某公司给业务员手机装“GPS”定位，员工：只要工资到位，都可以

销售人员如果激励没有做好，把焦点放在考核上，一定是事倍功半，所以一定先要把激励做好，再把考核做上去，激励第一、考核第二。

看一个案例，香港有一个媒体企业叫都市日报，这家企业只有十二个广告业务员，广告业务部每天要拜访七个客户，打三十到四十个电话，他们对业务员的手机都实行GPS的定位观察，GPS用上了，更关键的是有好的回报。

这十二个销售人员，他们全年的收入都在一百万港币以上，这个收入在香港都算是高的，我曾经去过我们国内的一家报社参观，这家报社有几百个业务人员，后来我知道几百个业务人员他们创造的销售额还不如都市日报高。

香港都市报的业务人员为什么如此拼命？首先有考核，有GPS，更重要的是有激励，如果没有强大的激励，你装多少GPS都是枉然，因为业务人员不愿意带，你管控的要求这么高，我就不干了。

从这个案例当中我们可以看到一个人效十二人的团队，可以干出国内很多媒体企业做不到的产值，每天的计划要拜访多少客户，打多少电话，考核全部都有量化的指标，每个业务人员每年有一百万以上的收入。

当我们把激励和考核都做得很有利的时候，结果就会越来越好。

业务员的激励如何来看待？

首先能直接的激励下属工作，作为销售部的经理或者负责人，每一个人销售人员都是可以获得激励的，而管理者都要掌握激励的方法，不仅仅是物质，还得有精神、荣誉、福利等等，全面的组合来满足做销售的员工各种各样的需求。

有人认为给下属增加工作量，下属就会认定工作是有挑战性的，这句话是错的，因为你增加工作量可能不是销售自己要的，他要的是有挑战性又有富有激励性的工作，才能挖掘他身上的潜能。

目标可以使下属受到激励吗？我们知道目标是非常重要的，有句话说得好，这个世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人。

这个世界上没有天生懒惰的人，只有被企业养懒的人，我们没有把目标给到每一个业务人员，这是激励当中最大的问题，所以要给业务人员确定目标。

下属对目标的渴望可以有效地转化成驱动力，定立目标能够定义行动，可以帮助我们下属很好的提高他的行动能力。

有人说，个别下属是无法激励的，这句话我们要一分为二来看，首先我认为这句话是错的，从两个角度来看，现实中不是每个人都能被激励，这句话背后有个概念，有些人的激励成本太高，要求太难满足。

比如他们不愿意付出，只想得到更好的回报，或者你给我固定的薪酬，然后我才去做，这样的心态有缺陷。

这句话背后，其实我认为理论上是每个人都能被激励，但是有些人由于心态的原因，性格的原因，他很难被激励，或者说激励成本太高。

对于企业来讲，你要去辨别，有些企业没有时间对每一个人负责任，自己要对自己负责，这才是最重要的。

如果他一旦成为销售人员，我们就要想办法去激励他，让他行动起来，事事都不绝对，有些人的行动慢一些，但是通过我们的激励，也可以逐步按照我们的目标和要求，达到他的目标。金钱能够激励下属工作吗，金钱一定是可以促使员工快速行动力的，大家毋庸置疑，尤其对销售团队而言。

我们知道销售团队非常辛苦，受到了白眼、拒绝等等，而且需要有智慧和创意的工作，他们需要补充能量，能量对他来讲很大程度就是我们讲的金钱物质的回报，所以对销售人员肯定要做好利益，特别做好利益驱动的激励，但是不等于利益的驱动就取代了所有的激励。

比如有句话叫视为知己者死，也就是说我们要给销售人员除了物资驱动以外的激励，还要满足他对精神、荣誉、福利等等综合的激励，从而让销售人员在企业有归属感，有高收入、归属感。

公开业绩可以使员工受到很大的激励吗？我非常认同，在我们宏成咨询，每个员工都统计他们的业绩，也很愿意公开业绩，然后也让每一个业务同事给自己算工资。

这个非常有意义，他可以清晰的知道我的目标在哪里，今年做了多少，将来我要做了多少，因为我做了这么多，我的收入怎么样，而且我们进行内部的一些PK，内部经常都在竞争。从而促进每一个人都能够关注企业，关注个体，让他们有高度的归属感，因为数据是透明的，业绩是清晰的，我们在做合伙人股权的设计也会更加清晰明确员工对企业的信任。

让下属参与决策能够激励下属吗？这句话非常有道理，如果一个企业永远只是一言堂，或者是由某些少数的管理者来决策，那么员工对企业的参与感就会下降，参与感下降，对他的认可度、认同度、拥有度就会下降。

所以除了一些重要的决策，保留在高层，很多细微的决策，都要让员工一起来做到，这样会让员工更好的对企业的决策要求、发展规划充满了期待，而且也充满了激励。