解放日报记者 柳森
过去十多年来，作为平台企业的淘宝自己没有一件货，却整合了整个零售业。而近来，“脱虚就实”的“新零售”似乎正成为零售行业的一个新趋势。
阿里巴巴孵化的“新零售”项目“盒马鲜生”，在超市卖场普遍生意不好做的大环境下逆势而上，一年内在全国开了13家门店。京东喊出建立10000家家电专卖店、三年内开5000家母婴体验店的计划。小米之家也计划在三年内开设1000家门店。
表面上，电商企业正在一股脑儿重抢“线下滩”。可他们在意的，显然不只是一种由线上而线下的简单联动或延伸。
《解放周一》请复旦大学管理学院助理教授孙金云博士来做一解析。
传统企业的反攻和电商的缺陷
解放周一：近来“新零售”这个概念非常火，但关于“新零售”究竟新在哪里，有各种各样的解读。有的说，它必须融“实体零售+在线电商+物流配送”于一体。有的说，新零售之“新”在于“数字化”，即站在数据的视角上，对整个营销流程进行重新的设计和打造。您认为“新零售”的核心亮点在哪里？它在哪些方面具有变革性意义？
孙金云：“新零售”的核心意义我认为在于，线上线下零售业最后50米的决斗尝试开始了。为什么说“最后50米”是线上线下零售的角斗场？这还得从电商的崛起说起。
别看电商近年来如鱼得水，已成为我们生活中不可分割的一部分，它的崛起并不容易。这个崛起的过程长达十多年。在此过程中，它克服了很多坎，包括交易安全、交易公平、信誉保障、支付安全等等。等到它把“供应链——终端配送”这个难关攻克下来，线上线下零售企业的角逐，缩小到了离用户“最后一公里”的生活圈。谁能拿下这“最后一公里”，谁就成为强者。
在进驻到人们的“最后一公里生活圈”之前，电商的优势非常明显：海量商品可选、低价、便捷。与此相对应，在上述几点上不断面临生存危机的传统零售企业展开了猛烈的反攻。后者将大量物力财力用于解决好三大问题：体验、线上线下互动、理顺网店库存与实体店库存之间的关系。在这个过程中，传统零售企业遇到的最大困难是，互联网基因排异和“左右手互搏”。
互联网基因排异很好理解。“左右手互搏”指的是传统零售业对于卖出一件商品，从备货、摆台、营销、供应链、定价都自有一套逻辑和常规化的做法。一旦往线上走，整个从定价到营销、仓储的运营逻辑都开始线上线下“两条腿走路”，但主体经营管理思路和流程并没有太大变化。这时，就会出现左手打右手的情况，非常痛苦。但当他们可以开发出融合两种不同销售渠道优势的运营流程时，这种痛苦缓解了。
比如，越来越多实体店允许线上下单、线下取货；允许一家购买、全城任何一家门店皆可退换；允许一次购买、线上线下皆可下单……慢慢形成了一些单纯的线上零售企业没有的优势。这时，电商的缺陷也逐渐凸显起来。
解放周一：电商的致命缺陷，成了“最后50米的决斗”被点燃的导火索？
孙金云：没错。电商发现自己的致命缺陷有这么几个——
第一，品类跟线下差不多，缺乏独特性，独树一帜的少。
第二，海量的商品菜单呈现，提供了海量选择，但另一面，也会造成很多客户的选择困难，变相导致客户的选择成本上升。
第三，线上购买始终面临着假货的冲击、运输中途受损、被调包等信任保障问题。在这一点上，线上销售至今无法跟线下销售的“所见即所得”相比。
第四个叫“成本归真”。许多电商在发展早期都借助外来资本狠命砸钱。那时，他们虽然没有利润，但看重增长。背后的假设是，当我增长到一定规模以后，综合成本就一定会下降，最终带来利润。可如今已经逐渐露出水面的“真相”是：当你真的把这个规模砸起来，成本结构并不全然立得住；盈利也并未像想象中那般来得那么容易。电商缺陷表现得最集中、明显的是生鲜电商。
曾有一家生鲜电商的经营者告诉我，假设给客户送一块肉，在客户实际支付的费用里面，有一半被用作了配送成本。这甚至不如在线下门店放一个冷柜，然后客户买完了自己拿回家。居高不下的配送成本提醒他们，“纯线上”这条路快走不通了。
