚多样化的组织，通过资源与能力的互补及价值链 / 网的构造创造出比单个组织的简单聚合更大的价值，另一方面要能在生态系中找到自己的位置，获取自己应有的利益。从这个角度来说，这和“自己创业还是加入创业团队”一问异曲同工。
生态型公司的崛起昭示了一种不同的竞争规律的到来。科学技术发展的总体趋势是加速的，也就是说，各个行业的底层知识与技术的总量必然越来越大，更新的速度必然越来越快，在高技术行业尤其如此。这一态势决定了在如移动互联网这样的高技术行业中，新的发展领域和发展模式将快速涌现，单个公司想要凭一己之力不间断地覆盖所有的新兴领域、保持最领先的商业模式的难度越来越大。于是，合作也就成为必然之选，生态型公司也会越来越多。道理很简单，打架打不过了，本能的反应就是去叫人帮忙，以前的竞争是单挑，现在，“打群架”的时代来了。
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