美好源自临在的定静之中
当一年后的同一天，《互联网周刊》再次采访冯幸时，由他掌舵的乐视超级手机已完成了从无到有，从有到优的蜕变，并用245天创下了500万台销量的骄人战绩，而朴实着装的他相比一年前也更显光彩自信、棱威轩昂。
一如往常的是，还在几步外，冯幸就展露出和善的笑容，用亲密寒暄向我们问好。像是阔别重逢的老朋友，谈话伊始他便直接袒露了最深刻的心路历程：“回顾乐视移动这一年，疯狂过也低迷过，低迷后再继续崛起，实际上其中充满着各种艰辛”。
熟悉冯幸的人都知道，这位曾缔造联想手机业务的核心人物于2015年1月加盟乐视，任乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁，执掌乐视移动业务版块。纵使曾率数千大军打下中国智能手机界的一方疆土，但是在他转入乐视之初，仍有很多人抱以各种质疑。
市场瞬息万变，当前的市场环境以及智能手机竞争格局时刻都在发生着变化，能行吗?很多与他熟识的人都为他捏把汗。因此，当冯幸道出初战大捷背后的苦与痛时，我们更能体会这份“只争朝夕”的勇气与大气，于他，于乐视手机，都是如此。
是的，美好源自临在的定静之中。不断地复盘反思、把握当下，是冯幸历经一年“新革命”后最大的感触和收获。在中国手机产业呈现零增速的大格局下，他的反思创造的不仅仅是一个销量亦或新的商业生存哲学，还包含着对自我的重新定位及塑造。
过去的这一年，中国消费品市场正在进行一场“品质革命”。
纵观2015年中国手机市场的疲软态势可以发现：残酷的竞争很难再让中国手机品牌成为稳妥的赢家。在大批新晋者加速蚕食以及手机硬件同质化、成本透明化的背景之下，中国手机品牌仅仅只能靠“过度消费”利润来提高整体销量。手机行业增长乏力、恶性竞争的背后，大打价格战早已经是不成文的约定。再加之，品牌商不断加快新手机的推出速度，以爆点吸引眼球；代工厂因模具变革、生产线调整等成本上涨，收益每况愈下，中国所谓的手机生态圈，早已呈现崩溃趋势。
祸兮福之所倚,名副其实的手机 “革命”才真正开始:或许新的战场上，谁能革新对传统供给侧的认知，把握贯通全面的生态体系，谁就能在千帆竞发的百舸争流中建立持久交易的基础。毕竟，营销的本质不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值。
在面对当下用户对手机“品质”的拷问之时，冯幸相信，乐视七大生态威力全然释放后，它能给用户提供的是全方位服务。传统管理中讲力出一孔，利出一孔，而乐视生态就是在力出一孔的框架中赋予各个子生态以势如破竹的助推和导航力。对于乐视超级手机的成功而言，他总结了四大导向:生态力、品牌力、渠道力和产品力。
毋庸置疑，乐视全生态体系庞大,，通过运作《芈月传》、《太子妃升职 记》等超级I P项目，乐视的产业整合能力及品牌影响力得到了全面提振,这也为冯幸构建“四力”培育着良好的沃土。用他的话说:“智能手机的纯硬件模式已经过时，新的时代即将开启。” 于冯幸，就是如何运用好全生态相互协作的意识作一场全新的指挥战，用倔强而不屈服的态度率领着乐视移动团队过一次急湍大江。
一方面，乐视超级手机通过生态服务实现与丰富的应用、内容，乃至物与物的互联互通、无缝连接，彻底改造流于表面的传统公关形式、社会化营销模式，从而打造强劲的品牌传播力；另一方面，将“生态”战略植入到硬件产品中，使其成为承载内容和服务的“有温 度”平台，赋予手机以更高的体验值。此外，冯幸还坚持要“革命”中国手机的产品形态和渠道组合，即用旗舰性能和千元价格构筑乐视手机的产品力，用线上+线下的全渠道、多兵种立体作战操盘模式打一场全方位的营销战。借助这 “四力”导向，乐视移动形成了生态战略指导下的颠覆式商业模式和独一无二的全渠道模式，这两点又直接造就了乐视超级手机的“小有所成”。
