| 古有女怕嫁错郎、男怕入错行的说法，而现在的职场人对行业均有了比较清晰的认识，如哪些行业薪资高、要求哪些技能等，因为通过媒体、企业介绍等可以收集的信息很多。但对职场人而言面临一个新的问题是：即你有选择企业的权利，但你没有选择企业老板的权利，求职者是冲着好企业而去，但碰到不合适的老板而屡屡受挫，那是因为什么原因呢？我根据多年咨询及与众多企业业主、老总的沟通，主要原因归纳如下：
1、 企业的人格化特征，
企业尤如人一样是有性格的，企业性格里企业领导人的导向起着至关重要的作用，有些企业的企业文化就是领导人的思想、价值观、行为规范等为源动力不断发展而成的。老板注重结果风格，下属要把过程如实回报是个不当之举，老板注重过程，你只简单汇报结果往往带来很多"怀疑、不信任"等眼光。因此，一个中层以上的干部很有必要研究老板的领导风范、喜怒哀乐的缘由、性格爱好等，你只有提供"对路子"的沟通才是"增值"服务。如学者型、模范型、科研型、管理型、实干型、创新型、梦想型、平衡型的老板，其各自的人格化潜在诉求是不一样的，只有投其所好，才能广结人缘，只有对其价值观导向及敏感性把握才不至于马失前蹄。
2、 企业与员工价值观
企业与人一样都是生活在现实与理想相结合的边缘地带的，有不同层次的需要、喜欢做梦（个人的理想、企业的目标），但随着社会环境的变革存在着如下问题：企业的平均寿命是40年，员工工作年限一般为30~40年，在计划经济条件下，一旦进入企业双方结合如包办婚姻一般白头谐老，不管是凑合的还是嫁给富裕之家。但现在只有双方的价值观一致才可能长期廝守，即企业要求员工的忠诚度与员工职业发展的忠诚度在同一轨迹里运行时才有可能，所以往往导致员工在企业是相对的、走是绝对的，只是时间各人不一而已。这就需要企业员工对企业的价值观做充分的理解，如画个图，以企业的价值观的每子内容列出来为半径，再把自己的价值观一样画个图，两者重叠一起，相容性即结合点，反之亦然，然后判断企业及个人的心理承受能力的平衡点，该点就是拿"离婚证书"之日。（备注包括薪资、人际关系、企业远景、压力管理等把价值观细化就有很多实在可量化的标准）
3、 以人为本的不同层面
企业的竞争是人才的竞争，而分解的话就是企业的人力资源能力建设竞争与员工的被雇佣能力竞争，不同企业对"以人为本"的理解是不一样的，有些企业把人才视为组合资源里的一个工具，只管使用不愿开发，那么其边际效应成递减状态的，即人的使用价值（知识、技能、个人资源等）呈下坡线的，有些企业把人才视为组合资源里的部分资源，使用并适度开发，是服从并服务于企业的利润导向的，那么一旦企业受自身或外部影响而风吹草动时，该资源被认为多余或不重要时往往被优先裁减（如裁员减薪，它为控制成本为何不卖设备卖人呢？原因就在于此）；有些企业把人才视为企业的财富，并且是活性的再生资源，那么它就会善待人才，即使企业有困难也不会轻易得罪人才，目前国内已有这样的企业，如神州数码已经这样做了，而国外企业对人才的重视的境界不一样而会使各类人才所神往。
4、 忠诚的不同理解
现在的人力资源风险管理已引起足够认识，但没有很好的办法解决。其核心就是忠诚问题。很多企业要求员工对企业忠诚但企业对员工并不忠诚，很多员工的职业信用不够片面追求急功近利。我经常在一些研讨会及咨询服务时说：要求员工绝对忠诚的企业，企业绝对有问题。因为上智下愚的思想指导着企业业主或其内部有见不得人的事情存在而要减少风险成本！而员工对工作的不同理解如是为钱、为事业、为理想等不同境界决定或引导着其动机的变换。不论是企业还是员工忠诚是一根线（即标准）而不是一个点（如某人、某利益点），这样才能找到结合的切入点。我们经常听到"你听你的还是听我的"之类纯粹以权利导向的话，往往使员工服务于人而不是企业终极追究的目标。所以公众型的公司比独裁的企业很好处理这个问题。
