創新者的思考
要對人類貢獻就須透過企業活動賺大錢
對人類的貢獻有許多途徑。慈善事業絕對是最崇高可敬的，但它是非營利事業，它的貢獻不易客觀衡量。要能客觀衡量個人或一個組織對人類的貢獻，最客觀的貢獻就是看這個人或這個組織的獲利能力。要對人類貢獻就須透過企業活動賺大錢。
企業是指從事涉及資源、商品、服務與技能等企業活動之個人或廠商。當我們要表達對他人的感謝，我們會給他一張謝卡（Thank you note）。人的各種慾望與需求都各自有它的重要性與急迫性；而且大多受到時空影響。這些需求特質都決定了「需求滿足」的價值有多大。在經濟學中，滿足慾望的過程稱之為消費。當消費者的需求獲得滿足，他所付出的謝卡就是鈔票。每一個企業，就在努力創造能滿足顧客需求的價值。如果我們在經營事業上的營業額很大就表示我們滿足很多人的需求。如果一家企業很努力卻一直無法把業績做好，就表示這個社會不需要它。所以，當學生問我說如果他上班或創業的公司沒落或要倒閉了該怎麼辦?我就依照上述的道理跟他解釋。社會不需要它，你就去做一個社會需要它的事業，那才對社會有貢獻。企業在於創造能滿足顧客需求的價值，價值會因人因時因地而有所不同。於是就有所謂的市場區隔以及行銷學或消費者行為的種種研究。
所謂「賺大錢」是很通俗甚至不好意思在大學殿堂裡啟齒的名詞。其實，能賺大錢就表示自己的產品或服務能滿足某些人的需求。如果企業活動是合法有效地運作，那麼它就也應該可視為能獲利的公益事業。比如說，你能創立一個連鎖商店解決人們早餐的問題，你也的確因此賺了大錢，當然也就表示你真的為這個社會提供了必要的服務與貢獻。而賺大錢的背後更表示了你在策略上佔據了很關鍵位置，在經營管理上達到有效率的運作。要不然，你的競爭者會取代你，你的顧客會離開你。事實勝於雄辯，只要能持續賺錢就表示對社會有具體的貢獻。當社會不需要一個人或一個組織，最具體而冷酷的事實，就是讓它不賺錢。所以，我也常向同學說明，如果一個公司因為營業額變差而要倒閉也是應該的。這才算是有天理。
許多億萬富翁尚未出生
我在學校教授策略管理時常與同學說，長江後浪推前浪，還有許多億萬富翁尚未出生，不必感嘆說好機會都被別人佔有了。機會永遠存在，每一個世代有每一個世代的機會。舜何人也，予何人也，有為者亦若是。
網際網路的第一個世代造就了雅虎，這幾年造就了google。最重要的是誰先看到消費者需求的機會並且將它實現出來。當男仕們出門都習慣戴帽子的時代，製作與銷售男人的帽子是一個好的產業。當全球崇尚自然的時候，棉織品與純毛織品就成為主流，化纖針織就比較不被歡迎。
成功是有軌跡可循的
古今中外總有許多百萬或億萬富翁。如果我們看看這些成功的人，都會發現成功是有軌跡可循的。大前研一先生在日本創辦了並主導了麥肯錫顧問公司。這其中他每年平均看過800份以上的事業計畫書，三十年來的觀察讓他深深了解創業成功的背後要有經得起考驗的創意及適時推出市場的時機。
在這裡我必須補充的一點是創意與時機不是相加的，而是相乘的。如果有一項為零，它是不會成功的。今天大前研一先生將他過去幾年來在他創立的「創業家商業學校」的講義整理出書，對於沒有機會上這個學校的人實在是一項福音。書裡頭有許許多多二次戰後一直到近幾年來影響人類創業成功的有趣且發人深省的故事。這是一本可讀性極高又深富時代性的書。當我們看到這些一再重複的成功故事，我們就在知識上滿足了。剩下來的就是能知能行的下一步。
創意是需要養成的習慣，習慣是需要培養的環境
