每一個UNIQLO迷，都有他或她自己的「U 經」，只是它所創造的獨特穿衣哲學和購物經驗，讓釵h人把逛UNIQLO列為旅遊行程的第一站，和最後一站。 UNIQLO這個全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌。曾多次創造「一年內，一款衣服有十分之一日本人口購買」的驚人記錄，是日本人心中的最TOP的國民品牌。預計2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。今年第四季UNIQLO將揮軍台灣，國內紡織業無不「挫咧等」...
0-1 【導讀】一家獨贏UNIQLO - 日本首富柳井正的經營學
每一個UNIQLO迷，都有他或她自己的「U經」，
只是它所創造的獨特穿衣哲學和購物經驗，
讓許多人把逛UNIQLO列為旅遊行程的第一站，和最後一站。
★ UNIQLO這個全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌。曾多次創造「一年內，一款衣服有十分之一日本人口購買」的驚人記錄，是日本人心中的最TOP的國民品牌。預計2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。
★ UNIQLO會長暨社長柳井正，更被《富比士》評選為日本首富，並榮登該雜誌當期封面。2009年日本百貨衰退10.1％，只有UNIQLO逆勢成長，營業額達6,850億日圓，年獲利達1,086億日圓，獲利較前一年成長24％，創下歷史新高。
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柳井正，這位日本小郡商事西服店的小開，在大學畢業之際仍找不到人生方向，在家用長子的敦促下，從父親柳井等手中接棒，瞭解西服業高成本、但顧客需求量低的問題，進而轉戰休閒服市場。並於1984年創立「UNIQLO」，逆勢操作地利用SPA 模式，打造由企劃、生產、物流到銷售等一條龍的生產，屢屢在日本創下「一款衣服有十分之一人口購買」的佳績，成為日本人心目中服飾業的理想品牌。
隨著UNIQLO業績不斷往上翻，說是柳井正的野心也好，或說他希望有更多的人能享受到低價且優質的穿著也罷。這10年來，UNIQLO用鴨子划水的方式積極在全球複製成功經驗，先後在香港、紐約、倫敦、巴黎、上海、首爾、莫斯科開枝散葉，而下一個據點是台灣。
UNIQLO為何能從一個大和品牌成為全球品牌的原因在於，追求品質、講求創新、時尚中帶有讓人微笑的價格。特別的是，在柳井正的堅持下，在UNIQLO你不會因為所在地點的差異，或員工膚色不同而得到不一致的服務，因為他講究「完全日本」的服務。
也因為這股堅持，UNIQLO以黑馬之姿躋身全球第五大，亞洲第一大平價服飾。爲了讓這塊紅底白字的招牌得以在全球發光，柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。期待這股紅色旋風，相信更多的UNIQLO價值，醞釀中……
【內容導讀】
一家獨贏UNIQLO - 日本首富柳井正的經營學
～Mika K.／本書作者
位於東京六本木的東京中城31樓，是UNIQLO企業總部的核心，握有UNIQLO大多數股權的迅銷公司（Fast Retailing Co.），企業執行長柳井正的辦公室和董事會的會議室都在這裡。在不到
故事說到這裡，讀者會不會有個疑問，到底柳井正是誰？
柳井正這名字，第一次受到國際媒體的注意，得從2006年開始算起。那時他以42億美元的資產，首度登上美國《富比士》（Firbes）雜誌每年評選的富豪榜。不過短短幾年時間，柳井正的資產成三級跳成長，如今他已經擁有92億美元的身價，連續兩年被《富比士》列為日本首富。
柳井正的魅力，不只在他是日本首富，更在他的事業野心和強悍的經營風格。
柳井正率領的「UNIQLO軍團」在2006年開啟全球化戰略，並且在
只是如果大家知道青年時期的柳井正是什麼模樣，相信會對現在的他更加欽佩。
從「無氣力學生」到「青年實業家」
「當個上班族，實在很沒意義。」
這番話的口氣，乍聽之下讓人覺得有些猖狂，不過這句話可是出自日本首富柳井正之口，或許會讓人更想知道，這句話背後隱藏的含意。
UNIQLO代表的衣服和生活結合的購物意識
「日本有一個服裝品牌賣得很便宜，老闆好像是中國人」。
二○○一年當日文一字不識的筆者，踏上九州福岡的土地不過一個禮拜，就獲得已經在日本待上一年的室友「通報」，前往這家傳說中「便宜有好貨」的品牌分店採買新衣。當時的第一印象，就是這個品牌的衣服好便宜，一件T恤只賣幾百塊日圓，至於衣服的品質雖然稱不上完美，不過對於在台灣把HANG TEN當名牌穿的筆者來說，這樣的衣服已經足以滿足個人需求。
直到在日本開始學日語，筆者才從語言學校的老師口中知道，這個品牌名叫「UNIQLO」。沒錯，當時以「便宜有好貨」吸引消費者，尤其是外國留學生注意的服飾品牌，就是現在和ZARA、H＆M等歐美流行服飾齊名，名列當今世界成衣第五大品牌，還準備大舉登陸台灣市場的日本服飾第一品牌UNIQLO。
當時的UNIQLO，已經靠著二○○○年前後的搖粒絨服飾熱潮，成為代表日本平價服飾的國民品牌。只不過筆者對UNIQLO的認識，實在是淺薄到不行。當時筆者心中的UNIQLO只停留在「衣服很便宜」、「像日本的HANG TEN或佐丹奴」這樣的簡單概念，甚至連UNIQLO的老闆柳井正是個道道地地的日本人都不知道，現在回頭想想不禁感到汗顏。
如今距離筆者知道UNIQLO這個品牌，已經接近十年的時間。基於個人興趣，也因為工作上的需要，筆者在這段期間一直關注著UNIQLO的發展和動向。短短十年之內，UNIQLO已經從當時的日本國民品牌，登上了國際舞台；他們的足跡遍及全球八大國（即將加入台灣與馬來西亞），二○○九年的年度營業額六千八百五十億日圓，更高居世界第五，還打算在二○二○年打造全球最大的成衣王國。
至於那個被筆者室友誤認為中國人的UNIQLO老闆柳井正，在二○○九年《富比士》雜誌全球富豪排行榜中成為日本首富，他的資產已經超過新台幣一千億元。美國有線電視新聞網CNN，在以介紹亞洲人物做為主題的「Talk Asia」節目中專訪柳井正，當時他提到「UNIQLO沒有任何典型的消費客層，我們的目標，就是賣給各式各樣的人」。
「把好的衣服，賣給各式各樣的人。」或許就是這個簡單的概念，塑造了柳井正的UNIQLO王國。在景氣長期低迷的日本，UNIQLO異軍突起引起各方關注，特別是在二○○八年的全球金融風暴後，UNIQLO業績不僅沒受影響，反倒加速發展他們的全球化事業。這種「萬家烤肉一家香」的情況，讓絕大多數的日本媒體用「一家獨贏」來讚賞UNIQLO的成長和表現。現在UNIQLO幾乎成了日本的跨國企業代表，他們每個月發表的財報不管業績是漲是跌，總會登上媒體版面，甚至會有經濟評論家從數據看世界，分析UNIQLO成敗的原因。
現在的UNIQLO，正以飛快的速度在全球展店，已經完成「日本第一」夢想的柳井正，更誓言要在二○二○年把營業額上衝到五兆日圓，超越ZARA、H＆M和GAP等競爭對手，成為成衣品牌的「世界第一」。UNIQLO和柳井正要怎麼把這個遠大的夢想，化為具體而且可以達成的目標，相信這本書可以給大家一些解開疑惑的提示。
【作者簡介】
Mika K.
