内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾：李志华，北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人，华夏基石阿米巴创新研究院院长，量子大学、浙江大学特约讲师。
高级笔记达人 | 天朗明月
责编 | 若风 排版 | 五月 第 7960 篇深度好文：9712 字 | 18 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
2023年，作为疫情后的开局之年，市场的整体形势比疫情期间更为严峻。
在这样的背景下，有效激发人才的潜能和培养人才的自主驱动性，实现人才与业务的深度融合，助力于业务持续发展，成为了我们亟待解决的问题。
在当前市场环境下，如何打造一支超级奋斗者团队？
需关注三个关键方面：建立哲学共有、实现利益共享和为团队成员提供事业平台和发展空间的事业共担。
在探讨2023年人力资源领域的发展趋势时，人效已成为核心议题。众多企业正集中关注如何提升人效，为此涉及到降本增效、薪酬包、人才梯队建设以及人工智能技术的运用等各个方面。
例如，为了有效提高人力资源效能，许多企业采取了包括薪酬激励在内的多样化措施。通过提供具有吸引力的经营薪酬包和建立高效的激励机制，实现人才的优化配置和关键人才的挖掘。
在人才优化过程中，企业需要重视核心人才的留任和后备人才梯队建设，并对表现不佳或贡献度较低的员工进行优化处理。
随着人工智能技术的引入，特别是借助类似ChatGPT等AI工具，企业正在探索如何利用人工智能和机器学习技术进一步优化人员配置。
因此，2023年,人效是核心关键词，体现在企业对提升员工绩效和组织效能的持续追求。
在人力资源管理实践中，我们时常感到疲惫。为有效缓解这一问题，我们应深入探讨人才分类、激励和培养这三个关键领域。
首先是人才分类。人力资源要实现分层分类管理，我们将人才分为三类：打工者、奋斗者与超级奋斗者。特别是创造价值的奋斗者和超级奋斗者，我们需要深入探讨分析并激发他们的价值创造。
其次是人才激励。为实现人才价值的放大效应，我们需要通过机制激发人才潜能。实现“345目标”，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资，这可以更好地优化人才结构，激发人才创造力和工作热情。
最后是人才培养。我们需要加大对人才的培养投入。随着疫情的结束，线下培训等途径已经逐渐恢复并有所增加，这将有助于提高人才的专业素质和技能水平。
面临不确定的环境，传统的人力资源管理已经失效，我们需要不断地转变思维方式和人才管理做法，将员工“要我干”转变为“我要干”，以便更好地激发人才的主动性和创造力，打造一支具有高度战斗力奋斗者团队。
在人力资源管理中，我们应将员工引导和塑造为具有奋斗精神的超级奋斗者。在讨论奋斗者时，我们需要明确奋斗者的画像，深入理解其内涵。
奋斗不仅意味着加班加点，而是一种精神，持续追求企业目标的过程。
奋斗精神是企业持续发展之魂，忠诚的奋斗者才是企业的最大财富。
在企业中存在多种形态的员工，包括打工者、奋斗者和超级奋斗者。打工者通常处于被动工作，仅完成指派任务，缺乏自主性和创新性。他们的工作具有应付性，只注重表面过程，不注重结果，甚至有些员工选择躺平。
因此，从另一个角度来看，我们应当积极倡导和鼓励奋斗精神。
奋斗者具备强烈的意愿、能力、业绩和贡献，能够持续地自我学习、成长，并为企业创造价值。
对于奋斗者而言，意愿是基础，能力是关键，业绩是目标，贡献是责任。他们通过不懈的努力，为企业创造持续的价值。
在充满变数的市场环境下，面对日益激烈的外部竞争压力下，我们必须建立一支高效能、能打仗、敢打仗的奋斗团队，以积极姿态应对未来的各种挑战和压力。
超级奋斗者是一个复杂的概念，需要从四个层面进行深入探讨。
