文 | 职场万事屋银桑
字数 | 3414字 阅读4分钟
分类 | 职场方法论
你身边的领导是不是也这样？
领导：小王，给我倒杯水去。
小王：好的，领导。
一分钟后，小王给领导倒了杯水来，领导叹气地摇了摇头，让小王站在旁边看看小李怎么做的。
领导：小李，给我倒杯水去。
小李接过水杯问领导：领导，您是要水还是茶？
领导：茶。
小李：您是喝普洱还是铁观音？
领导：铁观音。
小李：您最近应酬比较多，要不喝下普洱，清理下肠胃吧？
领导：行。
两分钟后，一杯普洱茶放在了领导的桌上。
领导扭头问向小王：学会了吗？
小王懵懂地问：为什么您不直接说给我泡个茶呢？
领导黑线中…….
很多人都把这个案例总结为，作为员工，对于领导交办的事情要走一步想三步，这才是升职加薪的秘诀。
前几天，针对这个倒水的案例，我发起了一次网络辩论，整个辩论的阅读量也超过了10万+。
有的人认为，如果做不到走一步想三步，那么员工难以升职。
有的人认为，员工需要猜透领导的心思，让领导多说一个字，就不是好员工。
有的人认为，中国人讲究含蓄与婉转，所以领导说事情都只会点到为止。
也有人认为，这么简单的事情，为什么要让员工猜呢，直接说泡个茶不就完了吗？
网友的这些评论，其实也代表着他们如何做管理者或执行者的态度。
大家思考下，为什么领导只说“给我倒杯水”，而不是说“去泡个普洱或者铁观音呢？”
把倒水这个问题延伸一下，可以理解为，为什么领导布置任务的时候喜欢点到为止，而不说具体的标准？
我把原因大致归类为三类：
松下幸之助曾经说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。
正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。
事实上，之所以能形成上下级关系的组织架构，除了行政管控外，更多的是资源和信息的不对称。
这些不对称的资源和信息就是管理者的“底牌”。
他们更愿意在关键时刻才掏出这张底牌，彰显自己作为管理者的“权威”。
不知道大家在汇报工作的时候，管理者在指责你的任务完成不合格的时候，总会提一句“为什么你这里错了呢，是因为有个事你不知道……..”
这是信息不对称导致的。
还有销售找领导申请价格折扣的时候，领导的权限是8折，那么一定会给销售说“我最多只能给你95折”。如果95折实在拿不下来客户，领导才会说“我最多最多只能给你9折或85折，能不能成单就看你自己了”。
这是资源不对称导致的。
这里并不是要求管理者把全部信息给到执行者，而是尽可能的基于任务给予更多的是信息和资源支持，“做任务的时候，注意下这件事……”亦或“我最多能给你85折，尽快拿下客户！”。
大家认为哪种方式执行者的效率会更高呢？
所谓中层管理者，就是在组织架构中仍需向高层管理者汇报，同时还需要管理一线团队。
中层管理者的任务来源于高层管理者的下发，越是高层，对于任务的表述越不会具象。
毕竟对于高层管理者来讲，他们平时也不会关注细节问题，所以他们也说不出很具象的东西。
在这种情况下，中层管理者可能就会茫然，想不明白领导具体要什么？
碰到实在想不明白的任务，就直接交给下属。
因为现在中层管理者不知道要什么，只要等下属把任务交付上来，就知道自己不要什么了。
这种现象是很常见的，不管是亲身经历或者网络段子，都会有这种类似的场景出现。
大家遇到这种情况下，都会采取什么样的措施呢？
我们常常会听到，管理者对员工讲，“如果是你，你会怎么做？”
如果放在平时，这的确有益于执行者开拓思维，提升能力。
可假设放到执行层面来讲，可能就不妥了。
一个任务的决策，是通过管理层决策的。
如果管理层已经把任务执行标准决策了，作为执行层就只需要按标准执行就可以了。
事实上，有些管理者在这种场景下，为了彰显自己管理者的“高度”，会让执行层发表自己的观点，“如果是你，你会怎么做？”。
很多事情的判断是因人而异的，因为每个人的信息其实是并不对等的。
当执行层发出自己的判断后，如果与管理层的意见相违背，那就是一个很尴尬的事情。