配送半径背后的奥秘
解放周一：这是否就可以解释，为何打响“新零售”第一枪的，是以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业？
孙金云：引向“最后50米决斗”的导火索还有一个，那就是移动应用带来新机遇。
我拿到的2017年上半年移动互联使用报告显示，目前已有7.2亿国人在使用智能手机（总保有量达13亿台）。其中一半以上国人每天使用手机的时长超过两小时。也就是说，使用移动应用，已成为很多人生活中的一部分。
移动应用的广泛使用，为线上线下零售企业互相渗透对方地盘，创造了非常好的条件。而今，很多纯线上企业也发现，自己必须到线下布点。这样一种“互侵”，其实也是一种相互学习和取长补短。正是在这个关节口，盒马鲜生出现了。
只是，如今很多人关注盒马鲜生，会关注它的线上线下互动模式，关注它的品类和价格策略，关注它的数字化流程设计和无钱支付策略，唯独很少关注：盒马鲜生给每一家门店都划出了严格的配送半径。
解放周一：这种严格的划定背后，有什么奥秘？
孙金云：第一，生鲜，必须有牢靠的物流仓储配送模式保驾护航。有别于以往的生鲜全城销售配送模式，对配送半径的精准定义，可确保整个线上线下在完全整合、打通后，拥有稳定的成本上的布控和竞争力。这是一个全新的零售模式，但这个模式光有这点新意还不够。
奥秘之二在于，严格的配送半径上的界定，为该模式深耕“半小时生活圈”并维持非常高的销售密度和渗透率创造条件。他们希望达到的目标是：在这个半小时生活圈中，家家都在用，天天都在用。“家家”意味着密度，“天天”代表渗透率。只有达到这样一种境界，并由此展开一系列运营管理细节设计，才能够实现线上线下的完美结合，才能真正摊薄每一单的成本。这个抵达完美的过程，我把它定义为“最后50米的角逐”。
最后50米角逐的机会和形态
解放周一：“半小时生活圈”一般不只50米远，为何说这是一场“最后50米的角逐”？
孙金云：说“最后50米”，是为了强调，这场角逐战斗已经打到居民们的家门口、小区里。谁能拿下这一块，谁的销售密度和渗透率就有了保障。
一方面，有了这样的配送密度，配送员不用全城一单单去送，成本势必下降。另一方面，顾客在购买线上生鲜时，往往有一个谁去接收的问题。通常只要有30%以上的送货员上门后客户不在，还得把生鲜带回、重新联系上门送货时间，成本就很难捞回了。快递员盲目把货品放顾客家门口，如果被偷了或者臭掉了，更是不行。这个问题曾经困扰了线上生鲜供应商很久。可如果谁把这些问题解决了，不仅整个运营服务流程会走得更顺、成本更可控，产品和服务品质都会提升。
解放周一：为了赢下这“最后50米”，赢下这场小区门口的战争，哪些商业新机会或者新形态已经出现？
孙金云：目前比较有代表性的有三个：社区微菜场、自动售卖机、社区代理人。
社区微菜场就是通过在社区设立几组有保鲜冷藏功能的小型冷柜，实现家门口的微菜场。在上海，目前已有社区微菜场数千家；其中受到政府扶持的，已有1400多家。社区微菜场大都由用户通过手机直接下单，货品直送专设在小区的冷柜。输入密码、打开柜子后，就能取到菜。
它有几个优点：用冷链技术保持了新鲜；需要什么买什么，可选品类比传统售货机丰富很多；降低了“最后50米”企业的配送成本，一个小区一天配一到两趟，而不是一单配一趟，货品由客户自取后，减少了快递员的折腾和等候时间。
据测算，社区微菜场目前所售蔬菜价格，已相当于普通菜场价格的90%；不仅没有“脏乱差”等管理问题，还能为社区腾出更多空间；在品类上，较传统菜场更快跟上全民网购时代业已升级的生鲜消费需求。