1978年生。輔仁大學新聞傳播系畢業，日本上智大學新聞研究所碩士，旅居日本四年半期間，對日本職棒、足球、賽馬與文化小有研究。2001年第一次聽聞UNIQLO，就對UNIQLO的發展史與商品感到極大興趣。
【目錄】
篇一．渾然天成的生意人
篇二．轉型：從小郡商事到UNIQLO
篇三．信守品質是企業命脈
篇四．人只為「本質」感動
篇五．直達人心的消費戰略
篇六．扁平化、授權是UNIQLO的印鈔關鍵
篇七．走出大和市場的全球化戰略
篇八．當柳井正遇上杜拉克
篇九．永不放棄的成功之路
篇十．全員經營的理想企業
篇十一．右打ZARA、H＆M，左踢GAP的全球競爭策略
篇十二．誰是日本首富的接班人？
後記
柳井正．UNIQLO年表
0-2 【內容試讀】篇一：渾然天成的生意人
如果大家知道青年時期的柳井正是什麼模樣，相信會對現在的他更加欽佩。
從「無氣力學生」到「青年實業家」
「當個上班族，實在很沒意義。」
這番話的口氣，乍聽之下讓人覺得有些猖狂，不過這句話可是出自日本首富柳井正之口，或許會讓人更想知道，這句話背後隱藏的含意。
渾噩度日的輕狂年少
在山口縣長大的他，系出富裕的家庭。父親柳井等從事營建業和西服店的經營工作，家中除了他以外，還有一姐一妹。對於年少時期的自己，柳井正在他的自傳《一勝九敗》裡這般形容，我生性內向、愛看漫畫、喜歡玩玩具，但是就是對讀書不太感興趣，也因為如此，經常讓父親正色以待。
由於住在山口縣的商店街裡，少年柳井正的日常生活，幾乎和生意經脫離不了關係，他自己也說許多做生意的感覺，都是從小耳濡目染中學會的。不過當時的他，只是漠然的覺得「做生意根本賺不了錢」，儘管多少意識到父親希望自己繼承家業，不過他卻對自己的未來沒有太多的想法。
因為叛逆的個性，柳井正高中畢業後，義無反顧的選擇離開家鄉，到東京這個大都會唸書。不過60年代後期的日本，正逢大學學潮最火熱的當口，早稻田大學甚至曾一度停課長達一年半。柳井正說，他對動不動就走向暴力衝突的學生運動，始終無法認同，所以他的大學生活，就在電影、麻將、柏青哥和睡覺之中度過，完全就是典型的「無氣力學生」。
升上了大三，柳井正說當時自己抱持的想法，只有「該怎麼做，才能不用上班還可以活得下去。」因為完全不想工作，甚至沒進行所謂的「就職活動」，在不知何去何從的情況下，渾渾噩噩的畢了業。
柳井正的第一份工作，可是爸爸柳井等想辦法幫他「弄」來的。他在接受媒體訪問時曾說，父親一聽到他「還沒決定想做什麼？」立刻下了指令，「去Jusco上班吧」。
原來當時和柳井等一起經營商業大樓的朋友，正好是零售業巨人Jusco出身的，而這位朋友的兒子剛好也要進入Jusco工作，所以才找了柳井正當伴。柳井正回憶當時的工作，一開始是被分配到廚房賣場，主要工作就是往返於倉庫和賣場之間補貨。後來才被調到男性服飾賣場工作，這是他第一次和銷售服裝扯上了邊。
不過當時的他，還沒體認到「工作」這兩字的意義，所以他只在Jusco待了9個月，就選擇離開，當時的柳井正認為「當個上班族，實在很沒意義」。
國用大臣，家用長子
只是這樣的想法，很快就消失在柳井正的腦海裡。就在他離開Jusco之後，回到老家接手爸爸的西服店「小郡商事」。當時父親可能忙著照顧營造公司，所以對他沒有任何要求和指示。這個情況反倒讓他有了危機意識，為了不讓祖產敗在自己手裡，只能用上全副心力來經營。
接手家業後的柳井正發現，和Jusco相比，小郡商事不管是工作效率，或是員工認真程度，都遠遠不如。於是展開一連串的改革，為小郡商事帶進更多Jusco的工作元素，只是革命帶來的傷害，就是店裡的老員工一個個掛冠求去。柳井正事後反省，當時的他還是太年輕，所以才會只顧著改革，卻忘了對下屬多付出一分關心。
儘管柳井等，從不過問小郡商事的經營，甚至還把公司的帳簿和印章全交給柳井正，等於要讓他一肩扛起所有責任。當時的柳井正才25歲，和現在UNIQLO的新手店長年紀差不了多少。對此，柳井正在《UNIQLO思考術》一書中，就曾訴說這段過去，「工作沒有合適或不合適，只有除此之外別無選擇。找到自己願意付出一生去做的工作，或者把自己逼到非得這樣想不可的絕境，是非常重要的。而且發現這份『天職』的時間越早越好，我很幸運的在23歲時找到了，這讓我的人生大大的加分。」
從這段話可以發現，柳井等當時給予的「加分題」，等於為日後UNIQLO的發展奠定了基礎。
父親是一生最大的敵人
再提到柳井等，除了經營西服店外，還開了營造公司、咖啡廳和電影院。柳井正形容父親擁有豪邁的個性，擅長和黑白兩道打交道，甚至還當上了國會議員的後援會會長。柳井正曾說父親如果年輕時就聚焦營造業，成就恐怕就不只如此了。
只管拿第一，什麼第一都可以
對青少年時代的柳井正來說，柳井等是個嚴厲的父親，幾乎每次父子見面都要聽父親訓話。因為害怕父親，他能躲就躲，因為父親時常要應酬、早出晚歸，這倒也讓柳井正養成早睡早起的習慣。畢竟身為家中獨子，柳井正受到的要求和期待自然少不了，他說印象中獲得父親稱讚，大概只有考上高中和大學的時候。
「我曾經覺得父親只會罵我，不過現在想起來，那或許是種激勵我的方式。」柳井正說，當時父親最常掛在嘴邊的一句話，就是「想辦法當第一，什麼第一都可以。」這樣的觀念，無形中影響了柳井正，讓他在開拓事業時，想到的就是「當第一」。
沒有任何決定，能勝過「覺悟」
柳井正形容，父親是一位老派的商人，重視義理人情，只把做生意當成養家餬口的工具，而不是當成一家公司來經營。從父親身上，他實際看到的是為了一家生計，把日常生活所有全部賭在生意上頭。雖然這樣的做法，柳井正無法百分之百認同，不過現在的他，不僅繼承了家業，更把父親的小郡商事，發揚光大到代表日本的UNIQLO。若說柳井等是影響柳井正一生最大的人，一點也不為過。
儘管受到父親影響甚深，柳井正還是難改叛逆的個性，對於小郡商事的經營，只相信自己親眼所見。在繼承家業後，柳井正首先思考的，就是小郡商事的商品擺設和進貨流程，充滿了不合理，也因此影響工作效率。就像先前所描述的，柳井正展開改革小郡商事的計畫，雖然他的理論是正道，不過因為手段太過激烈，讓老員工一個個待不下去。
柳井正回憶，當時父親把一切看在眼裡，卻什麼也沒說，甚至把公司的帳戶和印信全交到他手上，光是這點就讓他覺得，父親是一位值得尊敬的偉大經營者。「如果有搞垮公司的覺悟，就趁我還活著的時候吧！」柳井正說父親當時的行動，就像是給了他這樣的身教。不過就在接下印信的那一瞬間，柳井正心中卻也有了「到了這種地步已經無法回頭，既然被託付重任就絕對不能失敗」的覺悟。
「沒有任何決定，能勝過覺悟。」這句日本俗諺，顯然在柳井正身上得到印證。
從工作中找到做生意的樂趣
因為小郡商事的員工全走光了，使得柳井正一切只能親力親為。回憶起當時，每天從早上8點工作到晚上9點，就算回到家還是在工作，把全副心力都投入經營西服店中。加上山口縣不是大都市，很難找到合適的人才，所以從進貨、整理庫存、銷售、打掃等工作，柳井正只好統統自己來。
儘管工作辛苦，卻也讓他體認到做生意，絕不只是把東西賣掉這麼簡單。每天跑銀行，抽空面試員工，還要對店內營運做出指示。自己思考、自己行動，就像聯合艦隊的司令官一樣掌控全軍。柳井正說，凡事自己來，對生意人來說是最好的學習。
事實上，這種凡事操之在己的強烈企圖心，也是他經營性格中很重要的一部分。當然，沒有經營實務經驗的柳井正，和其他創業者一樣得從做中學，犯錯對他來說稀鬆平常。不過從失敗中學習到的經驗，卻讓他體會到「做生意」的樂趣，也就在這時讓他下定決心，這輩子要當個生意人。
也因為如此，柳井正的名言錄中有著這樣一句話，「創業不需要什麼資質，每個人都能創業，重要的是自己試試看。不管失敗幾次，還是要持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。」當時的柳井正，壓根沒有想到自己有朝一日會成為日本首富，因為他每天的挑戰，就是怎麼做才能不搞垮父親留下的家業，對每個月的收支和業績斤斤計較，根本沒時間讓他去做白日夢。儘管日子過得辛苦，他卻對引領他進入商場的父親柳井等，有著無盡的感謝。
柳井等在1999年往生，享年79歲，柳井正在喪禮上對著父親的遺照說，「爸爸是我這一生最大的競爭對手」，並流下了英雄淚，而這也是他人生唯一一次在公眾面前大哭。