首先，从个人角度来看，奋斗者应具备强烈的使命感和持续的艰苦奋斗精神。华为公司的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。这意味着只有持续不断地努力和奋斗，才能取得更好的业绩。
其次，从团队角度来看，奋斗者应具备共享价值观，即团队成员之间心灵相通，对事物的判断一致。团队合作不是单打独斗，而是需要相互协作、共同进步。
然后，超级奋斗者应具备企业家精神，要有创业者的热情和心态，不惧艰难，胜不骄、败不馁，要敢于自我批判、自我复盘，实现自我超越。
最后，超级奋斗者应该勇于提出具有挑战性的目标。对于超级奋斗者而言，目标是关键要素。如果目标定的越高越宏伟，那么激发的动力就越强，因为目标减去现状后，就是差距，差距越大，就会激发更大的努力和奋斗，从而取得更好业绩。
以高考为例，假设我们平时考试能够得到600分，相当于能进入211高校。如果目标是清华大学，其录取分数假设为680分，这需要我们付出额外80到90分的努力。同样地，如果只追求普通650分左右的中等985院校，那么只需要付出额外的50分努力。
作为奋斗者，我们应该敢于设定挑战性目标，不断自我精进、优化和努力，实现超越。奋斗者的画像应该是讲奉献、多付出，敢于自我批判，并不断实现自我超越。
二、激发奋斗者自主驱动力
打造奋斗型组织，人力资源部门需要肩负着构建一套以奋斗者为本的人力资源管理体系的核心任务。此体系的主要目标是深度挖掘每位员工的潜力，确保超级奋斗者能够吸引来、用得好、留得住。
为达成此目标，我们需要在物质和精神层面双管齐下。不仅为奋斗者提供充足的物质激励，还要满足他们的精神需求。通过这种方式，让他们在这里有干头、有奔头、有想头。
此外，我们需要关注福利待遇、事业平台和情感文化等关键因素，通过这种方式激发团队的奋斗精神。
构建一套完善的全面激励体系需要考虑多个要素。
首先，合理的待遇是吸引人才的基础。
其次，良好的工作环境能够增强团队的凝聚力，同时事业发展平台可以激发员工的潜力。
制度保障能够确保员工权益，感情关怀则能进一步增强员工的归属感。
最重要的是，我们的机制用来激励员工，使他们感受到自己的努力得到及时的认可和回报。
通过待遇吸引、环境凝聚、事业造就、制度保护、机制激励和感情留住，我们不仅能吸引和留住超级奋斗者，还能实现奋斗者和企业形成命运共同体。
在企业的成长历程中，尽管体系和人才同为重要因素，但人的因素愈发关键。我们日益认识到人的作用不可替代，是企业价值创造的根本。
在此，我将通过以下三句话进行分享。
第一，松下幸之助说，管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。
让员工心甘情愿地全力付出是我们企业所追求的。员工工作态度消极、热情不高或者是讨价还价，都反映出我们的企业管理还存在问题。
第二，做企业就是盘活人，人应该得到信任，受到尊重，人能够主动进行自我价值开发。
我们需要不断激发员工的潜能，使他们得到应有的信任和尊重，从而主动地自我发展和提升。我始终认为ChatGPT可以代替重复性、低级工作的人工，但无法完全取代员工。因为我们雇佣员工时，不仅雇佣了他们的双手，还雇佣了他们的大脑。
然而，许多企业在人力资源方面只运用了员工的双手，而忽视了他们大脑的巨大的能量和价值。因此，我们要主动进行人员自我价值开发，实现价值最大化。
第三，企业是有边界的，而如果以人为本、以人为中心，一定是无限的成长，人的价值是无穷的。
我们应该不断挖掘和激活人的潜力，打造奋斗者，持续激励员工，使组织更具凝聚力。
打造奋斗者需要理解奋斗者的本质，奋斗者与打工者之间的区别在于经营意识。
奋斗者具备强烈的经营意识，使他们在各种环境中都乐观积极追求远大的目标和必胜的成果，坚定不移地完成工作，这正是他们成功的关键所在。
实际上，一个真正的奋斗者，一定是位经营者。这里所指的“经营者”，并非仅仅是从事商品买卖的商人，而是指那些具备经营意识、经营思维，并追求经营结果的人。