对于手机阵营竞争格局，冯幸认为 “未来应该称之为技术实力派与生态手机派的对阵。拥有核心技术的品牌厂商可以长期做硬件产业链的垂直整合，整合到极致。相反，生态手机派的核心特点就是不把手机当硬件做，而是长期服务和运营用户，用生态收入补贴其硬件负利。”面对每一台手机背后的高价值、高贡献用户，乐视超级手机选择的就是以生态和应用为拉动力的第二条路。
复盘2015年初的布局，冯幸坦言在出击方向和思路上也经历了很大的调整。由于他深谙线下渠道经营的不易，因而在乐视超级手机市场运作伊始，便将发力点优先瞄准了线上，试图用纯互联网的营销套路吸收消费热度。然而在5月19日首发开售后的一个月内，产线产能的问题、销售平台的单一使得其线上热度快速锐减。在随后的两三个月中，他不断自省并快速调整出击策略，不偏执于线上，而是转向线上+线下的全线营销战略，并用半年时间建立起了强大的线下销售队伍和渠道。城头鼓角相闻, 城下旌旗在望，截至去年11月，乐视移动线下的公开市场+运营商的线下渠道布局已初步成型。
虽然追随成功者可少走弯路，但作为要创造独一无二的乐视超级手机，得比竞争者在意识上更早一步登顶高峰， 因而为此所遇荆棘或困顿也更为冷峻和艰险。乐视能由市场新晋者快速吹响鼓角，少不了冯幸作为领军者对产业规律的深刻认知，更少不了他所悟得的因势而变，收放自如的攻伐之道。
正是冯幸自设的一套共生共享、互融互通的拳法，乐视超级手机才可巧借东风，运筹帷幄。
不可忽视的一点是，乐视超级手机的500万销量中实则聚合着三股力量：一 为乐视其他子生态；二为电信运营商；三为其线下LePar商城，三者共同为其扬帆。
乐视生态的核心牵引力是打造用户价值，在提高用户价值的共同基础之上，冯幸认为，只有从专业人才成长为跨界人才,由跨界人才进化为全能人才,传统行业的“老兵”才懂利用互联网生态平台相互借力。“光有1不行,更 强烈的化学反应得1+1”,这也是乐视超级手机与乐视电影、乐视体育等其他子生态共同孵化的基础。例如,前阵子上线的乐1S太子妃版,恰是冯幸借超级 I P+超级手机的火热之势推出的全球首个网络神剧深度定制生态手机,除了包含3个月乐视超级影视会员服务外,还享有 《太子妃升职记》第三版结局独播权。 这是乐视生态中内容与终端深度协同的结果,乐视超级手机以极低的成本形成了生态间的强大互推力,以内容和服务为牵引构建出更丰富的生态价值。而这已在某种程度上预示着中国生态手机时代的真正来临。
新时代下,冯幸实行的生态型运营商合作战略,是把跟运营商的合作从简单的硬件+补贴升级为内容、流量、平台、服务为一体的生态型服务,一方面拉动运营商流量消费,另一方面实现乐视会员服务及视频内容的联合推广。乐视移动用其生态力及产品力感染了运营商,双方的合作演化成一种可持续发展的生态共赢模式。或许正是看到了中国手机产业未来的发展趋势,去年11月, 中国联通在乐1S还未正式上市前,就大胆强化了与乐视超级手机的生态合作, 刚性包销乐1S 130万台,这也成为中国联通历史上的首创。
此外,乐视移动也在重点发力其 LePar线下生态体验店。虽然起初LePar主要以C2B商业逻辑定位于拓展乐视T V 的合作伙伴,但随着乐视生态的日趋庞 杂,LePar计划与乐视商城实行一体化运营。目前LePar遍布全国的店面已超 3500家,作为“接洽者”,同时催化了乐视移动与迪信通、中国联通等的深化合作,二者协同提供包括毛细物流、送装一体、售后等服务。在冯幸的布局谋划中,渠道合伙人加入LePar后不仅能够享受到产品当期的经营性收入,还可能用营业额对接乐视未来的股票份额,享受乐视的资本收入。未来,借助LePar在销售与服务终端的下沉体系,乐视手机或将覆盖到三至六线城市的非互联网用户,直至完成与消费者的终极对话。
虽然相较于华为的1亿台、小米的7000万台仍是冰山一角，但一个新创手机品牌在不到一年时间里销售500万台绝对不是一个小数目,乐视超级手机的摧枯拉朽之势无疑带来的是对未来中国手机产业发展的更多启迪:如何实现与运营商、与生态框架的和谐共进,亦或如何聚合苍莽边际下不同轨迹的人与物。