0-3 【內容試讀】篇二：轉型--從小郡商事到UNIQLO
接手小郡商事後，柳井正帶來的第一個改變，就是要讓這家老店轉型，將過往的紳士服生意，轉向休閒服市場。
為「UNIQLO」的出擊暖身
之所以會這麼做是因為柳井正認為，紳士服的銷售機制，相當不符合經濟效益。他分析，以西裝為主的紳士服，雖然每賣掉一件，毛利會比其他男性服飾來得高，不過卻因為需求量低，常常要等好幾個月才有辦法回本。再者，基於紳士服的特殊性，店員必須要付出相當的心力，包括推薦客人適合的服裝版型、顏色搭配，甚至是幫客人丈量尺寸等，都需要高度的技巧和熟練度才行。
透過雙眼時刻學習
反觀休閒服市場，客人可以各取所需，店員花在接待上的時間不用那麼長，自然能在同樣的時間裡，完成更多不同的工作。柳井正分析自己的個性後發現，銷售休閒服飾更適合自己，而且休閒服飾的客層，比較沒有年齡限制。從企業未來發展的角度來看，休閒服飾成了比較好的選擇。
這些都是柳井正透過自己的雙眼，觀察日本服飾業界動向後的發現。不過真正讓他領會到UNIQLO銷售機制原型的，卻是在美國的體驗。
當年柳井正到美國出差，非常喜歡逛休閒服飾店。他發現像是「GAP」或是「LIMITED」等品牌，店面就像書店或唱片行一樣，消費者可以輕鬆的進入店內，就算找不到想要的服飾，也能乾脆的走出去。客人沒有被店員緊迫盯人的壓力，店員也可以利用時間迅速補貨，提供消費者更輕鬆自在的購物環境。
柳井正把這樣的服務方式，稱為「提供客人需要的半自助式服務」，也就是UNIQLO後來標榜的「help yourself」方式。就在這個時候，柳井正的腦中，已經逐漸勾勒出UNIQLO的經營原型。
廣島一號店試金石
在接手小郡商事12年後，柳井正把自己的經營理念，完全灌注在UNIQLO廣島一號店內。當時的UNIQLO，以銷售低價格的休閒服飾為口號，用美式經營風格，創造不少話題，不過這樣的UNIQLO卻和柳井正心中的「理想型」，有著很大的差距。
因為是低價銷售、薄利多銷，UNIQLO店內商品的汰換速度幾乎與企業的存亡息息相關。所以批進來的衣服，如果銷售量不如預期，就算使出「跳樓大拍賣」的降價手段，也要想辦法把衣服賣出去。
雖然當時的UNIQLO，是採用中盤商「委託銷售」的方式，萬一衣服賣不掉，還可以退貨給中盤商，降低經營風險。畢竟羊毛還是出在羊身上，中盤商也想降低自己的風險，最後還是回到提高批發價上頭，而此也讓UNIQLO想實現「低價銷售」的經營風格，受到不少的挑戰。商品價格難以操之在己，對喜歡「一手掌控全局」的柳井正來說，可說是十分難受。
走出UNIQLO的「SPA」經營
這一切在1986年出現了轉機，那年柳井正在香港認識了黎智英。當時黎智英創辦休閒服飾連鎖店「佐丹奴」（GIORDANO），採用SPA（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，製造商直營零售）模式成功打響名號、創造巨富。這個「SPA」公式，讓急於突破現狀的柳井正打了一劑強心針，也從中獲得莫大的啟發，更奠定了UNIQLO日後成功的基礎。
柳井正對此曾經說道，「黎智英和我是同年出生的，他做得到，我當然也做得到。」而且黎智英的SPA經營哲學，也讓柳井正瞭解，「做生意沒有國界之分、製造和銷售更不該分界。」許多人喜歡以「日版佐丹奴」來形容UNIQLO，事實上UNIQLO開始走向SPA經營，還真的是從佐丹奴得到靈感。
有趣的是，在柳井正和黎智英結識20年後的2006年夏天，媒體一度傳出柳井正的迅銷公司有意收購佐丹奴的新聞。雖然基於某些原因，讓這場併購案無疾而終，不過如果當時迅銷公司成功收購佐丹奴的話，恐怕會像日本的7-ELEVEN買下美國母公司Southland Ice Company一樣，成為日本企業的另一個傳奇故事。
快速回應力求打動顧客
再論SPA經營模式，日本自由財經記者川]砟茩式A在《為何只有UNIQLO大賣》一書中，曾下了這樣的定義，「所謂的SPA經營模式，就是自家商品從企劃、生產、物流到銷售等各階段全部由自家公司一手包辦。」換句話說，所有盈虧得失全由UNIQLO自行承擔，所以只要覺得「能賣錢」，就開始放膽的企劃、生產、銷售；就算銷售量不如預期，也能立刻中止生產，轉而開發其他商品，可以大幅減少因為和上下游廠商溝通，造成時間和金錢上的損失。
另外，柳井正也在自己的著作《成功無須留戀》中，也說出了SPA經營的優勢，「透過SPA，在找到『狂銷熱賣』的商品前，可以在自家公司裡不斷地重複『企劃、生產、銷售』的階段。」簡單來說，因為不用擔心和上下游廠商配合出現問題，所以UNIQLO可以不斷進行「實驗」來測試市場水溫，找到真正能打動人心的熱賣商品。
不過在日本，過去以SPA模式聞名的品牌製造商，包括ONWARD KASHIYAMA、WORLD、RENOWN和三陽商會等企業，雖然也有自己的零售店，不過大多是利用在百貨公司設置專櫃的方式設點銷售。這些廠商會涉足零售業，主要是為了維護自家商品的價值，或是為了提升品牌形象，基本上會提供消費者較高單價的商品。在這些業者心中，多少存在著「高價格＝高品質、低價格＝低品質」的既定思考邏輯。
化「低價格＝高品質」為真實
面對業界的「常識」，柳井正有諸多不滿，因為在他心中，「便宜有好貨」才是王道。柳井正想實踐自己的想法，SPA模式可說是唯一的解決途徑。雖然服飾業本來就是毛利比相當高的產業，粗利約可以達到四至六成的水準，不過卻可能因為委託生產的方式，在製造端出現不必要的損失。透過SPA經營，UNIQLO取得生產線的控制權，減少製造端的損失，自然能把降低的成本反應在價格上，幫助他們創造「低價格」的神話。
柳井正為UNIQLO打出「便宜有好貨」的口號，讓UNIQLO有了不得不採用SPA經營的理由。因為服飾業泰半是由生產工廠負責製造衣服、盤商負責把衣服賣給服飾店，而服飾店則是把衣服銷售給消費者。換句話說，大家在各司其職的同時，卻也讓賣場顧客的反應、商品的銷售狀況等重要的銷售情報來源，無法正確的反應出來。為此，柳井正曾說，「只有像我們這樣的SPA業者，才能有效運用所有的情報，創造更大利益。」
不過在此同時，SPA卻也有著萬一企劃出來的商品不受消費者喜愛，使得當季的營收就會受到重擊，加上一個沒處理好，甚至可能直接對企業形象帶來負面影響的危機。SPA經營就像是一把雙面刃，更何況是對UNIQLO這種賣衣服的企業來說。
矢志滿足男女老少的顧客
在日本，多會以「水物」來形容服飾商品的銷售，意思是指服裝就像水一樣難以捉摸，什麼樣的服裝能賣錢，在商品上架之前，根本沒有人知道。針對此點，日本流通專家月泉博曾讚賞地表示，在日本雖然有許多標榜SPA經營的服飾業者，不過要像UNIQLO這樣，從90年代初期就採用SPA經營，而且一路走來始終如一的完全SPA業者，卻是少之又少。
儘管SPA經營有著不算小的風險，UNIQLO卻還是堅持採用SPA模式，最主要的關鍵，就是UNIQLO直到現在商品企劃的主軸，還是放在提供「便宜有好貨」的基本款服飾這點上頭。至於什麼是「基本款休閒服」？柳井正對於這個提問，下了這樣的定義，「我們設計的衣服，是為了配合形形色色的人，在日常生活中可以穿得舒適，不管是男女老少都能輕鬆穿出門的服裝。在這種定義下的衣服，就像可樂、啤酒或是咖啡等，和其他的消費性商品沒什麼兩樣。」
雖然柳井正對基本款休閒服飾的想法，隨著UNIQLO的全球化，也進行了動態微調上的修正，不過「服裝不是什麼特別的商品，卻應該是優秀的工業製品」的信念，直至今日還是深植在他的心中。為了要在90年代初期的日本，貫徹這樣在服裝業界完全特殊的理念，UNIQLO才不得不採用「一手包辦」的SPA模式。
此外，為了成功操作SPA經營，UNIQLO在東京、紐約、巴黎和米蘭等地設置了研發中心，蒐集當地品牌、店面傳達出來的時尚訊息。並且透過當季最新流行趨勢的研究、整合消費者需求、生活形態、素材運用等資訊，最後發展為企業整體的季節商品概念。接下來四個城市同時進行設計，再根據各國市場特性組合產品。透過研發中心的整合，UNIQLO還能根據商品企劃，進行原物料採購到銷售端的一系列規劃。