我们通过4个词来分析如何判断奋斗者具备“经营意识”。
第一，用户洞察。
无论是对外部用户还是内部上下游用户，我们都应该深入了解用户的真实需求，并努力满足他们的期望。这意味着我们的工作是以用户洞察为出发点，基于用户来设立明确的目标和针对性举措，满足用户的需求，而不是盲目地开展工作。
在日常工作中，我们经常会遇到一些人尽管付出了很多努力，但最终结果却并不符合公司的期望。这是因为我们的工作没有真正站在用户的立场，没有满足用户的实际需求，或者没有将用户的需求转化为有效的经营行动。
因此，我们需要具备经营意识，注重对用户深入了解和洞察，确保工作能够真正满足用户需求，并为公司创造价值。
第二，团队协同。
在用户服务过程中，我们强调团队协同，需要链接各类资源。
众所周知，如今各类的资源都是有限的，要求奋斗者在有限资源下发挥最大效益。当公司安排某个部门工作时，若仅依靠现有人员或资源是一般情况下是无法完成的，部门负责人应主动链接公司内外资源为完成目标而努力。
这种上下游管理方式有助于团队协作，提高工作效率。以华为铁三角为例，它是一种团队协作的典范。
第三，不屈不挠。
我们需要的是不屈不挠、坚韧不拔的精神。当前，每个企业都不容易，面对着各种难题。当大家都面临同样的外部环境时，为何我们能超越他人并取得更好的成绩呢？答案就是：不屈不挠、不抛弃、不放弃的精神。
一旦建立目标，我们要持之以恒地追求并完成它，这是我们的制胜之道。
第四，使命必达。
奋斗者是强调结果，最终的目标是使命必达，这表明我们的团队必须坚定不移地完成使命。
总之，为了激发奋斗者的潜能，我们必须基于人性的角度进行思考。奋斗者所创造的价值，源自于他们的经营意识，而这种经营意识正是我们所说的16字原则：用户洞察、团队协同、不屈不挠、使命必达。这16字原则是我们在激发奋斗者创造无限价值的过程中必须遵循的重要指导方针。
1＋1＞2，即在激发奋斗者在奋斗的过程中，我们要实现“1＋1＞2”的结果。
这个公式代表了通过“买动作＋收人心”的有效激励举措，激发奋斗者的潜力和活力，从而达到或超出预期的经营结果。
在解释这个公式时，我们需要关注员工的需求、动机以及激励的方式和效果。
激励并非简单的薪酬回报。激励可以分为“激”和“励”两个方面。
“激”是指激发员工的潜在能力的行为，帮助他们实现自我价值。“励”则更侧重于物质和生理层面的需求，如提高待遇、改善工作环境等，鼓励激发潜能的行为。
基于马斯克五层次需求理论，不同员工的需求和动机可能不一样，因此需要采取多样化的激励方式来满足他们的需求。
对于组织而言，激励需要与激发员工的行为保持一致，通过激发员工的行为和潜能，组织可以实现“1＋1＞2”的经营效果。
具体操作有以下三点：
第一，买动作。
第一个“1”是买动作，在薪酬激励体系中，通过机制激发员工积极性，称为买动作。其核心思想是根据期望员工达到的目标设定相应激励措施。
例如，如果你希望员工实现收入最大化，可以根据销售额设定提成制度，如果强调利润的话，就可以设置利润分享分配，这种薪酬制度可以被视为购买动作。同样地，完成特定工作任务的员工可以获得绩效工资，这也是购买动作的体现。
第二，收人心。
第二个“1”是收人心，从本质上来说，是促进团队成员之间心与心连接在一起。让员工愿意奋斗，快乐奋斗！一个团队的存在，不仅仅是个体间的简单聚合，更应是“心与心”的交融，以“心”灵契合为基础。
在此过程中，我们可以将“收人心”通过以下两个动作来完成。
首先，我们需要塑造良好的企业文化氛围和正向积极的价值观。在企业发展过程中，我们应该创造一个让员工感到舒适、愉快并获得认可的身心环境。在这样的氛围下，员工能够更好地融入团队，愿意与团队共同成长。
其次是搭建事业平台。员工和企业之间不是简单的雇佣关系，而是“伙伴”，优秀的企业应该为员工提供一个展示自我和实现价值的舞台，这样员工才能真正感受到自己是企业发展的重要组成部分。