然而当今天冯幸自己面对500万台销量的数字时,也并非全然是欢欣。除了对生态手机理念和颠覆式商业模式支撑销量的志在必得之外,他感触更深的或许是经历过起伏后的有惊无险。冯幸坦言:“如果当初对线下的渠道动员力没有这么干脆,模式调整不及时,生态力不能得以发挥,产品不进化,缺乏补齐全渠道的敏锐速度,想要完成预设的300万目标都很困难。”
因此对他或乐视移动来说,销售数额的背后还有着更为丰富的真意:第一,500万意味着乐视超级手机仅用半年时间便炼成了中国成长最快的新晋品牌;第二,仅占中国手机市场份额39% (1000元——3999元)的阵列中,乐视四款手机所创下的500万已是难能可贵;
第三,乐视超级手机连接的是每一位可被乐视长期服务的用户,而由人吸聚而来的获利模式更具长远价值和含金量。以上这三点,放在昨天是累累战果,放在未来,或是刚刚勾勒出的草图。
在任何时刻下,因循守旧带来的是落伍与意志的消沉,与之相反,积极的心态带来的不仅是事业的收获,更有对自我的重塑。冯幸的体会是:“如果 在物质上可以养老的话,我感觉越养越老。只有不断地学习,并在战场上秉以高度集中的的精神状态,才能越养越年轻。在年龄更迭,新旧交替的临界点上,我要颠覆的不是过去，而是一些过 时的方法思维和模式,抓住当下，才是真理。”
梦想与激情让他焕发年轻活力,聚焦和反思让他更加淡定从容。在经历意识和思维的转变后,他渐入佳境:在势能 (市场热度)与动能(产品销量)的相互转化中,他用事实证明了,只要怀有对自我重塑和自我实现的憧憬,那些没有想过和做过的事,就能由梦想变为现实。
2016年,冯幸为乐视超级手机定下的销售目标是1500万台。这是以整个乐视生态战略诉求为核心出发点所拟定的数额。按照乐视生态所勾画的蓝图,2016年乐视大平台累计用户计划达到2000万,在这个巨大的规模入口下, 1500万还带有一点保留,但这也意味着,接下来的2016将是乐视超级手机拓展市场至关重要的一年。
根据其发展规划,冯幸及其团队依然会以“四力”为中心和目标:一是将持续坚持生态战略,坚持低于量产产品定价,用生态补贴硬件;二是深化全渠道多兵种立体作战的操盘模式,实现乐视超级手机销量最大化;同时是向向生态要收入,向生态要营销。此外,精品化产品战略维持不变,千元以上的旗舰机仍是全局发力的战场。
对于乐视移动这半年多的迅猛成长,很多人将其视为一匹十足的黑马。对此,冯幸认为:“手机行业走千里不敢说,但是这个业务还要健康持续的发展下去,怎么做成千里马才是关键。 对乐视手机,至少千里之行始于足下。2016千万级目标虽然很有压力、充满艰辛,但同时它又寓意着新的里程碑。志向得定得远大些,乐视超级手机的未来不只要做匹黑马,更要成为受人仰慕的 千里马。”
或许，只有积蓄能量、洗炼超脱后的将士才有底气说出这般豪言。冯幸, 就是这么一位踏准发展脉搏、稳步向前的勇者。当然,俱往矣,明未知,500万只的业绩代表的是过去,千万级的规划视为将来,连接过去和将来的唯有立足当下。扩产能、拓渠道、抓营销、督研发,当下的每一个决定和判断都左右着抵达目标距离的远近。
就在2016年的一次产品发布会上, 冯幸曾有这样一段发言,或许可以反映他所执掌的乐视移动在完成年末大考后的所思所想:“诋毁不会抹杀功绩,数据不会辜负努力,流言不足以令人惶恐, 我们要做的很简单,为用户做好产品, 为自己立业安身,如果再能为产业发展贡献点力量,其实就已经很好了。”
东方欲晓,莫道君行早。只有洞悉产业演进的规律,才能借势时代发展的脉博,引领产业的发展。
本篇文章引自微信公众账号：IT资讯主编Hellen
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