引進SPA模式後的UNIQLO，採取自產自銷，而此朝柳井正心中的「理想型」更跨近一步，同時還滿足他「喜歡掌控全局」的性格。UNIQLO在日本，掀起了一場SPA革命，如今他們也成為日本SPA經營模式的成功典範。
社名．LOGO設計祕話
儘管SPA經營模式替UNIQLO開啟了一扇窗，不過組織內部機制也得與外部的調整做出良善的回應，而此點必須從小郡商事的變身說起。1984年，柳井等退位成為公司會長，柳井正接下小郡商事的社長職務。同年6月，小郡商事在日本廣島開設UNIQLO一號店（後來在1991年關店），讓名不見經傳的小小男性服飾店，轉變為嶄新的休閒服飾公司。
柳井正在自傳《一勝九敗》的前言中提到，開設一號店時的UNIQLO名叫「Unique Clothing Warehouse」，意思就是「獨一無二的服飾倉庫」。UNIQLO一號店是以「像翻閱周刊般，用自助服務購買平價休閒服飾的店」作為經營理念，主要訴求就是提供「衣飾自由」的購物空間。和現在動輒近千坪的大型賣場相比，UNIQLO一號店只租下廣島市鬧區一棟大樓的1、2樓，總計
「UNI?CLO」蛻變「UNIQLO」
透過大眾媒體的強力廣告放送，還有在開店前一個禮拜，集中在附近商店街和學校發送宣傳單，UNIQLO一號店開幕當天，儘管陰雨綿綿，卻在清晨6點開幕前吸引排隊人潮、連續兩天進行入場人數控管，甚至非常少見的得透過廣播，呼籲消費者不要再來，因為就算到現場也擠不進去的空前盛況。
這時柳井正已經進入小郡商事第12年，即使到現在，他提到這段風光還是會興奮的說，「就像挖到金礦一樣的感覺」。只是追求「好還要更好」的柳井正，並沒因此滿足，他馬上想到的改革，就是「Unique Clothing Warehouse」這個有點特別，卻很難記的店名。柳井正委託製作商標的設計公司，尋找可以留下公司經營理念，卻又讓人印象深刻的縮寫。
「UNI?CLO」。
設計師在店名中間，加了「」來區別「Unique」和「Clothing」，不過幾年後柳井正就把「」給拿掉，變成「UNICLO」。
只是為什麼現在叫「UNIQLO」呢？原來1988年柳井正到香港成立分公司（UNIQLO Trading），不過註冊登記時，香港員工卻一時手誤把「C」寫成「Q」。這個意外，卻讓柳井正大感滿意，因為他覺得「UNIQLO」看上去比「UNICLO」要來得帥氣多了，既然如此乾脆將錯就錯，日本所有店舖也跟著全部變成了「UNIQLO」。
獨一無二的紅色旋風
不只是店舖名出現戲劇化的改變，UNIQLO的企業LOGO，也在2006年11月隨著紐約SOHO旗艦店的開幕，有了截然不同的呈現。為了能在紐約成功展店，跨出UNIQLO邁向全球化佈局的第一步，柳井正特別找來曾為SMAP、明治大學、麒麟啤酒等知名企業與團體，做過平面設計的佐藤可士和操刀，擔任UNIQLO全球化專案的創意總監。
佐藤在日本，有著「創造營利的設計魔術師」稱號，擅長以極致的嚴謹、高效率和精準完成客戶要求，主張把設計進行「思考模式的實體化探索」，好在工作中持續激發靈感。佐藤有一句名言，「創意總監＝醫生，設計＝處方」，指的是面對病人（客戶）提出的任何要求（病況），創意總監（醫生）必須利用設計概念（處方），來解決問題（對症下藥）。這句話，其實具體說出佐藤可士和心中，對於設計工作的定義。
在接下UNIQLO創意總監的工作後，佐藤的第一個任務，就是重新規劃UNIQLO的LOGO，來為這個即將踏上國際舞台的日本企業，展現品牌的「軟實力」。不過當佐藤在思考新LOGO的過程中，他很快的發現UNIQLO的舊LOGO，原來悄悄的被改變過。像是舊LOGO的底色，從創業當時的酒紅色變成胭脂紅；「UNIQLO」四個字的字體，也變得越來越細。
佐藤在《UNIQLO思考術》一書中，提到當時和柳井正的對話，只見柳井正回答「這都是在不知不覺中改變的」，而這正是當時UNIQLO面對的問題──創業精神隨著時代自然的產生變化。
面對這樣的「病況」，佐藤開出的「處方」，就是利用新LOGO來表達UNIQLO想要「From Tokyo To World」的理念。除了保留舊LOGO的四方形設計外，佐藤還把新LOGO的底色恢復成酒紅色。關於這點，佐藤解釋「UNIQLO是成衣界的日本代表，所以用上日本國旗『日之丸』的紅色，可以彰顯UNIQLO的存在價值。」此外，新LOGO的字體雖然比舊LOGO變得更細，看起來更為洗練、現代，並且在33：20的長方形LOGO中，占據更寬的比例，來表達UNIQLO的自信。雖然在形式上沒有太大改變，不過UNIQLO的新LOGO卻更具時尚感，取代了舊LOGO讓人想起「UNIQLO＝便宜貨」的負面評價。
佐藤開出來的「處方」，還不只如此。因為新LOGO將跟著紐約SOHO店開幕一起亮相，所以佐藤想到可以設計一個新款的片假名「0???瞴vLOGO，來讓曼哈頓的紐約客感到UNIQLO的「酷」。沒想到這個「片假名」版LOGO，竟然讓柳井正相當激賞，因為把「片假名」LOGO和「英文」LOGO放在一起，不僅讓人感受到UNIQLO的頑童心態，還可以間接表達UNIQLO對時尚、流行的重視。
透過設計的表現，傳達企業的理念。佐藤設計的新LOGO，成為UNIQLO全球化進程中的重要推手。
合理主義中的美學
身為UNIQLO的創意總監，佐藤可士和主導的可不只有LOGO的設計，而是為UNIQLO找出獨特的「美學」定義。佐藤在著作《佐藤可士和的超整理術》中提到，「透過整理曖昧不明的情況，才能更深入問題核心，找出新的價值觀。接著才能利用設計，解決客戶的課題並且傳達新價值觀。」
在和UNIQLO開始合作後，佐藤一如他的工作習慣，透過「問診」的方式，來瞭解UNIQLO的企業本質。佐藤認為，UNIQLO是相對容易問診的企業，因為這還是一家年輕的公司，可以輕易的從創業歷史找到蛛絲馬跡。佐藤在這段過程中發現UNIQLO的創業精神，用一句話來表達，就是「合理主義中呈現的美學」。
在書中，佐藤提到「UNIQLO對成衣的想法，相當單純明快。時尚這東西，就是激發出個人的魅力，所以人不該『被服裝穿著』，應該要透過服飾這個「配件」，來表現出自己的個性，或激發出自己的魅力來。」佐藤認為UNIQLO對服裝設計的理念，與他自己的設計哲學，有異曲同工之妙，那就是「掌握對象物的本質，再加以強化、研磨，而不是在事物本質上，添加其他多餘的想法。利用『減法』，來讓事物的本質更加純真、自然。」
「UT」開創時尚新紀元
把這段話，套用在佐藤與UNIQLO的實際品牌操作上，最讓人印象深刻的作品，非「罐裝T恤」莫屬。
佐藤說，「旗艦店的設計，需要傳遞的東西很多，但對我們來說除了創新，每個細節的考究尤其重要。每次推出一個新產品，我都會考慮怎麼展示給顧客。就像罐裝T恤，就是考慮到店員摺疊衣服時，可以減少辛苦，還能帶給顧客新鮮感受。」徹底掌握對象物的本質，並且去蕪存菁，這就是佐藤為UNIQLO帶來的「合理主義之美」。
再把話題轉回UNIQLO的新LOGO，佐藤在設計過程中同樣用「減法」思考，徹底的把商品個性和特色的要素，排除在設計外。因為佐藤認為，UNIQLO並非時尚品牌，而是類似手創館（Tokyu Hands）般，提供所有生活所需的零件，幫助消費者架構自己的日常生活。這樣的概念，必須在LOGO的設計中被呈現，所以利用方格線，讓LOGO傳達有系統、有邏輯的架構。
透過LOGO設計，佐藤想要強調的是，UNIQLO並非「速食時尚」（Fast Fashion）的品牌，而是販賣時尚元素的媒介。佐藤解釋，「我們只是提供一些物件，讓消費者自由的組合、創造，它代表的是日本文化，一種簡單卻包含快樂的力量。」
日本文化中，本來就存在著許多具備合理性的美。看看日本汽車產業，能夠席捲歐美市場，靠得就是把車輛的性能，透過合理性與美學來呈現。看在佐藤眼裡，UNIQLO在服裝設計上顯現的合理主義，和日本固有文化中的合理性，其實是一致的。所謂的「合理性中的美」，簡單來說，就是在簡單、樸素和理所當然之中，讓人留下深刻的印象。
把「合理性轉換為美」，UNIQLO和佐藤可士和的搭檔，出現了一加一大於二的化學變化。
0-4 【內容試讀】篇四：人只為「本質」感動
「只有商品的『本質』，才能讓人感動。」
