所谓的绩效体系在一家企业所发挥的作用，在我心里面我认为是：评估、管理和发展。 我们期待绩效管理的最终结果是造就一支倍受鼓舞和激励的员工团队，然后一支生产力水平不断提高的员工团队。 然后一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，这其实讲出来都是我们大家心里想要的。 本文是阿里巴巴资深总监 陆凯薇 女士在喜马拉雅的演讲分享。 本期共计 5919 字 | 阅读时间约 8 分钟
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陆凯薇：首先，我们可以从绩效体系它的本质是什么上面来看这个问题？
我们首先来看一下所谓的绩效体系在一家企业所发挥的作用，在我心里面我认为是：评估、管理和发展，也可以把它叫做三个阶段，也可以把它说是绩效体系在一家企业里面是透过这三个纬度在发挥作用的，绩效评估可以看成是绩效考核，绩效管理、绩效发展，在我们的绩效管理理论中可以看成是三个阶段。
第一个阶段，绩效评估是用来对付什么的？因为我们要看绩效体系的价值和误区的时候，首先要想清楚，绩效体系是用来干嘛的。
绩效体系的第一个作用，它是为了把勤和懒、优和劣区分开来的，那么为什么要评估呢？评估完了以后如果不跟进措施，这个评估是没有意义的，了解这个意思吗？你打出了好中差，这个“好中差”是没有意义的，所以评估完了以后，一般在企业里面我们都会奖酬。
有些企业里面用光荣榜、大红花、小红花来表达奖酬，所以有评估的地方就会有奖酬，所以评估优劣、奖勤罚懒是我们绩效体系的第一个作用，是为了从大锅饭里面脱离出来。
走着走着绩效体系具备了第二个作用——绩效管理。
那么绩效管理最主要体现在什么地方？它体现在帮助一家公司把核心的诉求，一家组织的诉求进行合理的专业化的分工分解，然后让不同的人在不同的价值专业擅长的纬度里能够各自贡献自己的价值，最后汇总成一个组织的成果和成效。
所以这个里面就到了通过绩效目标结果验收这样的过程，把每一个人的个体贡献汇聚成组织贡献，且最大化的这么一个过程，我们把它称之为绩效管理。
那绩效发展，其实很多外企到了后阶段的时候，会有一个东西叫做IDP（个人发展计划），有了IDP以后，还会有一个OD（组织发展）来相应的配套衡量工具用来衡量组织效能，组织效能衡量出来就会有一些改进方面，那么个人被衡量出来就会有一些改进方案。
对于组织绩效来说，整个路径从使命、梦想到战略，寻找关键因子、关键的对策、团队的构建、KPI设定和任务分解。对于个人来讲，个人追求什么？个人会追求意义和方向，个人会追求业务的计划，个人会寻求组织和资源的保障。
举个例子
我今天在从上海来的路上，另外一个同学很快要加入，但是他今天下午面临重大抉择的时候，他要和原主管谈这个事情，有一个纠结，其实我听出来了，他跟我非常和善，但是极其坚持地要跟我谈定最后一个条件，他才会坐到现任老板的面前谈要不要来转岗这件事。
他要谈的条件是什么？他希望到岗以后，除了负责A这一件事，他一定要把B这件事得到我的承诺，也是交给他管，他才会来很执著的一个人。
但是这个人并不是权利欲望很大的一个人，他做这件事并不是想要得到看更多的人、管更多的人、做一个更大的Boss，对他来说，这是一个组织和资源的保障，他决定做一个系统没有业务配合，系统会很空，要我花这么多的时间和精力进行跨部门的沟通。
虽然我跟他讲了很多创业公司里面的直接、简单，跨部门的合作其实是一样的，他坚决不同意，他一定要同意把这头挂到他的名下，这样才是最高效的合作。所以其实每个个体在冲着自己目标的时候，都会衡量自己的付出、得失。
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再举个例子
前不久有一个员工离职，非常可惜，我做HR二十多年，这是一起我恨不得动用浑身的细胞去挽留的一个人。
