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2015年，中国经济发展步入新常态，增速放缓，很多鞋服产业出现倒闭潮、关店潮，同时，市场也涌现了一大批逆势增长的快时尚品牌，如国外的ZARA、H&M、无印良品，以及国内的领尚生活、名创优品等。快时尚模式有成功的案例，更多是失败的借鉴，而解读其生死劫，集中表现在三个字：“准、快、狠”。服装讲师张秋林老师通过解剖快时尚的赢利模式，分别从这三个字进行论证和解读分析。
1、品牌传播定位准。
先卖概念后卖产品，由心理需求主导服装消费——你想让我买你的衣服，那你告诉我你代表什么生活方式?
普及性的消费理念——低价时髦、款式更新快、售卖价格低。
2、设计定位准。
首先，设计师能准确预知近段时间的潮流趋势，短时间内设计出各式新潮服装并迅速推出相应款式，把最好的创意最快地收为己用，以最大限度满足消费者对新潮时装款式、面料、配饰的追求。这种多批小量、不做爆款，针对高消费群体的小众市场大品牌，让用户始终保持新鲜感，还能创造独特的内部竞争机制。
其次，快时尚把自己定位为潮流的跟随者而非创造者，采用买手制，聘请众多设计师穿梭于各大时装发布会、出入各种时尚场所或间接找到秀场的照片，收集各类潮流资讯，以模仿、抄袭各大时装周的款式为基础，融入自己的设计元素进行改版。除了那些与它们扯上侵权问题的品牌以外，从来没人在意它们的山寨，反而引来众多时尚爱好者的追捧，这可以说是时尚界屌丝们最成功的反击。
3、产品定位准。
快时尚采用“主线和快线相结合，生活时尚和潮流时尚相结合”的方式，在保证满足消费者个性需求的同时，也为顾客提供更多的选择。消费者挑选商品时，看准了就买，绝不迟疑。
大牌的范儿，要的就是迎合消费者的高贵感，快时尚采用“低库存、限量版”的心理战术，并以产品、服务和良好的终端形象来赢得顾客的口碑传播。同时，为了达到速度与价格、时髦与消费力之间的平衡，追求和手机换代一样的更替规则。
4、价格定位准。
快时尚把全球最新的时尚潮流转化为价格亲民、风格多元的服饰，价格不及国际大牌类似款式的1/10，虽然为了降低价格牺牲了质量，但能让更多人都买得起，经常买。特别是经济低迷时期，更需要这样的低成本策略来达到“口红效应”。
时尚圈的三角规则是这样的：三角的底端是顾客需求量最大的产品，中端代表着当季正在流行的产品，位于顶端的是反应最新时尚趋势的产品或者拥有顶级设计的产品。而快时尚以顶尖的设计力量，始终追随潮流;以新品到店的奇快速度，不断刺激那些对时尚有渴求却不具备经常消费高档奢侈品能力的消费者需求，真正做到“一流的设计，二流的面料，三流的价格”，让你不得不动心。
5、渠道定位准。
快时尚很少做广告，全凭傍大款、傍热门商圈，选址多为商业街大店，与奢侈品牌店为邻，不惜工本，成为消费者逛街的必去之处。
同时，用巨额资金在铺面位置、店门设计、店内装饰等方面打造高端形象，提升用户体验感，让你看到衣服就跃跃欲试。
在店铺战略方面，采用视觉营销、价格因素、赠品设计等引入新顾客，同时做好老客户的维系。
6、商业模式准。
锁定个性化消费需求，提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值;通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值。
1、设计快。
三位一体的设计模式：设计师、市场专家、采购专家。以快速多变、少量多款激发客户的购买欲，产品在这个季推出之后，不会再有第二次出现同样的款式。城市的流行风物在工业化时代传播极快，追随当季潮流的速度要紧跟时尚潮流。
另外，快时尚的信息采集也很快，国际大牌的最新款发布会、时尚信息，马上就能进行整合设计，这种极速信息转换能力，是对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化，第一时间生产出成品来满足消费者需求的能力。把成衣的设计和创意部门留在本地(所谓控制产业链的高端)，把设计稿或样品发往劳动力便宜的新兴国家，比如中国、印度、东南亚诸国，再把成品运回西方销售。
2、生产快。
从信息采集到生产销售，最快时间12天，生产数量都很少。极速的供应链生产能力，既有传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体生产的流程。把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商，最敏感的款式采用垂直一体化生产，集中在生产过程中的资本密集型环节，把款式设计与物料分开;热门款式也不会多生产，即最新设计的应季新潮时装产品，被安排在离公司总部最近的工厂生产，设计师与生产工艺之间的距离最短，保证最迟3周摆上柜台。
3、周转快。
库存周转时间非常快，一年会周转10次左右。通过精确企划，库存管理、生产模式、变化对应型，直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单。