「只有商品『真正好』，才能傳達訊息給消費者。」
柳井正對UNIQLO商品的堅持，可以從這短短的兩句話看出端倪。他曾在接受媒體專訪時提及，「商品的本質，如果不能把多餘的東西盡可能的削減掉，赤裸裸的呈現在消費者面前，是無法讓人看清的。」更進一步來看，柳井正的要求就是透過設計，讓成衣呈現原物料的「真、善、美」，這就是UNIQLO的創造力。
為顧客創造附加價值
對於企業本質，現代經營學之父彼得杜拉克（Peter F. Drucker）曾有這樣的見地，「企業經營的有效定義只有一個，那就是『顧客的創造』。」聽起來頗為艱深，不過這句話卻正好說中了柳井正經營UNIQLO的哲學。比起企業本身想要買什麼商品，更應該優先考慮消費者想要的是什麼，並且提供消費者具有「附加價值」的商品才是。簡單來說，如果經營的是西服店，就應該提供高品質的衣服；如果經營的是生鮮超市，就該提供新鮮安全的蔬果給消費者；如果是經營報社，就該用心做好每一個版面。就像這樣透過各種工作內容，為社會和人類做出貢獻，就是杜拉克和柳井正，對於企業最基本的想法。
開發出顧客「想要」的商品
以UNIQLO來說，一般消費者可能會有著，「這是個販賣平價休閒服飾企業的印象」。不過柳井正卻認為，「在平價銷售之前，製作好的商品，讓各式各樣的人願意花錢購買，才是UNIQLO最根本的理念。」換句話說，商品的品質才是UNIQLO追求的目標，至於把商品價格設定的比一般服飾店來得低，只不過是吸引消費者注意的手段而已。
當然，站在消費者的角度來看，能夠用便宜的價格買到商品，當然是最好的。不過就算商品賣得再便宜，如果品質達不到要求，客人是不會願意花錢消費的，所以企業想要「創造顧客」還是得從根本做起。首先，考慮什麼樣的商品，能夠讓消費者感到物超所值，並且在最快、最短的時間內，完成最高品質的商品製作，這才能在商場上獲得成功。
創造前所未見的商機
要讓消費者感到物超所值，柳井正說，「就是提供具有附加價值的商品。」對此，他給了附加價值下了這樣的定義，「創造附加價值，就是做出前所未見的東西來。」因為是首創、更是唯一，後頭蘊藏的市場機會，自然會比一般商品大上許多。
除了「顧客的創造」外，杜拉克還曾說過「企業的目的，通常存在企業本身以外」，這句話同樣帶給柳井正許多經營上的提示。關於這句話，柳井正是這麼分析的，「把上門的消費者當成目標客群，是無法創造更多的利益。所以UNIQLO該視為目標客群的，是那些還沒上過門的消費者。為了要吸引這些未曾謀面的客人上門，有必要開發讓更多人出現『想要』感覺的商品來。」柳井正認為，光是提供消費者覺得有需要的商品，還談不上滿足客人的需求。企業必須努力的是，把消費者明明有的潛在需求，卻還沒出現在市場上的東西給商品化，然後向消費者宣傳「這東西您覺得如何呢？」這才是在商戰中創造附加價值的真諦。
讓日本人臣服的「fleece」傳奇
UNIQLO的「本質讓人感動」哲學，第一次獲得成功，就是在90年代末期風靡全日本的「fleece服飾」。1998年，賣了200萬件；1999年，賣了850萬件；2000年，一口氣熱銷2,600萬件。以單一成衣商品來看，這樣的銷售數字根本超乎想像，而且在1年裡頭，賣掉超過日本1/10人口的衣服，可說是前無古人、後無來者。說fleece服飾，是把UNIQLO推向日本國民品牌的最大功臣，一點也不為過。
唾手商品，也有大賣的本錢
「好的東西，一定會賣」這是柳井正賣衣服的哲學。fleece服飾的熱賣，除了銷售系統的配合外，從原物料的選擇、購買，到生產體系的建構等一連串的考驗，證實了UNIQLO的實力。柳井正採用日本企業少見的「委外服務」，把企業的存廢賭在自己找來的合作廠商上，企圖創造驚人的利益。當然這一切，全在柳井正的計算當中，因為他握有絕對性的商品「fleece服飾」。
fleece素材，在成衣界已經不是新鮮貨，UNIQLO本身也在1998年以前，就曾推出fleece系列的外套。這種素材，因為輕薄短小、機能性高，又有著保暖的優點，作為冬季的防寒服飾是再好不過的優良素材。
不過，在1998年秋冬UNIQLO創造「fleece神話」以前，這種素材卻是乏人問津。因為當時的fleece服飾，顏色只有紅色或深綠色兩種，而且一件要價5,000至10,000日圓相對偏高，所以除了登山愛好者或少數對fleece有瞭解的消費者外，幾乎沒人會選擇這樣的衣服。分析fleece叫好不叫座的背後原因，柳井正認為這類服飾最大弱點，就是「和時尚完全扯不上邊」。
fleece的原物料，重量只有500公克左右，不只保暖，而且又非常好穿，所以當時有許多人把fleece服飾穿在厚重外套內，或者是雙層夾克的內裡來使用，這樣的服飾，的確不需要太多的流行時尚元素。
不過帶給fleece服飾新生的，卻是UNIQLO。
用色彩增添時尚感
UNIQLO在東京原宿，這個流行時尚指標區域，以單一價1,900日圓，提供豐富顏色選擇的fleece服飾，果真掀起一股不算小的旋風。柳井正回憶當時的決定，「原宿有著各式各樣的商店，賣著各式各樣的商品，我們徹底地思考著，要陳列什麼樣的商品，才能讓顧客滿意；而且要讓他們充滿驚喜的購買我們的商品。不只是單純的防寒服飾，而是充滿時尚感，還能以低價提供的成衣是什麼？答案就是fleece服飾。」
UNIQLO把fleece服飾，當成時尚的「潮衣」來賣，所以一開始他們就推出15種不同顏色的選擇。到了2000年，UNIQLO把配色增加到51種，透過豐富的色彩，讓不少消費者一次購買好幾件不同顏色的fleece，來增加穿著時搭配的選項。當然，UNIQLO的fleece，還兼顧了柳井正最在乎的「品質」，既不會掉色、縫線又不容易脫落，同款商品其他業者肯定要開價5,000至10,000日圓，UNIQLO卻以1,900日圓販賣，當然引起銷售熱潮。
UNIQLO成功以fleece打響國民品牌名號，不過fleece成功的主因，卻不單只是價格和品質。過去讓消費者只有「老土」印象的fleece，只因為有了顏色的變化，一下轉變成充滿流行感的外衣。紅、黃、藍、棕等15種豐富的色彩，讓年輕人可以在冬天，輕鬆穿著fleece當成外衣禦寒。在此同時，UNIQLO的宣傳策略，也營造出「fleece＝時尚」的新印象，來為fleece加分。
首先，UNIQLO在1998年開設了原宿店，進軍日本流行產業聚集的兵家必爭之地。原本只在關西地區略有知名度的UNIQLO，靠著入主原宿，創造了話題。而且更讓人驚訝的是，UNIQLO原宿店內竟然只賣fleece服飾，這樣的銷售手法，帶來更大的衝擊效果。
自然、不做作讓產品熱賣
除此之外，在平面媒體的廣告上，UNIQLO也只打出「UNIQLO的fleece，1,900日圓」的簡單標語，沒有商品介紹、沒有店舖說明、更沒有多餘的宣傳語句，只透過傳達最低限度的情報，來引起消費者的注意。這樣的廣告手法，就是佐藤可士和口中的「減法」哲學，「掌握對象物的本質再加以強化，讓事物的本質更加純真、自然。」即使當時的UNIQLO，根本還沒和佐藤合作過。
其實在fleece的設計上，也能看出UNIQLO的「減法」哲學。為了讓消費者，真正瞭解fleece的強大的禦寒功能，UNIQLO在服裝外觀上，並沒有添加太多設計元素，希望用簡單、樸素的方式，呈現fleece的好。「只有商品的『本質』，才能讓人感動。」柳井正的信念，挹注在fleece服飾的設計中，讓消費者沒有被「流行」元素拖著跑，反而更能感受fleece的保暖功能，這也相對延長了fleece熱賣的時間。
把原本是登山用品的fleece服飾，透過設計轉變為休閒服裝，不過卻在外觀和宣傳手法上，強調fleece的功能性，柳井正堅持「本質才能打動人心」的信念，恐怕才是fleece在日本造成旋風的最主要原因。
追求服裝的附加價值
在開發商品的同時，對業者來說如何掌握對消費者的訴求，是商品能不能成功銷售的主要原因。其中「便宜」，恐怕是最能讓消費者接受的關鍵字。不過，除了便宜以外，業者還該注意些什麼？以成衣業界來看，設計、顏色、花樣、縫製、染色、編織等都是可能的答案，只是柳井正卻認為，「重視衣服的素材，尤其是素材功能面的開發」，才是最佳解答。
一出手就要讓顧客「驚訝」