他是一个外籍员工，这个外籍员工加入了四个月，是一个很优秀的员工，在我们有一块业务极其不明确的时候，中间多次发生了战略的改变，领导者的变更，他在四个月在公司已经不算是一个非常新的员工了，因为这是一个新的公司、新的业务，他在里面承上启下发挥了非常大的作用，无论是他个人还是工作表现、为人都得到了大家的极度认可。
我们总裁非常非常忙的一个人，但是在这个员工要离职的时候，他耍小孩子脾气跟我说，你跟他讲，他的辞职报告我不批。我说，你不批也没有办法。他说，我就是不批，我不想让他走。五十多岁的男生，讲这个话，我也是蛮感动的。
但是他辞职的一个很重要的理由，他说，他觉得不想把时间花在不断尝试不确定上，我从阿里出来，我是想不通的，因为我们在公司拥抱变化已经习惯了，三年如果不换老板、不换工作，都自己都觉得停步不前的感受。
四个月还不长？他说，四个月我可以做很多的事情，这四个月里面有多少工作是在重复，有多少工作是在停顿？
当然，我是干HR的，我肯定也要劝他失败就是成功的难产啊这种话我们也会讲，但是他后来还是斩钉截铁地回答我，他认为人生最宝贵的莫过于青春，每一天的工作和生活质量是构成他的一生，这个哲学道理都搬出来了。我想，好吧，我输了。
所以回过头来看，其实越来越多的80、90后的员工，他们随时随地都在考虑所做的每一件事的意义和方向，人生的意义是什么呢？也会想这种问题，但是70、60后我们会隔蛮久来想这个问题，遇到不顺利的时候，但是我们的80、90后他们会越来越多地自问自答，因为他们的基础安全感非常强，生存的压力和需求对他们来讲已经变得是一个很容易的事情，已经自我早就解答了的事情，所以他们一直都在寻求一种更高的发展。
我为什么在这个地方会扯这段话，是因为这跟我们后面讲的HR怎么来看一个组织的绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、认识你的伙伴、认识你的业务来着手，所以我们聊这一段。
那么对于绩效体系本身从工具的角度来看怎么发挥价值？马老师这几句话始终是我觉得比较准确的描述，使命感和梦想给了你一个方向，所以在绩效体系中包含一个因子，从组织的层面是要赋予每一个人在这间公司做事的使命感和梦想，因为这是他工作的方向。
刚才我所讲的这个离职的员工，他在四个月里面没有在这家企业找到这家企业发生的事情所带给他个人的梦想和使命感，所以他会觉得这个地方是一个没有方向，没有方向的工作使他浪费了他的时间精力，因为在他的KPI历程表里面，他觉得这段历程表是油耗高、前进少的。
那么对于我们这样的公司会有价值观这一条，还有一些公司是把价值观的这种要求放在里核心能力里面或者是能力模型里面，其实它里面都会放了类似价值观的东西，比如说尊重客户、团队合作、力争而合、积极分享，这些其实都是价值观，只不过是在对价值观提要求的时候是用考核的方式还是用沟通奖励的方式，价值观在绩效体系里面起的作用是一个红绿灯和斑马线的作用，规范在过程中左和右以确保不偏离方向，但是给你一定的弹性。
所以这是我们讲的绩效体系所包含的要素以及它对个人和组织所起的作用。 我们回到HR工作的本质上来看，我们用这么一句来说，每家企业都有不同的语言，但是意义表达的是一样的。
对得起好的人，对不起不好的人，指的是绩效评估的奖勤罚懒，确保客观公正的评价，这已经到了一个组织的治理制度上，到绩效的管理上，然后给予相应合理的回报。
对于个人来讲，你靠什么样的评价得到在这个系统里面更好的你想要的回报，以当下的贡献去透过绩效沉淀出来，是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任表达出来，当然晋升后面会配薪酬，能飞多高、能走多远，这是对你这个人的判断。
我们用的工具可能是人才盘点，在有些企业里面就是人才盘点加轮岗或者是区域化的工作范围之内的轮调，这些都包括在里面，是整个的一套方案用这样的机制去确保组织在面对每个个体的时候想传导的东西，它做到了、它没做到？给它一个机制保障让它继续走下去。这是绩效系统在里面贯穿的一个纽带的作用。