如果要創業成功「創意」並不僅是一個辭典的辭。它是一個需要養成的習慣。我們在周遭環境裡頭就會發現有些人是相對的有建設性的創意產生，而有些只有偶而吐個不成形的創意泡沫。多接觸新知，多與人互動，對既存的產品或社會需求多做些質疑挑戰的思考等等都是養成創意的好習慣。為自己營造一個容易培養創意的生活環境是一般創業者不可或缺的條件。
但願，這本書能成為讀者啟發一些創意的種子，激發一些創意的火花。
自從法國經濟學家賽伊（J. B. Say）於十九世紀初提及「創業者」（entrepreneur）一詞開始，直到剛過世的管理大師彼得杜拉克（Peter F. Drucker）大力倡導「創新與創業型社會」（entrepreneurial society）的重要性為止，創業活動已然成為世界各國政府發展經濟的重要元素。根據著名的全球創業研究計畫（Global Entrepreneurship Monitor, GEM）的統計，各國的經濟成長增量，約有三分之一是來自於新創事業的貢獻。
在台灣，中小企業的創業精神（entrepreneurship）與營運靈活度，一向是經濟成長的重要元素，而政府的中小企業政策與經驗，也常常是其他發展中國家的學習對象。支持創業動能的因素，除了個人的自利動機與冒險性格外，過去台灣社會福利制度的不良，在大集團企業中升遷的緩慢，以及資本市場興起後的鼓舞，創投產業的興起等，都在經濟發展的不同階段中，扮演著創業的催化角色。
但是，隨著經濟高成長時代的過去，以及新興國家與新進入者的挑戰，許多公司發現，過去賴以成功的競爭優勢已逐漸消退；公司的經營規模雖屢創新高，價值創造的速度卻跟不上持續成長的需求。過去成功所累積的資源，形成組織慣性（inertia）的速度，比經營者思考創新突破的決心來得更快。所以為了維持成長的目標，如何在企業內有效地發展新事業，如何保持企業在技術與營運上的創新能量，便成為許多大企業在經營上的策略重點；由此可見，創新與創業精神，不再只是中小企業的專利。
因此，在當前的經濟與產業發展背景下，閱讀大前研一在這本書中所傳達的，對日本有志創業人士觀念的開示，當具有「他山之石，可以攻錯」的積極意義。
大前研一向來便以具有創新的策略性思維與寬廣的世界觀著稱，從他最早的《策略家的智慧》、《無國界管理》、《民族國家的終結》等書、到最近的《思考的技術》一書中，都提供了不少發人深省的創新見解。現在，他將過去十年來關於創新與創業的講座資料匯集成冊，出版了「創新者的思考」這本書。本書在思考邏輯上，延續了《思考的技術》一書的內涵，在論述上，則以創新導向的創業活動為主軸，並佐以許多日本與國際上成功的創業案例，相信能夠讓讀者有親炙其創新策略思維的感受。
綜觀全書，其核心觀念在強調如何建立創新的思維。大前研一除了以其一貫挑戰傳統思維的筆調，強調：創新來自於「對已知現象與運作方法的根本質疑」，來自於「對趨勢與數據的敏感度直覺」，更強調：「運用新技術、新材料、與新組合的觀念」，以進行所謂熊彼得（J. Schumpeter）式的創新。
除此之外，他整理並分析個人多年來的創業經驗，提供創業者可貴的建議，強調應該從消費行為的內涵，去思考價值創造的營運設計，例如：書中對於網路購物模式的設計，溫泉旅館服務模式的設計，無所不在的消費價值設計等，都是對於創新與創業思考的有趣討論；同時，他更強調唯有能夠提供個人化使用價值（或謂個人獨霸）的服務架構，才能有實現創業的機會。
此外，作者一向所標榜的無國界（boardless）思維，也是他在本書中想要強調的創業機會；他舉了許多例子，如：在菲律賓蘇比克灣建構日本老人的養生村，在中國大陸江浙地區複製靜岡茶園，在澳洲維多利亞省栽種越光米等，說明這些都是能突破現有思考框架、進而啟發創業願景的有趣構想。