自动售卖机目前做得最有潜力的是写字楼里的盒饭售卖机。配套的移动应用会提示你在当天最后下单时间前确定自己的选择。到了吃饭时间，你只要去扫一扫二维码，就能拿到专属于你的盒饭了。这种售卖机放个两三百盒完全没有问题，一天配送几次即可，配送费用大大降低。最关键的是，这种精准适配需求的售卖方式，极大减少了餐饮外送企业在运输周转过程中的损耗。由于订单是提前拿到，订多少，做多少，卖多少。
第三种形态叫社区代理人。它的雏型是：在一些小区，有一些家庭主妇会在业主群发帖说，我认识谁，有个产品特别好，就一个单品，有没有人一起凑单团购。
社区代理人模式具有刚才讲的自动售卖机具备的所有优势，而它还有一个优势，就是它用发起者的个人信用来为整个销售背书。如果这种互动模式能稳定下来，一来一去，不仅邻居们都能从中受益，也增进了邻里互动，氛围和谐美好。对企业而言，在这种机制下面，只要货足够好，不仅其品质能够因为熟人的推介得到更大的突显，整个需求信息精准传达至企业，配送集中后的成本也会明显下降。
解放周一：如今围聚在“新零售”风口下的竞逐者大都信心满满。在您看来，要想赢下“最后50米的较量”，除了上述这些模式上的新意，还需要在哪些关键环节下一番功夫？
孙金云：包括上述三种形态，都需要进一步的验证。未来会决定其前途的关键变量可能有这么几个：相关概念被用户接受的速度；能否不断保持用户的获得感，尤其是在产品品质上的获得感；能否建立起让“新零售”走得远的成熟管理体系。
每一次商业模式的更新，都必须找到与其匹配的管理模式。新零售需要的管理模式，注定不是纯电商管理模式的简单翻版。无论是新设备的接入、前后台信息联动、网点布控、配送时点和节奏、配送员功能定位与工作量分配，都需要重新设计。与此相应的整个后台管理模式和后勤保障机制，都需再造和摸索。在此过程中，谁能够回归商业的本质，谁就能够取胜。
解放周一：如何理解您所说的“商业的本质”？孙金云：那就是，如何在保证品质、给顾客创造更高价值的情况下，想尽一切办法，降低顾客的综合成本。这里所说的为顾客创造价值，除了商品本身，还可以是信任、社交等价值的增强。谁能给顾客创造更多价值，谁才能够最终胜出。
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亚马逊为何需要城市市中心的实体店
文/王华庆
在电子商务的策源地美国，几大电商巨头从未停止过对新商业模式的探索。近来颇受关注的一例是，继今年6月美国最大网络电子商务公司亚马逊宣布以137亿美元收购全食超市（Whole Foods Market）之后，上月，西尔斯控股（Sears Holdings Corp.）宣布该公司将通过亚马逊平台来出售电器。
提到“西尔斯”这个名字，大家也许很陌生，因为它不像沃尔玛、亚马逊这些品牌深入中国。然而，你可能不知道的是，这家公司曾是美国乃至世界上最大的零售企业。在沃尔玛和亚马逊诞生之前，无数美国人从西尔斯购买他们想要的商品。
从2012年开始，全食超市销售额增长不断下滑，伴随着其股票陷入泥潭，股价不断下跌。投资者不断施压公司将其出售给更大的零售商。过去十年，西尔斯则一直在走下坡路，股票在2017年初不断地下跌。是什么原因，促成了如今他们不约而同与亚马逊联姻？打个比方来说，如果西尔斯和全食超市是自由落体，那么，亚马逊是完美的“接盘侠”。
亚马逊并非为了借这一组动作领先竞争对手几个身位而已，背后更深层次的原因在于：它已经在食物和家用电器零售领域，布局另外一场博弈。
亚马逊正在下怎样一盘棋
作为电子商务巨擘，亚马逊为何开始将其业务扩展到零售行业以及实体店销售？反其道而行之地进军线下实体店，到底图的是什么？
其实，这一切可以从亚马逊实体书店中略见端倪。如今，这些实体书店的分布从西岸的西雅图、洛杉矶到东岸的纽约。而西尔斯作为大型家用电器销售的佼佼者，全食超市作为高端食品零售市场的老大，所有的商店都有在市中心的地理位置优势。这让亚马逊垂涎三尺。这些市中心的实体商店，不仅可以迅速扩大亚马逊的食品业务和大型家电销售网络，还可以作为亚马逊的运营仓储，打造亚马逊全美仓储网络。