我们一起来回顾一下，回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对于公司非常重要，如果由我来决定一家公司只能有三个制度的话，我创业成立一家公司，如果只能有三个制度的话，可能对于我来说，第一个制度就是这家公司要有好的绩效管理的制度，如果我只能做三件事，我可能会做一件就是它。
我下面想跟大家分享分享员工的声音，刚才讲的都是一厢情愿，咱们站在公司的角度，即便这个中间有对人的解读、个体的解读，也是站在一个管理、公司的层面来解读这个事情。
但是员工的真实心声如何呢？因为马老师在公司成立十周年的时候说过，公司未来有三大愿景，其中有一个愿景是成为幸福指数最高的一家公司。
因为在公司的文化中，一直都有贯穿着因人成事这样的理念，所以客户第一，员工第二，股东第三。所以对于人的成长是一种真正的坚决地相信平凡人可以成就非凡事。
在马老师十周年的倡导下，我当时在集团就做了幸福指数这个项目，然后这个幸福指数里面有很多的研究关于心理学、关于幸福品格、关于人和环境的研究，我当时出了一份调研问卷，看起来是调研问卷，但是这个调研问卷可能跟我们常规的一个问题一个答案，答案背后预设了一个立场不一样，它是一个更普通的、平实的，听声音的然后找问题和问题之间的关联性的调研。
我把里面可能跟绩效相关的东西摘出来看了一下，员工幸福不幸福，幸福是一个相关性很高，它会被很多因素影响，有钱、长得又帅、工作上又很被认可，但是只要你失恋了，你是绝对不幸福的，对不对？
还有说幸福是比较论，饿的时候你有一碗面我没有，你就比较幸福，所以幸福是一个很不确定的东西。但是在组织里面，影响到员工幸福与否的很大程度在于它的组织公平性，比方讲最近一次的考核中，我所设定的KPI和实际执行中的KPI是一致的，员工就会觉得这件事对他很重要。
我不知道在座的来自哪些公司，如果是创业公司的话，要保证年初定的KPI或者阶段性定KPI到考核的时候是一样的，我所经历、看到的公司当中，现在有太多的，最后考核的时候跟当初定的时候是不一样的。
也有同学说，一旦改了以后就立刻要沟通下去，对，如果一年改两次，当然很容易把它改掉且沟通掉。如果一年改二十次呢？如果还没有想清楚呢？但是又不能等呢？所以如何确保员工设定KPI的时候和实际执行来对他考核的时候的一致性，是员工担心的一件事情。如果做到了，他会觉得幸福，没有做到他会觉得他的幸福受损失。
主管层认真的执行和贯彻了公司的绩效管理政策，这句话背后是什么？公司的绩效管理政策，员工是觉得不错的，但是在主管执行的手上，它变形了。
举个例子3
公司内部有一个论坛，大家可以在上面反映问题，批评人，或者是对公司的业务进行一些，指出不满意，或者是赞，都可以。
论坛在我们2012年的，最近一轮的改革之前，那一两年，大概是2011、2010年，整个论坛上是非常活跃的。
每到了绩效考评的季节，我们叫绩效季，就会有一个神帖季。神帖是什么意思？就是员工写的帖子被顶得很厉害被回得很厉害，叫做神帖或者叫热帖。为什么呢？因为都会对绩效提出，觉得不公平，觉得不对的呼声。
然后我作为一个比较资深的HR，我就总希望给员工一些更多的，来自HR的回应。所以我常常是一个，他们叫我神帖终结者。
但是我发现这两年我也终结不了了，那两年我还挺能终结的。就是我会去把公司的绩效管理也好，或者晋升上也好，HR设计这些政策逻辑背后的理念，对员工的关心，对组织目标的执行的重要性，会把它整理一下讲一下。 然后每次讲完以后，员工的反馈就跟这一条是一样的：“原来公司是想这么做的，是对的。但是我所受到的其实不是这样的。”所以很有意思，其实绩效体系在公司，HR怎么设计是一回事，管理层的执行是一回事，但是事实上，在一个好的HR的手里面，是要把执行当中可能的偏差，考虑到你的体系里去的。