大前研一的創業家商業學校講座內容
創業家商業學校（ABS）並非由我所設立的。當時，基於各界急欲讓日本成為更好的國家，從各地集聚而來成立的平成維新會中的志願者們，以我的名義，想將我的學識及經營思想傳授予年輕的下一代為由，而擅自設立的學校。另外還有一間政策學校「一新塾」，也是在類似的原因之下而成立的學校。兩者至今均約成立有十年之久。當時，雖然我名為創業家商業學校校長，但是學校的一切營運則全權委託志工們處理。隨後，一新塾的事務長森伸夫先生也將此校改為非營利組織，才讓我的責任得以減輕。在一九九八年以經營管理者為導向所開設的二十四小時播放節目的商業突破（BBT）電視台，因為與創業家商業學校產生相當大的相乘效果，所以將之合併而有至今的規模。
講座以半年為一期，每年舉辦兩次。現在已經進行到第十九期。畢業生約有四千人次。由這些畢業生所成立的新公司超過六百間。目前這些人在畢業之後，仍利用現在的電子通訊方式彼此聯絡，不論一發生什麼事情，都能立即連絡到全體畢業生。當我想創立新事業時，首先也會利用這個連絡網，尋求想要參與計畫的人員。承蒙講座講師們的大力幫忙、同學們之間互相提攜，以及與畢業生之間交流等，使得這個連絡網路可以更為廣泛被利用。創業家商業學校雖說是由志願者所設立的組織，在經過十年的今天，在日本可以說是如同其名的一個學習創業方法最合適且最為熱心傳授的一個場所。
創業家商業學校習慣將每回我的講座內容整理為十個小時，分別於開學及畢業時各以五個小時來進行。開學時所安排的內容，大多以於事業創辦時如何訓練所需的創造力及構想力為主。在畢業典禮時，則針對學生整理提出的事業計畫做個別評論，以及對於在現今社會中創業的重要性等相關問題，提出我的想法。不論是向人借錢或是貸款而創業者，其相關的社會契約及責任，乃至於和股東或員工之間的關係等等，需要教給他們的事情實在太多太多了。
此次，日本總裁出版社想針對我所評論的內容部分精選濃縮為一本書而提出企劃案。其實關於這方面的內容已經出版過不少冊了，不單單是我的評論，也整理了各個講師的內容，即便是沒有參加過講座的人，相信也可以充分接受到上課內容傳遞的訊息及氣氛。
為了振興拯救銀行，花費了一百兆以上的日圓，但在提供年輕人創業的必要資金方面，卻僅有三千萬日圓的預算。接下來是我在每年看過平均八百份以上事業計畫所得到的類似經驗法則的想法。應該宣告破產的銀行就讓它倒閉，無條件提供年輕創業者三千萬的投資，如此一來，在這十年間應該就可以成立三百萬家公司。即便成功機率只有百分之零點一，也預計可以有三千家公司順利成立。比起現在每年大約只有成立六十家左右的新公司，整整有五倍之多。如此一來，日本整體應該會有很大的改觀。參加經營原本失敗或不健全企業的人數，也會超過一千萬人，這對日本來說，是一個創造相當珍貴人才的培育機會。
然而今天的日本卻完全不著重於創業這個部分。因創業所設立的資金每年不到一兆日圓。不論是東京都、北海道或是各個府縣，創業資金的部分幾乎在配置給職員的薪水後就所剩無幾了，更別提會將預算提撥到公司方面。而問題的本質在於，日本發展新興事業機會的魅力市場較少，資金一股腦兒全朝向固守舊有產業，而不轉向開發新興產業。這是我從事這份工作十年以來，對於日本這個國家感到痛切的部分。