在当今的人力资源管理工作中，OD、TD、LD等领域的专业人士越来越重视文化氛围的营造与组织平台的打造，这正是收人心的关键所在。
第三，高绩效。
基于“买动作”和“收人心”的“2个1”后，最终的产出必然是组织的高绩效的“2”。这正是激发奋斗者的价值所在，也是我们追求的“1＋1＞2”的公式效果。
激发超级奋斗团队驱动力，必须关注以下三个核心方面：
第一个层面是哲学共有。简而言之，就是要建立哲学共有的理念，确保员工们拥有共同的价值观和公司使命，形成齐心协力、共同奋斗的精神状态。
第二个层面是事业共担。在经营过程中，鼓励团队成员积极参与经营决策，共同承担经营风险和责任，发挥群策群力的作用。
第三个层面是利益共享。我们需要落实利益共享机制，确保团队成员共同分享团队创造的价值和成果，激发团队成员的积极性和协作性。
综上所述，激发超级奋斗团队驱动力需要从哲学共有、事业共担和利益共享三个方面进行落实。此外，此过程需与华为人力资源2.0纲要中提出的价值管理的核心理念要紧密结合，实现价值创造、价值评估与价值分配的统一。
三、打造自主驱动奋斗型人才
为打造一个高效、充满奋斗精神的团队，我们需要确保三个关键因素在组织内得到有效落实。
具体如下图所示：
首先，建立文化共鸣是基础。这意味着团队成员应拥有共同的价值观和事业追求，并深度认同公司企业文化和价值理念。只有在文化上产生共鸣，团队成员才能形成为共同目标而努力的源动力。
其次，实现利益共享是推动团队奋斗的关键因素，涉及价值创造、价值评估和价值分配的联动机制。通过公平合理的利益分配，激发团队成员的积极性和创造力。
最后，为团队成员提供事业平台和发展空间，形成事业共担的场景。这不仅有助于提升团队成员的责任感和使命感，还能进一步增强团队的凝聚力和战斗力。
接下来我们分开看。
任何一家企业都应当积极倡导并践行文化理念和核心价值观。
我们需要探讨两个层面对文化的误解。一是部分企业认为文化很抽象，都是虚头巴脑的，导致难以落地；二是仅宣导理念而缺乏具体措施，很难让企业文化落地并助力企业经营发展。
简而言之，文化是对企业过去高绩效业绩的经验总结。任何优秀的文化都是高绩效的文化，是企业对过去成功经验的总结，是指导企业下一步持续成功的准则。
世界优秀企业文化的优秀之处在于能打造高绩效组织并能够实施落地。以华为为例，其文化理念是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，这并非简单口号，而是对华为成功经验的总结和提炼。华为通过制度和流程确保这些理念得以有效实施和落地，使其成为企业的核心竞争力。
华为采用铁三角模式，即产品经理、客户经理和交付经理共同满足客户需求，这正是以客户为中心的最好体现。华为的员工分为打工者和奋斗者两类，通过激励奋斗者实现以奋斗者为本。同时，华为选拔人才时注重艰苦环境的历练，这也是倡导长期坚持艰苦奋斗的体现。
一旦文化形成，可以通过4个字来实现文化共鸣。
第一，知。
在众多企业中，我们发现一个较普遍问题。当我们询问员工关于他们公司的愿景、使命和价值观时，很多员工并不能给出明确的回答尴尬局面。
员工对企业文化一无所知，文化怎么可能落地生根，发挥其应有价值呢？因此，我认为企业文化，尤其是核心理念，必须让员工熟记在心。
没有“文化”的企业不会走的长远；
没有“文化”的企业没有生机和活力；
没有“文化”的企业再“大”也是“小”企业；
我们需要通过培训、传播和物化等多种手段实现文化传播。在完成培训后，必须进行考试。只有通过考试才能真正促使员工记住文化理念。
正如我们在学校学习，有些课程是考试课，有些课程则是考察课。对于不考试的课程，很多学生可能并不会花费太多时间去记忆，最后留下的印象也不深刻。
文化落地没有什么秘诀，就是“反复练”、“练反复”，考试是“练”的效果检验石。
第二，信。