5、 企业资源配置不对称
由于受传统管理方式的影响，企业与员工对各方所掌握的信息是不对称的，这直接造成了想驾驭对方又驾驭不了而被动造成的防范措施，如疑人要用、用人要疑。其各自支付成本大、回报小，关系不融洽，人际关系的复杂就难免了。只有信息共享才能容易有"共同语言"，如认为员工做好是应该的、不做好就惩罚的管理思想与企业经常与员工共享劳动成果、不断提供员工得失信息的管理思想就大相径庭。而员工呢从只会发牢骚说风凉话与以合伙人心态设身处地站在企业角度评价问题其效果一样不同。
那么怎样的企业或者怎样的老板才是员工工作的乐土所在呢。
1、 是否赋权
卢梭说过：天赋人权，整整驾驭着西方国家的法律思想、人权意识。企业对员工经常讲责权利相结合。但往往对"权"是使用授权方式而不是赋权方式，授权有不确定因素，如灵活性、主观性等。其实员工在其位谋其职之时，其权利是客观存在的，你要随意给以或剥夺如何使该职位的运行有稳定性呢？延伸一些就是以岗定人而是以人定岗决定了赋权与授权的人文思想。一个员工只有按标准要求而不是权利标准履行职责、权利、业务时才有主观性的创新、稳健及自由！所以好的企业应建立在设置科学、管理规范、标准同一、对事不对人的基础上的模式，给以人的是竞争标准与衡量标准，其可观性就强。
2、 提升认知程度
不管是企业还是员工其不可认知的远比其可认知的要多，而企业或者人的发展在不可认知的领域的风险、空间、价值均比较大，那首先企业是提倡自己及员工是学习型、教练型、允许失败冒险型的氛围是员工所乐意接受的，而企业或者员工的系统思考、深度思考、远景思考是合作的前提，假如在短期利益的斤斤计较上做文章合作是不愉快并短命的。这不是管与理的问题，而是引与导的问题。
3、 如何是人才
学历高的是人才？技能好的是人才？还是其他的是人才呢？
我认为员工能实现其自身需求并能实现企业需求的是人才，学历、技能等只是其实现需求的基本条件，如员工的需求得不到满足或他认识不到自己的真正需求，他是盲目的怎会真正的体现价值呢？再如员工不忠诚企业、不愿意为企业长期服务、为利益不顾游戏规则的企业怎能视为其是人才呢？所以企业与员工合作是双赢的才是相互认同、相互促进的舞台与演员的关系。
4、 个人财富积累
个人的财富不仅仅是指钱的多少，好包括其非财务性的内容，如人际关系、创新能力、适应性、宽广度、速度感、认知度等，假如一个员工以全身心投入而得到的只是钱，甚至牺牲自己的尊严、信用而在所不惜，其个人财富是不会富裕的。而企业纯粹以价格导向而不是以价值导向来管理员工，那必将企业与员工引向没有发展空间的死胡同。
5、 雇佣能力
一个人再有能力没有发挥、再有能力不更新知识、观念、技能，那么他的明天是可以预知的，即人往低处走。企业与员工的合作，其实是三根线，交叉线（混个眼熟就离开工作）、平行线（跟上企业发展而发展）、重叠线（与企业深度合作，自己的事业对待），那么就需要员工的雇佣能力越来越强且符合企业不同阶段或不同企业的雇佣选择。
综上所述，作为一个员工应选择：
有赋权特征、有创新氛围、能满足企业及个人需求、能积累个人财富、持续被尊重并任用的企业才是员工工作的乐土，或者说有这样理念的老板才是你的选择上司。我相信加入WTO后，企业的竞争环境会发生很大的改变，员工所期盼的乐土很快会被"逼"出来！ | 