在fleece服飾獲得成功後，UNIQLO繼續他們的素材開發路線，希望找出像fleece一樣不為人知的素材，再利用「便宜買好貨」的UNIQLO商法，創造出新的服飾熱潮。只是在fleece熱潮退去以後，UNIQLO除了在2004年以8,900日圓的超低價格，推出保暖又輕薄的「喀什米爾毛衣」，獲得熱賣160萬件的成功外，一直無法找到一項新的「代表性商品」。
「UNIQLO曾經創造過『fleece熱潮』，不過我們可不能因此滿足，因為凡事一定會有因果。當熱潮開始，就要想著熱潮結束，我們必須往下一步走。」這段時間，UNIQLO面臨一連串的挫折，公司業績也從2001年8月的營業額4,185億日圓，經常性利益1,032億日圓的高峰，一路萎縮到2005年8月的營業額3,839億日圓、經常性利益586億日圓。
回顧這段時間的低潮，用句柳井正經常掛在嘴邊的話說，即是「不以讓消費者驚訝作為前提，可是不行的」。儘管著重商品素材上的開發，不過UNIQLO的新商品，卻無法帶給消費者更大的滿足、沒辦法讓消費者「驚訝」，也顯示UNIQLO對素材重視的商品開發策略，已經走到了盡頭。
兼具時尚品味的真功夫
2005年9月，柳井正在退休3年之後，重新回到UNIQLO社長職位，這時他帶給UNIQLO的新方向，就是把來自西班牙的ZARA和瑞典的H&M，這兩家走在時代尖端的速食時尚業者，作為UNIQLO的頭號假想敵。換句話說，柳井正要UNIQLO的商品不只重視素材開發，還要兼顧時尚品味。
柳井正在《成功無須留戀》一書中特別提到，「消費者在購買商品的同時，也買進了商品的形象或商品的附加價值。」就以fleece服飾來說，消費者買進的不只是一件衣服，還包括fleece服飾豐富的配色，容易搭配其他衣服穿著，還有fleece可以保暖的知識。柳井正認為，像這類的情報價值，隨著商品一起帶給顧客，可以提升商品吸引現代消費者的能量。
「真正好的衣服，是創造服裝未曾出現過的新價值，提供世界各式各樣的消費者，穿到好衣服時的快樂、幸福和滿足。」這是迅銷公司企業理念中，條列出來的企業目標，正代表著柳井正對UNIQLO新商品的期待。
在柳井正眼中，ZARA和H&M，是傳遞「流行」的企業，所以他們的目標就是用最便宜的價格，提供消費者「現在流行什麼」。所以柳井正一方面把ZARA和H&M當成競爭對手，另一方面卻覺得這兩個來自歐洲的速食時尚品牌，太過強調服飾「流行」的一面，沒有把視野擴大到，服裝其實還能帶給消費者「功能、素材、舒適感、設計感」等附加功能。
UNIQLO想做的是，在重視服裝的功能性之餘，還要兼具穿著的舒適感、穿著風格和肌膚觸感等層面。柳井正說，UNIQLO提供的商品，只是消費者衣櫥裡一部份的「配件」。因為消費者可以根據地點、場合，或是自己的風格與心情，來選擇如何搭配穿著。為了滿足消費者，UNIQLO要做到的是，提高單一服飾的品質，加上工時尚的設計元素，再以低價提供給消費者。
簡單來說，柳井正期待的UNIQLO商品，不只是一件流行的服飾，而是能把UNIQLO的企業形象、理念包裝到商品裡，讓消費者能夠依照自己的心意選擇穿著搭配。即是從「顧客」的角度出發，提供最合適的服裝選擇。靠著不斷生產具有附加價值的商品，UNQILO成功吸引消費者目光，也開拓了原本對UNIQLO不認識、不瞭解的消費族群，讓他們也成為UNIQLO的新客人。
創新手法讓同業退怯三分
追求商品的附加價值，UNIQLO商品企劃政策轉向後，開發出最能衝擊市場的商品，恐怕非「Heattech」（發熱衣）莫屬。
過去和Heattech類似的素材，通常是被拿來做成冬季運動內衣。這種衣服的原理，是利用吸收身體的水蒸氣，讓素材自行發熱，來達到保溫的效果。實際穿上之後，在大冬天出門，也只要加上一件長袖T恤和大外套，就足以保暖。對不喜歡厚重穿著的消費者來說，Heattech的確是不錯的選擇。
Heattech讓「阿婆牌衛生衣」變得很時尚
不過在UNIQLO開發出新的Heattech前，這類型的舊款Heattech，雖然一件只要3至4,000日圓，卻因為素材硬梆梆穿起來不舒適、設計更缺了流行感，在日本被笑稱為「阿婆牌衛生衣」，不管是誰穿著被別人看到了，都是一件很丟臉的事。不過就和fleece服飾一樣，UNIQLO透過商品企劃部門的提案，改良舊型Heattech硬梆梆的問題，並且「色彩」這項添加時尚元素，給了Heattech重生的機會。
UNIQLO所研發的Heattech，不只保溫性更高，甚至加上了保濕機能，就算在冬天也能讓消費者的肌膚，不會感覺乾燥。在UNIQLO主導女性商品企劃部門的白井惠美就說，「Heattech的成功，最大關鍵的因素就是在保濕性。因為冬天不只會冷，空氣乾燥還會讓肌膚發癢，所以開發不只能保暖、還能保濕的衣物，是我們的第一步。」
此外，因為增加了設計感，UNIQLO的Heattech，乍看之下根本感覺不出來是內衣，因此吸引了日本年輕人的購買欲望。
在這裡提供一個UNIQLO經營上的數字，根據迅銷公司發表的2009年11月份UNIQLO國內店舖業績報告，UNIQLO的營業額比起前年同期成長了32％，創下UNIQLO開店以來單月最高的營業金額。這項利多消息，也讓UNIQLO的股價水漲船高，一度飆升到近五年來最高的12,830日圓。
UNIQLO為什麼能在受到全球金融海嘯重創，景氣春燕根本不知在何方的日本，成為「萬家烤肉一家香」的最大贏家，日本媒體普遍認為功臣就是Heattech。事實上UNIQLO在2009年冬季，訂下Heattech銷售2,800萬件的經營計畫，沒想到在入冬之前，Heattech就已經有部分顏色與尺寸賣到缺貨，而此似乎也間接證明了媒體的觀點。
推陳出新讓業績開紅盤
UNIQLO Heattech的出現，徹底顛覆了日本人對「阿婆牌衛生衣」的刻板印象，也讓柳井正追求商品附加價值的想法，有了實證的機會。過去的Heattech，只被當成運動服飾來賣，日本全國的銷量或許只有5至10萬件。不過UNIQLO改變了Heattech的用途，讓Heattech變成能穿得出門的時尚服飾，因為增加這樣的商品附加價值，就讓Heattech的市場一舉擴大到500萬件，甚至是1,000萬件。
柳井正說，「只是一點點想法的改變，就能讓商品的可能性無限擴張。所以我們更必須從頭開始，抱持著熱情去思考和研究，尋找各種商品熱賣的可能性。」為了增加Heattech熱賣的可能性，柳井正更是把精力，放到廣告宣傳上。
2007年秋天開始，UNIQLO製作了「Heattech──下雪車站篇」的電視廣告。透過原本認為Heattech根本不能保暖的男主角，在穿上Heattech後可以在大雪中的車站值勤，簡單的劇情內容，卻透過男主角「穿上去不但不會冷，還很舒服」的演技，勾勒出Heattech最根本、實在的訴求。或許是受到廣告的影響， 2007年的Heattech，在秋天就賣到缺貨，讓UNIQLO對此還特別刊出廣告道歉。這時，Heattech已經整整賣出2,800萬件。
只是在Heattech熱賣的背後，罕為人知的是UNIQLO商品企劃人員，彷彿陷入無間道般，重複著企劃、製作、改良、重新企劃、再製作、再改良的循環中。因為Heattech的開發，耗費UNIQLO整整5年的時間。
誠如柳井正在《成功無須留戀》一書中曾經提到，Heattech的點子源於1999年左右，UNIQLO內部出現「來做件前所未有的保暖內衣吧」的簡單想法開始的。為了提升Heattech的品質，UNIQLO的女性商品企劃部門從衣服的發熱性、保溫性、保濕性、伸縮性到抗菌防臭性等五項功能，到外型設計與穿著舒適度等等項目逐一改良，白井惠美就形容，Heattech的設計「根本不知道重做了幾遍」。
還好UNIQLO辛勤的努力，換來的是甜美果實，原本被視為運動服飾的產品，搖身一變成為時尚穿著。UNIQLO Heattech，不僅可以像過去一樣，當成內衣來穿，甚至因為衣服的保溫性有所提升，現在只要在外頭加件毛衣就足以保暖。柳井正甚至親自當起推銷員，在訪談中推薦Heattech，他說因為顏色很漂亮，看起來非常有品味，所以把兩件Heattech穿在一起，不只能保暖，還非常的時尚。