我们发自内心的相信才能产生力量，“相信相信的力量”，我们必须保持坚定的文化信仰，并认识到榜样的力量是不可或缺的。
为了树立榜样，我们需要描绘奋斗者的画像，让我们看到周边的奋斗者，让奋斗者就在我们的身边，绝不让奋斗者吃亏，让奋斗者得到应有的尊重。
第三，行。
文化的理念要转化成员工的行为，行为概念涵盖了行为开发、行为规范以及行为改进等多个方面。行为开发是通过不断努力和奋斗实现个人和团队的发展与成长的载体，行为准则是行为活动的纲领，指南针，也是体现员工的专业化和职业化。
第四，改。
任何公司面临的内外部环境在不断地发生变化，我们需要每年对文化大纲进行修订和完善，确保其与时俱进，正如阿里的“新六脉神剑”，也是阿里核心价值观的不断升级。
总之，知、信、行、改是实现员工文化共鸣的举措和步骤，对奋斗者而言，这更是不可或缺的要素。
先来看员工方面，我们将员工分为三类：
首先，是打工者，也就是普通劳动者。在企业当中，不可能所有人都具备奋斗精神，都是奋斗者，我们只是希望奋斗者的人数占比较高，普通劳动者也是企业不可或缺的一部分，例如操作工、门卫工等。只要这些普通劳动者的价值创造大于成本，我们愿意为他们提供合理的报酬。
其次，是一般奋斗者。一般奋斗者具有明确的目标和使命感，努力平衡工作与生活，我们理解并尊重他们的需求，并提供给他们应有的回报。
最后，是超级奋斗者。他们是愿意竭尽全力为公司创造价值的人。通过奖金和股票等方式，他们能够实现公司与个人价值的共同提升。
其次是企业组织层面，要全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。
第一，全力创造价值。
简而言之，我们通过利益共享机制，实现价值创造、价值评估和价值分配的闭环管理，打造一个由奋斗者组成的生态型组织。在这样的组织中，我们面临着一个重要问题：如何将蛋糕做大并公平分配。
企业必须做大蛋糕，才能更有效地分配蛋糕。如果蛋糕本身不够大，无论如何分配都无法满足每个人的需求。
第二，正确评价价值。
我们需要建立科学的价值评价体系。论功行赏，需要正确评价其价值。如果价值评价不当，就会对奋斗者造成打击，消耗他们的热情，这是不合理的。
我们认为必须进行科学、正确的价值评价，依据应该是为客户创造的价值。这样的评价体系能够更好地激励奋斗者，推动他们不断创造价值。
第三，合理分配价值。
在探讨价值分配过程中，我们应优先考虑在业务前线冲锋陷阵的部门和组织，同时关注如何为企业带来长期发展动力。
针对具有发展潜力的领域，我们应确保价值分配能够支持其持续发展。
为实现这一目标，我们应将效率放在首位，确保价值分配真正有益于为企业创造价值。合理分配价值不仅有助于激发全员创造力，还能准确评估各方贡献，确保所有利益相关者都能分享企业发展成果。
在实施价值管理之前，必须建立胜任力模型，选择到合适的奋斗者或者准奋斗者。
通过形象化奋斗者的潜在素质，确保他们符合公司的人才标准。
因此，构建一个完善的能力素质模型是必要的，这个模型可以根据实际情况进行调整，既可以复杂，也可以简单。
为了构建这个模型，我们需要分析绩效优秀员工的关键行为，并与绩效不佳的员工行为进行比较，以识别出导致绩效差异的关键行为。
基于这些关键行为，我们可以构建一个胜任力模型，它主要关注潜在且难以察觉的对员工优良绩效表现至关重要的素质。
价值创造是指公司通过经营活动或者创新变革，为公司产品或者服务创造的附加值，不同的企业对价值创造定义不同，如中粮的效能卡，海尔的温度计等。
在今天人力资本时代中，人是价值由以前是工具变成目的，是推动经营活动的主推手，是价值创造的源泉，是经济活动中最积极的因素。
那么价值创造怎么衡量呢？我们借助日本经营之圣——稻盛和夫的阿米巴经营模式的单位时间附加值来举例。
阿米巴经营是划小核算单元，将企业的研发、制造、销售等业务单元进行独立核算，前台业务部门是打粮食，后台职能部门是增肥力，为了保证各个经营单元能够响应客户需求，满足内部客户，变“交付”为“交易”。各个经营单元创造的价值可以用收入减去费用后除以工作总时间，也就是单位时间附加值来衡量，这样的衡量方式让我们对价值创造一目了然。