如果这个体系不人性，很容易执行走偏，这个体系也是值得review的。 从员工幸福指数的角度，影响他在这家公司的归属感的角度里看，绩效里面很多部分是相关的。
第二块，我做过员工调研，2012年我承担了集团绩效体系改革的这么一个责任的时候，我做过一个员工的调研说，你们觉得理想的绩效系统会是什么样呢？我收集了一下，太多了，
▼ 他心目中理想的绩效体系是执行层面需要确保落地，强制性的能够做下去。
▼ 开放团队成员的绩效目标，让彼此知道其他人在干什么，目标是什么，有助于团队提升。我们大家都在一个团队里我都不知道隔壁在干嘛，他叫我配合的时候会影响到我还是有利于我。
▼ 跨团队的合作始终叫我们去做，但是我去了以后影响我现在的工作怎么办？有时候表扬我说，价值观好，合作性好，人家有需求你就去帮了。有的时候却得到这样的反馈，本职工作没做好，去帮人家干嘛？搞不清楚主次。所以员工很困扰。
但是今天在我们这个组织的，宽的组织维度里面，我们到底鼓励不鼓励、鼓励哪一种的横向合作，因为既然有这两种说法，说明这两种情况都存在。那员工怎么去鉴别这件事情？然后没有十全十美的绩效体系，要根据公司的现状做出调整，要灵活，不要僵化。
这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，其实我不知道该怎么办。因为我实践当中的心得是，当他被系统束缚的时候就会讲这句话，我要灵活，我要调整。但是你要叫他自己作主，给了他一个灵活的系统的时候，可能员工会觉得说，我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用，这就是我们的一个悖论。
所以员工心目中对于理想的绩效体系，有着很多元化的诉求。这算不算是我们以KPI为导向的，但是又想这也要那也要的绩效体系所面对的挑战？
举个例子4
还有一次，我们去做调研，价值观，关于集团把价值观纳入考核了，因为价值观代表着对过程的一种诉求。
然后当时有几个投票，那个投票出的item我不太记得了，我找到了这几个结果。就是有1582票的员工说，要增加自下至上的员工对主管的考核，比方说360度要纳入到绩效考核当中。比方说一个团队的幸福指数，就是我们这个团队20个人幸福不幸福，要算在主管头上。
你说有没有道理？非常有道理，1438票说，M2，就是经理级的，经理级以上的人的考核中要包含下属员工的成长，员工的幸福感，自身执行力。也就是他的团队有多少人晋升，我们两个同样带20个人的团队，在我这个团队升得快，他那个团队升得慢，这要放在主管的考核里。
所有在座都是做HR的，你们知道这些事情说说容易，道理是站得住脚的，要做到有多难，尤其是集团的内部员工轮岗那么频繁，上半年在你那儿做的，下半年在我这儿升了，这算谁的？三年之前三年都是跟着你做的，在那儿沉淀、学习，结果转到我这儿来，在我这儿发挥了，升了，算谁的？
如果你强制执行这个事情，大家都是HR，你预想到会发生什么？不管合格不合格，一味的拱这个员工上去，拱上去就算我的，所以可能会滋生别的东西。
所以整个的组织问题，绩效的问题，绝对不是一个单纯的绩效的问题，它其实是一个综合的一揽子的结构性的问题。
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我们期待绩效管理的最终结果是造就一支倍受鼓舞和激励的员工团队，然后一支生产力水平不断提高的员工团队，这肯定也是从站在公司的角度去看这个事情。
然后一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，这其实讲出来都是我们大家心里想要的。
如果把这几条放出来，我想无论是个体也好组织也好，都不会说这不是我想要的、这都是我们想要的。
谢谢大家。
作为HR，您是怎么提升员工的幸福指数呢？
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