柳井正的反應，似乎代表站在一個消費者的立場，他對Heattech的品質感到滿意。因為Heattech不僅把素材保暖、發熱的本質完全突顯出來，更透過時尚的設計增加附加價值，提升商品熱賣的可能性。換句話說，Heattech融合了柳井正一直追求的兩大目標，「人只為本質而感動」以及「增加服裝的附加價值」，也難怪他會甘願當起售貨員，推銷這件讓他滿意的商品。
奉「顧客至上」為圭臬
現在看來，不管是fleece也好、Heattech也好，確實捕捉到消費者的潛在需求，再透過便宜、豐富的配色和功能性等附加價值，是構成這兩件商品熱賣的共通條件。結果從商品開發的角度來看，不是從「要賣什麼」這種站在企業角度的想法開始，而是設身處地的思考「消費者想要的是什麼」，而這也是最重要的一件事。這也就是為什麼，柳井正會一而再的強調，「在UNIQLO中，最具有發言權的人不是社長，而是消費者。」
「+J」把時尚變得平易近人
消費者期待的附加價值，當然會隨著商品或用途的不同而有所變化，但對企業來說，則需要審慎的評估與分析來配合。所以商品的價格、商品的原料，或功能性，都可以成為商品附加價值的一部份，站在時尚潮流的觀點，商品的設計更可以創造巨大的附加價值。UNIQLO在2009年10月，開始販賣新的系列服飾「+J」，這是他們和世界知名的德國設計師吉爾．桑德（Jil Sander）合作開發的新產品。
身為世界頂級設計師，桑德呈現中庸極簡風格的服飾雖然備受推崇，不過價格設定卻不是一般消費者能夠輕易出手購買的。所以「+J」系列服飾，等於是用接近UNIQLO服裝等級的低價格，提供消費者兼具品質和時尚品味的桑德服飾。柳井正說，「站在未來可能創造新客群的角度來看，和桑德的合作，無疑是UNIQLO的轉機。」推出「+J」系列，等於是UNIQLO宣布將著手開發「時尚」領域的附加價值，來開拓更多的客源。
開發需求無止境
柳井正曾說，「賣衣服就和鈴木一朗的安打紀錄一樣，一件一件的累積，看起來不起眼，卻是最重要的工作。」因為衣服賣久了，常常會有人忘記自己開店的初衷，誤以為不用做任何努力，客人就會自己上門。亦或是把企業經營的方向，轉為為了「股東權利」而努力。柳井正把這些人稱為，「忘記企業使命的經營者」。
站在資本主義的立場，為股東而努力，或許是最高指導原則，不過柳井正的想法就像前文不斷提到的，「企業唯一的使命，就是提供消費者需要的商品」。這也反應了UNIQLO不斷開發新商品、不停創造新話題，就是希望顧客滿意、滿足其基本需求的經營理念。
如果我們說，讓UNIQLO成為日本國民品牌的熱賣商品「fleece服飾」和創下年銷2,800萬件的「Heattech」，全都是從「顧客創造」這個理念出發，所開發出來的商品，恐怕一點也不為過。此外，UNIQLO在2009年推出的平價牛仔褲戰略，最後還拉著連鎖超市業者跟著加入戰局；還有和知名的設計師合作，挑戰UNIQLO「UT」系列的開發，UNIQLO正已超乎大家想像的速度，滿足著消費者的潛在需求，並且不斷的「創造新顧客」。
破除「UNIQLO＝便宜」的迷思
fleece服飾，奠定了UNIQLO日本國民品牌的地位，不過在2000年前後的UNIQLO，對消費者來說最大的魅力，恐怕難脫「價格便宜」這四個字。
以1,900日圓，販售可以賣到5,000日圓以上的fleece服飾，是柳井正堅持做到「便宜有好貨」下的產物，因為在柳井正的經營哲學裡，用市場最低價格，提供相對高品質的休閒服飾，是UNIQLO最基本的訴求。不過因為fleece服飾的熱賣，讓UNIQLO被貼上「低價」的標籤，在消費者眼裡產生「UNIQLO＝便宜貨」的刻板印象。這一點，讓柳井正感到非常不滿。
低價領導逼對手成為追隨者
事實上，UNIQLO並非以「跳樓大拍賣」的方式，來作為提供低價商品的手段。和其他服飾連鎖店相比，相對低廉的商品價格，也不是fleece服飾熱賣的唯一答案。因為在柳井正的信念裡，「UNIQLO的商品賣得再好，如果只是因為『價格低廉』所以才會大賣，那麼對公司的未來，一點好處也沒有。」
柳井正說，「我們並不想做只有『便宜』能算得上特色的衣服。」所以UNIQLO會盡可能找來最高級的素材，綜合考量服裝的功能性、舒適度和品味之後，由擁有優秀技術的設計師，做出高品質的休閒服飾。不過許多消費者的反應和媒體的報導卻認為，UNIQLO提供的優質商品熱賣，都是因為「價格便宜」的關係，也讓柳井正興起了「革命」的念頭。
為了終結消費者認為「UNIQLO就是便宜貨」的錯誤觀念，柳井正在
柳井正興起的這場「革命」，是希望強調在休閒服飾這個領域中，UNIQLO始終在創造「絕對低價」，也就是不管其他競爭對手賣得好或不好，都不會影響UNIQLO在自家商品的價格設定。換句話說，UNIQLO真正重視的，是瞭解市場需求（顧客需求）的實際狀況，進而追求合乎品質和成本的正確價格。正因對自家商品，有著絕對的自信，讓柳井正與UNIQLO視競爭對手於無物，到最後甚至演變成UNIQLO獨自設定的商品價位，反倒變成「市場價格」，讓其他競爭對手不得不追隨。
價值提升突顯與眾不同
近年來，日本的成衣連鎖業者訂出的價位，通常得「參考UNIQLO」來設定，甚至被迫得訂出比UNIQLO更低的價碼，讓日本的成衣業界進入腥風血雨的「低價競爭」格局。只是在這場成衣市場大戰中，UNIQLO毫無疑問已經取得「價格設定」的主導權，因為其他競爭對手或是在控制成本的系統上、或是在經營策略上，無法與UNIQLO相抗衡，當然更難打倒UNIQLO的優勢。
不過就在日本成衣業界，把矛頭對準「低價時代」的同時，UNIQLO卻已經搶先把目光，轉向「後低價時代」。目前UNIQLO的商品企劃（Merchandising）政策，就是讓商品更多元化，像是更重視季節商品的開發、提升商品品質和附加價值和商品數量的擴大，來追求UNIQLO品牌的附加價值。
隨著全球化的腳步，日本的消費需求，這幾年出現急速變化，「低價訴求＝顧客增加」的單純方程式慢慢成為過去式。現在日本的成衣市場與消費者，已經不再為「價格」所迷惑，反倒是開始追求商品的「價值」。從UNIQLO敏捷的商品企劃政策轉向來看，柳井正似乎早在6年前，提出「UNIQLO放棄低價」革命的同時，就已經預見這樣的市場動向。
0-5 【內容試讀】篇十一：右打ZARA、H＆M，左踢GAP的全球競爭策略
UNIQLO訂下在二○一○年年度業績一兆日圓、二○二○年年度業績五兆日圓的目標，這樣的數字就是想清楚的表明，UNIQLO把GAP和H＆M等全球規模的連鎖服飾業者當成競爭對手。
UNIQLO與雙雄的戰力分析
H＆M獲得消費者的支持的原因和ZARA非常類似，就是豐富的商品內容、低價格、高流行感和快速的商品流動。紳士服、女性服飾、童裝到小物、首飾配件等廣泛的商品內容，不僅具備高品質，還以不到兩萬日圓的價格販售，而且還會針對地域性消費者的差異調整出貨內容，讓H＆M不管在哪個國家，都能得到一定程度的認可。
．「經濟規模」成了最大的努力空間
不過如果要說H＆M最大的特長，那就是他們的服裝擁有高度的流行性，這也是他們能在日本銀座成功的主因。雖然H＆M常會給人休閒服飾連鎖品牌的印象，不過實際上他們的套裝和單件式洋裝在設計上常採用了當季最新流行，所以在巴黎時尚週和紐約時尚週剛發表的新設計理念，往往很快就會出現在H＆M的服裝上頭。而且H＆M不僅和國際間一流的設計師合作推出商品，自家培養的三百多位設計師也擁有高水準，對於新商品的開發不遺餘力，也讓他們不僅可以吸引來一般層級的消費者，對於富豪階級也有一定程度的吸引力。
一九七五年誕生在西班牙的ZARA，是股價指數排名第二的世界大廠。以西班牙為中心逐步征服歐洲市場，現在經營足跡甚至遍及美國和亞洲，在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領域，ZARA都能提供高品質、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感，每一至二週之間就會有新貨上架，讓消費者不會感到厭倦。ZARA的服飾雖然和H＆M一樣擁有高度流行的特質，不過在設計風格上更偏向歐式作風，這也成了他們最大的魅力。