价值评估是产生“满意”或者“不满意”的至关重要环节，核心在于绩效管理。一个有效的绩效管理体系需要具备三个关键要素。
首先是执行系统，即从组织到个人的绩效执行体系，确保绩效得以顺利实施。
其次是支撑系统，它为我们提供了所需的数据和信息，例如借助信息化手段获取数据，为绩效管理提供有力支撑。
最后是分析系统，尤其是绩效分析和偏差分析，这是许多企业容易忽视但极为关键的部分。
在薪酬体系、福利体系、学习与发展体系以及工作环境体系等方面构建了全面薪酬管理体系。
员工的薪酬不仅局限于物质回报，还包括更广泛的范围。若企业在非物质方面如学习和氛围营造相对较弱，那么员工一定会追求物质回报，因此企业必须在物质方面给予员工足够补偿，确保各方面平衡。
作为人力资源工作者，我们不仅需要执行日常任务，还要关注员工的敬业度提升，营造积极向上的文化氛围。通过构建学习与成长平台，使员工产生归属感，感受到工作的价值与意义，从而提升员工的满意度和忠诚度。
建立事业共担的合伙人机制至关重要。我们所指的合伙人机制并非局限于股权合作，而是构建一个共享事业平台。
在确立合伙人机制时，首先需要明确目的，其次要构建一套完整的机制，包括合伙人的资格、选拔、评价以及激励体系。
在实践中，许多企业由于缺乏深思熟虑，仓促地推行合伙人制度，为了合伙而合伙，导致体系不完善，进而引发一系列问题。
因此，建立一套科学、合理的合伙人机制显得尤为重要。
除了选拔和评价机制，我们还需要关注合伙人的退出机制。在为企业提供合伙人服务的过程中，我们应全面考虑合伙人的对象、标准、评价以及退出等方面，形成一套完整的合伙人机制。
妥善实施合伙人机制将带来巨大益处，特别是对于奋斗者和超级奋斗者，通过实现事业共享，进一步激发他们的积极性，推动企业发展。
我们分享2个案例：
在中国历史长河中，疆域最为辽阔的时期属于成吉思汗时代。当时，蒙古地区各部落之间为自己的一亩三分地争夺有限地盘而纷争不断。为实现统一，成吉思汗推出了一套独特的分配体系，构建大家共担的事业平台。
在实施过程中，成吉思汗将战利品的90%分配给各个部落，这一举措为部落提供了坚实的支撑，许多蒙古部落纷纷选择加入，共同为实现统一而努力。
这套体系的核心优势在于它能够将各方力量有效汇集，从而形成一个强大的集体。值得一提的是，这90%的分配并非平均分配，而是根据每个人的贡献进行公平奖赏。
成吉思汗针对不同等级的将士采取不同的分配策略。对于王室成员和普通士兵，他们分别按照不同的标准进行分配。此外，对于在战斗中表现英勇、冲锋在前的部队，成吉思汗给予他们优先分配战利品的权利。
在整体分配过程中，不同兵种的待遇也有所差异。骑兵的分配额是步兵的两倍，充分体现了成吉思汗对骑兵的重视和优待。
通过这套合理的分配体系，成吉思汗成功激发了整个蒙古部落的斗志和凝聚力。
华为推出了除虚拟股权之外的奖励机制，名为Time Unit Plan奖励期权计划，简称TUP计划。
TUP计划作为虚拟股权的补充，分配是基于部门绩效、个人绩效以及配股饱和度每年进行调整。
激励对象将按照5年一个周期进行激励，并根据各岗位的价值和贡献分配一定的虚拟股。
在5年周期中，第一年激励对象不具备分红权；第二年，获得股数的1/3分红权；第三年，获得股数的2/3分红权；第四年，获得100%的分红权；第五年，除100%的分红权外，还需收回激励股权并进行升值结算。
此计划采用递延支付方式，即5年权益清零，通过逐年递增的方式，使员工从利益共同体逐渐形成事业共同体，构建一套真正有效的激励机制。
总之，通过文化共鸣、利益共享、事业共担能够有效打造一批奋斗者和超级奋斗者，以上就是我的分享，谢谢！
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