企业推行绩效管理我们首先要有一个正确的认知：
激励第一
考核第二
把激励排在考核之前，有人问：老师按照你的意思，是不是员工的利益要高于老板的利益？
我经常讲：我们老板有利，经营企业是利己，但是我们有利他的心态，比如拍电影，我是一个演员，我就拍电影。那我拍部电影有两种计费的方法，一种计费，就是我完成了一集电视剧或者电视剧的拍摄，拍电视剧这些电视剧给了我十万块钱，我拍完了就有十万，这是不是结果？我拍完了，完成了我的拍摄任务给了我十万。
那么什么叫效果呢？效果就是这个电视剧推向市场之后能够卖多少钱，包括广告费，卖给这个电视台或者卖给一些视频网站，卖了多少钱，卖完之后给演员分钱，这叫效果付费。
但是在结果付费的时候，我们就会分得少一点，而效果付费多一点，那么结果产值可能是工作的一些成效，工作的结果，工作的成效，而效果产值就是变现和增值。
当然在整个绩效考核的过程当中，它偏向的是效果，因为叫绩效考核，针对的是效，留意绩就是结果，效就是效果，两个都很重要，但是以效为中心。
利益驱动·思想统一
我们说绩效考核是不能离开利益驱动的，我跟一个老板说过一个重要的理论，就是绩效考核最高的境界是利益驱动。
当我们实现高度的利益驱动的时候，其实绩效考核就变得弱化了，我经常说一个老板他是非常完整的利益驱动。
老板投资投了钱，分享的是更多的收益，在分红是吧？他的利益都在这里，因此老板不需要考核他，他也会拼命的干，勤奋的干，努力的干。
而员工，很多员工拿的是固定的工资，他的利益驱动基本上是没有力量的，是没有激励性和驱动力的，所以我们就要把绩效考核做进去，在设计上的一个基本的原理，我们不可能让所有的员工都拥有很多的股份，都拥有跟公司经营成果直接挂钩的一个构建，让员工也参与我们的经营利润的分享，我们增值利润的分享。
为什么说利益驱动是最好的绩效考核？
一个企业，一个老板要懂得把利益驱动作为你设计、激励设计人才、经营人才管理最重要的方向。
我深有体会因为我是研究这个薪酬和绩效的，所以我特别在意设计激励体系，我经常跟很多老板说，在整个企业的管理管理系统当中，有两个系统，一个叫激励系统，一个叫分配系统，就是利益的分配了，利益的驱动。
还有管控系统，就是管控员工的行为原则，建立很多规则，我经常用一段话叫七分励三分管来形容这个概念，对现在的人才经营七分是做激励，三分来做管控，尤其是现在很多九零后、九五后也有零零后开始投入工作岗位，对这样一些新生代的员工，你给他太多的约束跟管控是有问题的，他们是不能接受的。
当然我不是说不能没有啊，只不过我们要弱化管控，弱化管控而强化激励，如果一个企业建立大量的管控规则，管控的系统，包括流程，包括人事规章制度，还有很多的一些管理要求，但是却忽视了激励，忽视了利益的分配，毫无疑问你企业的员工，剩下的都是什么？乖乖地听话。然后创造力强的员工，意愿高的员工对生活不满意，想改变的员工就会变得越来越少，对吧？
剩下的员工都是听话的，但是工作意愿不高，然后每天没有创造力，人效很低，出工不出力地在企业工作。
绩效考核、利益驱动
这八个字我提到绩就是我们讲的结果，效就是效果。
考就是衡量，核就是核算。
核算就要讲数据，那么利益驱动又是什么意思呢？利益就是员工要的加工资，益就是效益，老板要的经营成果，驱就是外力驱使他去改，动就是内在的内力动力，也就是说，我们要把绩效考核和利益驱动完美的组合起来。
那么怎么做才符合这里的核心条件？第一要用数据来说话，要用结果来导向，要用效果来进行设计付费，同时要有外力、有内力、有压力、有动力，然后员工要加工资，企业要增加效益。
我经常说员工加了工资，企业却增加了成本，这样的利益驱动是没有意义的。
所以很多人说老师加工资谁不会，很多企业加工资不是到年底年初来加的嘛，不就是采用固定的加，按比例加嘛。
这样加完薪酬之后什么概念？我之前还讲，我们从来不会为员工过去的表现给他提供加薪，而是要为他现在的当下的贡献给他提供奖励加薪。
因此在这个设计上，我们要把薪酬和绩效考核融合，当下他的贡献给他加薪，比如这个月他做出好的结果，做出增值，做得比过去更好，比标准更好。
你这项工资多少钱，加了多少，那项加了多少，那项没做好，要少发多少，对吧？然后一个平衡，我的工资去年平均每个月一万或者固定一万，现在我一个月能拿到一万一，一万三，一万五，对吧？
那么企业的营业额、毛利额，还有成本费用，都得到了一个好的结果，一个增值的结果，这就是增加工资，但是不增加成本，在整个宏成咨询的所有的体系当中，无论是我们的KSF/PPV，还是我们的IOP/POP 等模式里面，我们都强调既要想办法给员工增加收入，又要促进员工的增值。
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