但是，我不會就此放棄。在創業家商業學校裡所遇到的每個人都是積極、向上且樂觀。與日本在這十年當中一直都是消極、退後而悲觀的情況形成很大的對比。並且，對於我所講的，或是各個講師的上課內容都能充分吸收。如此的經驗讓我對於日本的將來仍抱持樂觀的態度。總之，只要能將資金投注在積極想要創業的人們身上，我總是覺得日本的人才比比皆是。
這本書由於是從十年前的講座內容開始紀錄而成的書，所以就主題方面或多或少會覺得老舊。並且，在每回的講座內容上也會有所重複。我從十幾年前便一直是ADSL的評論者，所以也會出現類似像當全國都朝著光明面的論述前進時，而我卻不厭其煩不斷地指出問題點的一些舊講座內容。藉由孫正義先生的雅虎寬頻（Yahoo BB）破壞市場價格，一舉讓使用ADSL的寬頻得以在日本普及。從現在的角度來看，說不定會覺得這件事有什麼好值得爭議。但是，在當時認為會朝今天這樣的方向演變的人確實很少。因此，我才認為應該保留當初講座的內容不要修改比較好。創意發想、解析、分析，並且從種種矛盾中尋求事事求是的態度等，正是在創業時所必要學習的思考方式和做法，因此我才決定不修改內容。
樂清（DUSKIN）當時的千葉弘二社長所說過的話，我也沒有將它刪除掉。雖然現在他因犯罪而遭到逮捕，但我對於千葉先生在成就樂清公司過程中所展現的優異經營表現，仍值得大家作為參考。
然而今天的日本卻完全不著重於創業這個部分。因創業所設立的資金每年不到一兆日圓。不論是東京都、北海道或是各個府縣，創業資金的部分幾乎在配置給職員的薪水後就所剩無幾了，更別提會將預算提撥到公司方面。而問題的本質在於，日本發展新興事業機會的魅力市場較少，資金一股腦兒全朝向固守舊有產業，而不轉向開發新興產業。這是我從事這份工作十年以來，對於日本這個國家感到痛切的部分。
但是，我不會就此放棄。在創業家商業學校裡所遇到的每個人都是積極、向上且樂觀。與日本在這十年當中一直都是消極、退後而悲觀的情況形成很大的對比。並且，對於我所講的，或是各個講師的上課內容都能充分吸收。如此的經驗讓我對於日本的將來仍抱持樂觀的態度。總之，只要能將資金投注在積極想要創業的人們身上，我總是覺得日本的人才比比皆是。
這本書由於是從十年前的講座內容開始紀錄而成的書，所以就主題方面或多或少會覺得老舊。並且，在每回的講座內容上也會有所重複。我從十幾年前便一直是ADSL的評論者，所以也會出現類似像當全國都朝著光明面的論述前進時，而我卻不厭其煩不斷地指出問題點的一些舊講座內容。藉由孫正義先生的雅虎寬頻（Yahoo BB）破壞市場價格，一舉讓使用ADSL的寬頻得以在日本普及。從現在的角度來看，說不定會覺得這件事有什麼好值得爭議。但是，在當時認為會朝今天這樣的方向演變的人確實很少。因此，我才認為應該保留當初講座的內容不要修改比較好。創意發想、解析、分析，並且從種種矛盾中尋求事事求是的態度等，正是在創業時所必要學習的思考方式和做法，因此我才決定不修改內容。
樂清（DUSKIN）當時的千葉弘二社長所說過的話，我也沒有將它刪除掉。雖然現在他因犯罪而遭到逮捕，但我對於千葉先生在成就樂清公司過程中所展現的優異經營表現，仍值得大家作為參考。
在講座中也會和學生分享有關我本身所創立的公司，提及創立時的熱情及種種，當然也包括失敗或甚至賣掉的公司。其中使用AMI公司AMIBIOS（基本輸出輸入系統）的電腦系統或是MBC（micro barcord reader）條碼解讀系統的公司，現在仍然經營得很辛苦。我原有的PLATFORM公司，也改名為everyD.com繼續經營，現在在九州加入ORANGE公司旗下，負責生鮮食品的到府宅配事業，在關西則是和阪急Kitchen Yell，廣島和Fresta公司形成宅配事業平台的經營形式。