從二○○九年的表現來看，UNIQLO想要追上這兩強，恐怕還有很長一段路要走。因為H＆M的營業利益是UNIQLO的二．六倍、股價則是UNIQLO的三倍；至於ZARA的營業利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二．五倍。而且更讓UNIQLO緊張的是，這兩大龍頭的營業利益在過去九年成長了五至六倍，每年的成長率都維持在二○％左右；相較之下，UNIQLO在過去九年的營業利益成長八○％，年度成長率約為六．七％左右，表現和兩大龍頭明顯出現差距。
．海外佈局經驗不足
日本知名的財經雜誌《鑽石週刊》認為，UNIQLO在營業利益成長上的表現不如H＆M和ZARA的主因有兩個，一個是UNIQLO前進海外市場時花費的初期成本太高；另一個則是規模經濟上絕對的差異。
以二○○九年第二季的財報來看，UNIQLO海外事業的營業利益率只有四．二％，和國內事業的二○．六％相比，顯得非常的低迷。儘管UNIQLO預估今年的第二季，海外事業的營業利益率可以提升到一○％以上，不過還是不到日本國內市場的一半水準。分析背後原因，在海外分店數量不足的情況下，在海外分公司投入的資金比例顯得過高，而且各分店的業績也與預期的表現有所差距，都對UNIQLO海外事業表現低迷造成影響。
一般來說，要吸收花在海外分公司的投資成本、並且達到物流和宣傳費用效率的效率化，至少得成立超過一百家分店才行，不過UNIQLO目前在海外還沒有任何據點，超越這個一百家分店的門檻。從UNIQLO在二○一○年第二季的預估，他們準備在海外開設一百四十四家分店，其中有五十六家集中在中國大陸市場、另外有五十四家分店會開在南韓。從這樣的數字來看，UNIQLO的海外事業可說還處於草創期。
．另闢蹊徑走向冒險之路
此外，UNIQLO向來以休閒服飾作為商品的主軸，在婦女服飾和流行服飾這兩個區塊，雖然在近幾年不斷增加相關商品的數量，不過比起ZARA和H＆M來說還是相對弱勢，這也讓UNIQLO開拓高單價商品市場的動力明顯不足，難以產生規模經濟「以錢滾錢」的優勢。
儘管如此，柳井正在接受專訪時詞曾說，「UNIQLO和H＆M或ZARA的特長完全不同，如果要UNIQLO跟隨他們的腳步經營，那是永遠贏不了的。」柳井正認為UNIQLO因為主打休閒服飾領域，所以比起H＆M和ZARA擁有更大的普遍性，也就是潛在市場比這兩大品牌要來得大，只要UNIQLO的海外事業能在未來幾年出現等比級數的成長，十年後UNIQLO還是有機會達成年度業績五兆日圓的目標，成為全球最大的服飾連鎖品牌。
只是為了擊破H＆M和ZARA這雙雄，柳井正卻選擇了風險極高的銷售點擴大戰略，這才是UNIQLO在未來可能面臨的危機。
躁進的全球化戰略
延續前文的內容，柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想，他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。
．前進中國力抗雙強
根據UNIQLO的計畫，二○一○年八月底前他們在中國的分店會增加到五十六家，並且在一至兩年內突破一百家分店，「我們還會盡快做好每年開設一百家分店的準備。」這是UNIQLO中國分公司總經理潘寧所做的承諾。
當然這代表著UNIQLO必須準備好相對數量的店長人選，不過中國的店長人才培訓，最快也得要花上一到兩年時間才行，其中最大的問題，就在於會說中文、能夠指導當地店長候補人選的「店長老師」，在數量上顯得不足。UNIQLO董事會執行董事大笘直樹指出，「想要守住每家分店都能賺錢的原則，基本的做法就是集合優秀的工作人員。所以如何在人才培育和擴張分店數量上取得平衡，是我們現在最大的課題。」
事實上不只在中國，UNIQLO的全球市場戰略上，目前面臨的問題就是店長的育成，趕不上快速展店的速度，因為他們還沒有確立一套海外幹部候補培訓的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式，無非是為了能在十年內，追上早已展開全球化戰略的H＆M和ZARA雙強。
．快速展店形成人才斷層
H＆M是以平均每年增加兩百家分店的速度，拓展他們的海外市場。他們採取的策略是，先在國際大都會成立旗艦店作為據點，然後在旗艦店周邊集中出店，創造規模經濟的成效。支撐H＆M快速展店的背後原因，是他們早在二○○○年前後建立了在海外開設分店時，對於所在地的選擇、店舖的理念、工作人員的培育等的明確系統，讓他們可以非常有效率的維持海外展店的速度。儘管UNIQLO在展店戰略上和H＆M有異曲同工之妙，都是以旗艦店為首創造規模經濟的模式，不過在人才的育成上，UNIQLO很明顯還沒做好進軍海外市場的準備。
為了達成「五兆日圓」的目標，UNIQLO的推進引擎，將會是「熱賣商品的連發」和「迅速發展海外事業」這兩大工程。尤其是熱賣商品的出現可以增加消費需求，進而帶動生產和銷售機制的擴大。不過如果是在UNIQLO大範圍拓展銷售系統後，卻發生無法開發出新產品來的窘境，那麼現在針對人才養成和海外展店計畫的投資風險，恐怕會讓UNIQLO面臨相當大的危機。
同樣的狀況，在H＆M和ZARA身上也有出現的可能，不過他們的商品因為具有高度流行性，「不想和別人穿一樣的衣服」、「不想老式穿類似的衣服」只要擁有這樣想法的消費者存在，就能隨時帶來流行服飾的消費需求。就算偶爾可能出現失敗的商品，不過H＆M和ZARA早就儲備足夠的知識，來面對這樣的困境。
反觀UNIQLO主要是以休閒服飾作為販賣主軸，當商品數量達到一定額度，就必須開發新的商品以求轉換市場需求。不過從UNIQLO的歷史來看，像是Heattech這樣的熱賣商品，需要花費五年的時間進行改革，而且這樣的努力，可不一定保證商品能獲得成功。一旦在新商品的開發上出現斷層，UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說，從創造消費者的新需求來看，跟著流行走的H＆M或ZARA，在商品開發上需要冒的風險比UNIQLO來得小很多。
．「螳螂捕蟬、黃雀在後」的潛在危機
更讓人為UNIQLO未來擔心的，是「螳螂捕蟬、黃雀在後」的局勢。因為把競爭對手，鎖定為H＆M和ZARA，讓UNIQLO可能沒注意到他們全球化戰略的死角，其中一個就是過於輕忽中國品牌的崛起。特別是這幾年迅速發展的上海美邦，本來只是外國服飾企業的合作工廠，不過從中他們學到了製作高品質服飾的技術，現在不只成立了自有品牌，更在中國成立了超過兩千八百家分店。上海美邦在二○○八年上市上櫃，更為他們增添了資金上的優勢，大陸媒體認為，上海美邦非常有可能在五年內把分店數拓展到一萬家。
上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群，因為和UNIQLO並沒有直接的衝突，所以柳井正說，「我不認為上海美邦是威脅，現在的趨勢顯示，地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰。」不過從中國企業這幾年迅速的發展態勢來看，柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經受到UNIQLO在內的國際品牌訓練，技術水準已經達到國際標準，如果能在行銷上多做努力，還是有創造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業，瞭解中國市場和受到中國政府保護的雙重優勢，隨著成長逐漸擴大目標客層，還是有可能影響到UNIQLO的未來構想。
更何況現在的UNIQLO，在柳井正的「五兆日圓構想」的號令下，可沒有顧及風險的余裕。「有關企業死活問題的風險，除了創業者的我之外，還有誰能承擔。」當平常就把這樣的話放在嘴邊的柳井正，發出「現在是契機，朝目標全力前進」的指示時，UNIQLO其他的經營幹部恐怕也很難提出風險管理的建言。在這樣的情況下，萬一UNIQLO「成功的方程式」出現一點變數，他們現再過度擴張的全球化策略，恐怕會成為經營管理上的重大負擔。
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