导语：

优秀的管理者，也是高明的无为的管理者。他们的无为，不会让下属感觉不到自己的存在，有能让员工积极主动和自发的工作，维持和提升团队的高效率。

放权的6大误区

很多管理者对于放权，或多或少有一些疑虑，甚至会有这样或那样的错误理解。总结下来，有以下六个误区：

1，没有时间去授权下属，有这个时间，还不如自己做。

2，我更相信自己，我自己做比下属做得好。

3，以前曾经授权下属，但是他们不能让我满意。

4，万一授权多了，我被他们取而代之怎么办？

5，我必须掌控好我的下属，不然很有可能失控。

6，授权容易，授权难，没法保证过程不出问题。

归其原因，无非在于：对于管理缺乏长远的考虑，对于管理者的定位和认识不够准确，对于自己缺乏自信，对下属的缺乏信任。

有句老话说得好：“会者不忙，忙者不会。”只有深谙管理之道的人，才知道让自己不忙才是管理的最高境界。古语又云：“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”。一个有智慧的领导者，绝不会对团队所有的事情都事必躬亲，而是懂得给下属授权，让其去做具体的事务。

在海底捞，每个级别的管理人员都有相应级别的财政权力。副总，财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权。大宗采购部长，工程部长和小区经理最高可以审批30万元的资金。在海底捞的一线，每一家的店长均有签3万元项目单的权力。连海底捞的普通服务人员都有类似的权力。他们不仅可以按需求灵活地免费送菜，甚至可以免费送一桌的菜，海底捞的员工有免单权，这项权力是其他火锅店普通员工没有的。

在企业中，一个人的才华总是有限的，而团队的能量却是无限的。因此，对于领导者来说，最重要的职责就是充分激发每个员工的才华，带好队伍，打造一支具有强大竞争力的团队。

美国前总统里根认为，带好团队好比划船，有人掌舵，有人划桨。领导者，只有分清“掌舵”与“划桨”，才能从众多纷繁复杂的事务中抽身处理好大事。如果处理不好各种事务之间的关系，则不仅会弄得自己身心俱疲，而且可能会“触礁”，造成船体下沉。

每个员工都有自身的才华。领导者只需要带好队伍，将他们的才华激发出来。唯有如此，领导者才能做到不越俎代庖。

综上所述，管理团队需要有效的激励措施，还需要有效的管理制度，比如明确分工、明确的目标等。

其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。

当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。

因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。

同时做到：激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。

因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

激励KSF薪酬绩效增值加薪模式

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF从四个维度设计：财务、内部、客户、员工成长四个维度。让部门领导有方向，不仅仅关注自己的利益，而是从多个角度关注部门。

KSF全绩效模式，让管理层没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

①入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

②入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

③入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

④高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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