一个人如果做与自己判断相违背的事情，就比较容易出错或抵触，那么执行任务的效率必然降低。
那么，对于这种现象我们应该如何规避呢？
我们说了这么多无非就是想阐述一个观点。
如果方案处于商讨阶段，那么管理层和执行层都可以参与讨论。
如果方案已经决策完毕，那么管理层只需要按决策发布任务标准给执行者即可，而且指令清晰、要求明确，无需执行层揣摩或臆测。
王建是一家互联网公司的运营人员，各方面能力都挺不错，唯一的不足就是过于拔高自己的角色以至于忽略了自身角色应该执行的事情了。
领导让王建做一份关于现有产品价格优劣势的分析，并交代了哪几项产品、竞品及其他信息。
王建立马回到工位开始收集数据。
过了会又想到为什么要做这份报告？是公司战略有什么调整？是产品布局有什么规划？是大领导有什么想法？
这些疑问久久想不明白，就又跑去问领导。
领导前面还忍着解释，就只是盘点产品价格的优劣势而已，没其他特别的。
王建依然追问是否是大领导有什么想法？
领导立马火急，让他滚去干活。
王建只能灰溜溜的回到工位继续收集数据，事实上在做报告的过程中，他心里依然惦记着这些问题，那么做报告的效率显然不会那么高。
在企业中，每个人都应该先摆正自己的角色。能够思考更高高度的问题是好事，意味着有做管理层的潜力。可过于去关注高层问题，而忽略了自身现在只是执行层，往往适得其反。
管理层在发布任务的时候，建议给予执行层更多的信息和资源。
如果对于任务的标准，自身也不是很清楚，其实也没有关系。
每个任务的发布者思考的角度与执行者可能不一样，所以如果没有具象的任务标准也没有关系。
这种场景就需要中层管理者和执行者进行任务方案的商讨，而不是直接把任务下发给执行者，在不商讨的前提下直接进行执行，最后在交付任务的时候来找执行者的不足。
一般情况下，执行者心中必然抵触，可能只是嘴上不说而已。
所以，中层管理者与执行者对任务进行方案的商讨，确定任务完成标准后，最后交付任务的时候就以这个标准来验收，即便任务执行有不足，执行者也不会过于抵触。
企业管理中最常见的错误管理方式就是，“我不管，我只要结果！”
在没有沟通和商讨任务完成标准情况下，对于结果的认知每个人都胡有偏差的。
所以，建议管理层在发布任务的时候，尽可能给予信息和资源的支持，与执行层一起确认任务完成的标准，最后也会以此标准来验收任务。
布置任务，说标准！
接受任务，问要求！
虽然仅有14个字，但是有很多企业很难做到。
管理层发布任务，指令模糊，执行层一头雾水。
执行层接受任务，不敢问要求，交付任务一塌糊涂。
这些过程无形中都消耗了大量的企业成本，降低了任务完成的效率。
举个例子，拿我在国企项目施工的时候，如何布置任务为例。
一般情况下，在浇筑混凝土之前，我们都需要对施工队伍进行技术交底和安全交底。
技术交底是传达混凝土浇筑施工规范，安全交底是传达在施工过程中安全注意事项。
我们作为任务发布方，会给施工队伍明确混凝土浇筑时间、各浇筑布置点的负责人、浇筑顺序、每层混凝土浇筑的厚度以及振捣的间距和时长等等，把整个混凝土浇筑任务的标准传达的非常详细，并且会要求施工队伍进行签字确认。
当然，如果对于交底内容哪些地方不明白，可以即时发问，我们也会做相应解答的。
每次任务的上传下达，指令都非常明确，我们会以交底的技术标准来检查施工队伍的施工质量，每次发现问题，施工队伍也不会抵触，因为这些事情我们都交底过了。
在企业中，很多执行层在接受任务的时候，不敢问要求，其实这并不利于任务的交付。
接受任务时最基础的几项一定需要问：
1、任务交付的要求；
2、任务交付的时间；
3、任务参与的人员；
4、任务需求的资源；
其中最主要的任务交付的要求和时间，这两点是一定会问的。
在过去的十年职场生涯中，年轻的自己常常不问任务要求，吃过很多亏，任务返工简直是家常便饭。
所以，这“14方针”可以帮助大家高效完成任务，建议大家收藏。
回到开篇的案例，看完这篇文章，你认为应该给领导倒水还是倒茶呢？
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