产品上货也很快，新品到店的速度奇快，每周更替，货物售完不会再有重复款上架。橱窗陈列的变换频率快，每款产品从设计到上架只要五周，翻新已有款型的只需两周，快速供应链，每天都更新款式，让你总觉得落伍。
小批量，缺货，让你总是有“饥饿感”，下次还想来。超强的终端品类组合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，应有尽有，让你总有买的理由：自己不买可以给家人买，大件不买可以买小件。
4、团队作战快。
以“快”为本，构建一支“快速反应”部队。先进的物流及数据分析系统实现信息化：互联网精神与快时尚相互生发，正在改变地球上各个角落里的消费生活。快时尚在定制方面的应用已经演变成快定制，而实现快定制的主要策略包括多品种、定制化(定制单品，比小批量的批量还小)、网店化(电子商务)和供应链信息化。
5、行业发展、传播快。
经济越低迷，越会给予平价时装更为广阔的发展空间。
1、价格狠。
低价打造“触手可及”的奢侈品，发力终端增强消费者黏性。促销狠，再低的折扣也能让它赚钱。消费者购买快时尚服饰的速度能与品牌竞争相媲美。
2、设计狠。
超高薪酬聘请奢侈品设计师，款式非常多，全年能够推出10000余款能够上市的服装产品。
3、传播狠。
国际巨星加盟，不惜重金邀请明星助阵，以大型的招贴画的方式让大家关注这个牌子。
1. 质量问题。
由于生产周期短、生产外包，质量问题一直是快时尚模式基因中的固有缺陷，遭遇消费者的信任危机。它没有自己的工厂，有时很难控制质量;，应该严格审核生产外包质量。
2. 设计款式问题。
缺乏原创设计，大量设计师与时尚买手借助高效整合的供应链条快速模仿和改造时尚，并在世界范围内对此进行大规模快速扩散。顶级奢侈品牌与平价时装的界限日渐模糊，而原创设计并不是快时尚的卖点，快时尚正面临复制抄袭的非议，如ZARA每年需要拿出几千万欧元来交抄袭罚金。
快时尚品牌看重的只是中国市场，而非中国消费者的需求，忽略了两者之间的文化落差，符合欧美人体型的裁剪比例和颜色搭配在中国经历了各种不适症，设计很欧美化，宽松款也比较多，不适合国人身材。从运营成本考量，快时尚要求深SKU、浅库存。
3. 价格问题。
国内外售价不一致。
4. 扩张问题。
软着陆，急切地攻城略地，容易遭遇水土不服，如麦考林、mango曾在温州等二线城市遭到拒绝，最终尴尬退场。
1、首先对本土化的快时尚进行模式突破。
进入快时尚领域，从细分市场寻找突破;
模仿零售业的“品类杀手”，在某一细分领域，考虑服饰一体化;
利用国内资源优势，创新产品供应链;
借鉴街头外贸店模式，通过整合资源，来强化产品供应链;
从高效整合时尚产业链中加强竞争优势;
构建自身设计力量，强化本土化和国际化设计力量相融合;
注重低碳时尚，打造中国式快时尚;
终端及渠道模式创新，充分利用网络，电子商务已经成为助力快时尚品牌提升的重要一环;
快时尚行业综合商城运营模式;
不可忽略的品牌塑造：慢时尚时代，竞争的是品牌，而快时尚时代，竞争的是资源和整合资源的效率。快时尚的顾客价值就在于不断地给顾客营造这种时尚体验。
2、建立一整套与快时尚匹配的经营管理体系构思。
发展战略方面采用：轻资产战略 重资产战略。
业务模式方面采用：虚拟经营 全面启动品质管理工程。
品质管理策略方面采用：品牌形象、产品设计、生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理。
品牌形象策略方面采用：品牌形象代言人 品牌推广公关活动 全方位品牌形象广告投放 大型品牌形象店铺的策略。
产品设计开发策略方面采用：买手 培育国际水准的设计师队伍 与全球(国内)知名设计师合作 与服装高校合作。
生产采购策略方面采用：部分外包策略、专业化分工协作，信息数据订单自己掌握。
市场策略方面采用：立足国内市场、兼顾国外市场，国内市场以二三线市场为主。
渠道策略方面采用：品牌效应吸引加盟 拓展连锁专卖网络 直营网络 网络商城。
渠道服务策略方面采用：对专卖店实行物流配送、信息咨询、员工培训等服务与管理、电子商务信息网络化。
渠道信息化策略方面采用：终端联网的“信息高速公路”，ERP系统推广，实现内部资源共享和网络化管理。
管理创新策略方面采用：从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链。
物流运输策略方面采用：将物流有限度地外包给物流公司，整个调配数据由该公司自己掌握。
产业策略方面采用：生产和渠道借助外力，将主要精力用于设计、品牌建设和内部系统整合，大量资金则用于营销网络的构建。
人才储备策略方面采用：与高校合作，成立企业商学院，建立服装人才交流中心、人才市场，设立新的人才储备渠道。
扩张战略方面采用：品牌联盟、区域联盟、国际联盟，对外投资新设立子公司、分公司。
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作者：张秋林，有删改。转载请注明来源《服装经理人》
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