麥肯錫（Mckinsey）在東京的辦事處，可以說是由我一手成立的。因此我也自認為是創業家，並從中深入了解到麥肯錫國際化的作業過程。以五年、十年後的光景作為基礎，每年提升業績，這種工作性質和我的個性十分相符。為了顧客提出新商品或服務的提案不在少數。到秋葉原走一趟，一定會發現幾樣我所思考的商品，這樣的情形也有持續好幾年。現在則在課堂上，不斷地花時間和年輕學生們講述產生出這些商品當時的創意發想方法。在這本書中也有收錄一部分這方面的內容。
類似這樣的講座課程，從創業家商業學校創立至今，都有利用攝影機拍攝保存。而現在因為可以轉為數位化進行資料流（stream）傳輸，即使經營者的談話內容動輒數百分鐘，就算連同講師的課程內容，都可以維持原本狀態進行傳輸。
此次，經由總裁出版社書籍編輯部山形佳久先生的強力邀約之下，將我的講座內容自成一冊而誕生了這本書。若是各位讀者想要針對這樣的內容，認同它的價值而想要進一步直接接觸的話，歡迎前來創業家商業學校。若想要透過電腦網路進行學習的話，也可以利用eABS進行互動式傳輸。我本身在這十年間，投注相當多的時間在創業家商業學校。年過六十的我，不確定還有幾年的時間可以和這個學校的學生們進行這樣彼此激勵的互動。但是，我仍然會繼續經營這個全世界都沒有類似這樣的學校——創業家商業學校。為了在二十一世紀知識性的對決中，可以在世界上維持仍足以稱冠的頭銜，這個學校有必要永續經營下去。
1 、冒險得以成功的關鍵
創業家最基本的條件
對現在開始想要創業的人來說，最重要的是對於本身想從事的事業不僅要有創意，甚至也必須深入探討概念的問題。
例如，設計穿著高跟鞋也能登上富士山的行程，與這件事相關的任何創業都只是一個創意而已，而非概念。開發可以讓輪椅通行的富士山登山步道，雖然是個很有趣的創意，但也不是只有想出這個創意的人才能夠付諸實行。這一類的事業，既無優越的競爭性，也不具備差異化要素。
這種程度的商業計畫絕對令人質疑，和其他公司競爭時，就只能降低價格，否則就失去優越性，最後終究力氣用盡而破綻百出。
企業經營中不論是多優秀的創意，光是如此並不能成為成功的充分必要條件。就我觀察過眾多事業計畫的立場來看，大多數的事業計畫都僅止於創意的階段而已。
如何防禦同業
為了不讓自己也成為前面介紹過的Cendant或Priceline這種類型的公司，事先做出最壞情況的設想是必要的。對於以相類似的構想加入市場的其他公司要如何加以防禦呢？其防禦方法有二。
其一是以比任何人都要快的速度前進，先行二十公里的人，若能維持比任何人都要快的速度前進，必定能夠第一個到達終點線。所謂比任何人都快的速度前進，雖是風險很高的行事做法，但卻是其中之一的方法。
有此一說，在這十年間月曆的時間增加為四倍的速度，總之已經必須想像三個月就是一年的時代了。軟體銀行的孫正義，就是將未來的二年換算成半年的想法，將三個月當作是一年、一年後就是四年後的想法。因此，例如在一月份提出的方案，七月時想要實施時，三年後發生徒勞無功的可能性就會變高。這是因為構想變得陳腐，環境也不斷地快速變化。
對於孫正義一年為四年的說法，我在擬定事業計畫時也是以這樣的速度來進行。
思科董事兼CEO的約翰．錢伯斯，認為時代變遷的快速已經到達一年就是七年的成長。他從一九九二年擔任思科的業務人員開始，接著於九五年開始成為實質的最高經營責任者，於第一年度的營業額為八百億，到了二○○○年度的營業額成長為一兆四千億。沒有任何一位經營者可以在短短的五年時間達到這樣的營業額成長數字。