具体而言，首先，亚马逊非常清楚地预见到，如今美国零售业中最重要的价值，在于“消费者便利”。
越来越多的美国人正从线上订购商品和膳食。根据在纽交所上市的膳食递送服务“蓝围裙”公司进行的一项研究表明，在下一个十年，基于线上的膳食配送市场预计是所有餐厅业务增长的15倍。电子商务的飞速发展和食品配送业务的蓬勃发展，其根本原因即在于人类天生的惰性——他们不想离开舒适的沙发，或在炎炎夏日前往超市购物。
而如果亚马逊能够并购西尔斯，将给其竞争对手Best Buy以致命打击。本来Best Buy 就已经被称为“亚马逊线上销售的线下体验店”。如果亚马逊能并购西尔斯，那么其他家用电器实体店就更难以生存了。
第二，从运营的角度来看，亚马逊正在为全面涉足实体零售业务做战略铺垫。
全食超市在城市和市郊对亚马逊的递送业务非常有价值。即使这些实体店不再销售食品，而仅仅作为仓库，这笔交易也是值得的。换言之，亚马逊不仅仅是在收购全食超市的业务，而是收购了四百多个收入水平高、地理位置优越的“优质货物配送枢纽结点”。如果下一步再并入西尔斯，亚马逊的仓储分布将遍布全美国。
未来的亚马逊将是一个具有动态定价和动态库存策略的实体零售巨头，仓储遍布全美将有助其对动态的市场做出更迅速、优化的反应。
第三，全食超市和西尔斯曾带给消费者信誉和信任。这一点，对亚马逊扩大网上食品零售和家用电器销售至关重要。
尝试将零售尤其是食品转变为线上交易的主要障碍是，与书籍、衣服或电子产品不同，新鲜食品是容易过期腐坏的。同样的，对于家用电器消费者而言，他们也喜欢在购买前亲眼观看、亲身体验。消费者仍然想通过在实体店亲自挑选，来决定将哪些物品买回家。这就是西尔斯和全食超市的价值所在。有了这样一个品牌信任的要素，就可以很好地缓解消费者购买生鲜、家电却无法亲自挑选时的后顾之忧，进而扫清了在线销售的一个大障碍。
第四，亚马逊和西尔斯达成合作协议、把全食超市收入囊中，可以为布局全美年轻、富裕社区扎堆的那些主要城市，创造更好条件。
通过方便的线上购买和快速的配送，亚马逊正全力以赴出击零售业。一旦亚马逊赢得了那些每周固定的超市消费者，他们就是零售业的新“沃尔玛”。而并入西尔斯，它就是新的“家得宝”（编者注：美国第二大家居建材用品零售商）。
透过西尔斯兴衰史，可以看到什么
一个多世纪以前，西尔斯以其著名的基于目录的邮购业务方式，彻底改变和颠覆了零售行业。
十九世纪末期，美国还是一个农业国家。农民只能选择去当地的商店就近购买所需的各种用品。而当地的商店由于没有竞争，可以任意设置价格。当西尔斯商品目录首次推出时，它通过让消费者知晓不同的价格和商品选择，完全颠覆了零售行业。
随着邮购业务的成功，西尔斯开始实现产品多样化，并通过在全国各地的城镇开设零售商店来分销它的产品。西尔斯在数十年间出现了巨大的增长和成功，并在20世纪70年代初建造了当时世界最大的摩天大楼——西尔斯大厦。
但没有什么辉煌是永恒的。由于销售概念与时不符，通过商品目录的销售不断下降，到二十世纪九十年代，公司停止了邮购业务。
一百多年之后的西尔斯，正被以网络为科技支撑的在线销售取代。讽刺的是，亚马逊正试图延用其销售网络和送货服务，异军突起为电子商务业更无从撼动的巨头。
亚马逊的未来业务可能会更多布点在城市和郊区的实体商店。这种实体商店兼具货物递送和消费者购物两种功能。这种线上线下交汇融合的销售模式，将给所有实体商店带来巨大的冲击。
（作者为美国恩波利亚州立大学商学院运营管理助理教授）
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