日本的公司就一般而言，所謂的營業當期是從四月到隔年的三月為止，大家習慣的是上期為四月開始，下期為十月開始的節奏模式。相對於此，若變成每三個月一年的算法，每季的業績加總後在年底時聽著除夕的鐘聲過年，再經過三個月後又於最後一天再聽一次除夕的鐘聲，所謂新的開始、新年新氣象的節奏感就變得不同，速度也不一樣。
現在的技術進步和消費者行為（Consumer Behavior）的變化，很明顯的就是每季的變化。因此對「每年趨勢」不斷變化這件事，我也漸漸不再認同這個說法。每個人應該試著改變根深蒂固於自己身體內一年三百六十五天的節奏模式，這是一件非常重要的事情。
人心是善變的，所謂的趨勢是瞬息萬變；再加上現在所有的傳播媒體幾乎散播相同訊息的情況下，可以說在心理上時間變得更加短暫。
即使從現在開始將會有所謂驚人趨勢的實例發生，這個趨勢也不會維持長久。另外，即使到目前為止自己的公司都跑在業界的前端，也絕對不能說就是穩定的證明。因為人們的心會瞬間加溫，使得所有人都會往同一個方向湧去；接著在爆炸性的大受歡迎並急遽擴充增加時，會瞬間地冷卻下來，於是熱潮就跟著衰退，這就是現今消費者行為的傾向。
當我提出「你要如何實現這個計畫？唯獨你自己才能夠辦得到的是什麼？具體的方法是什麼？當其他公司也有相同想法時，你的公司所具備戰勝的優異性是什麼？」的問題時，幾乎大部分所得到都只是「沒有」、「但是具有不輸給任何人的熱情」等等。
若只是停留在所謂創意階段的事業計畫中，其事業成功的可能性幾乎可以說是零。
總而言之，所謂概念，就是本身所具有的「充分必要條件」。作為充分必要條件，不只是創意本身的可行性，而是在實行時有其他人所無法進行模仿的特性；並且在支付必要成本後，還能充分與所實行的事項相抵，也就是必須能夠產生利益的事業計畫。
所以，創業者的最基本條件就是，當浮現任何優越事業構想時，針對這個構想，具備能深入推敲研究出概念的耐性與執著力將是重要的條件。
單憑創意無法生存
二○○○年下半年的時候，《日經新聞》曾大肆報導「松井證券交易量超越野村證券」的新聞，並出現相當正面的評價。但是，這不過是單方面的看法罷了。
以數量取勝確實是件厲害的事情，但是勝負才剛剛開始，最後誰能夠取得勝利生存下來都還是未知數。
總而言之，要居於領先地位並非困難之事，最簡單的方法就是降低價格。因此成交量自然上升，就能瞬間達到巔峰。但是，一時的價格下降雖然能夠吸引客人，但在最終利益的競爭中挫敗的話，仍然還是淪為輸家。
如果只是在某一時點居領導地位且可以創造出所謂的先進優勢，並且該事業有很高的可能性可以達成目標也就罷了，但若是暫時性的先驅者（Pacemaker），這樣的事業終究不能被稱為成功。
數年前有一間勝騰公司（Cendant），是專門提供介紹便宜的機票、租車以及飯店住宿的公司。當時具備壓倒性的魅力，包括我在內，竟然有高達六千萬人一年支付四十八美元的會費，成為該公司的網路會員。每人四十八美元的會費，六千萬人就有總金額將近二百九十億美元的會費收入。
之後，Travelocity和Expedia這兩家微軟體系和美國航空體系的公司陸續登場，開始免會員費服務的同時，Cendant的六千萬會員也漸漸蒸發消失。六千萬會員的消失居然不需要一年的時間。而該公司現在則淪落轉型成為收取數美金費用幫忙管理幹部職員搬家的小規模公司。還有一家旅遊產品服務公司Priceline，雖然業績有成長，但是仍找不到創造出利益的方法而陷入苦思之中。
不僅要從構想起步，更要能夠深入建立概念，必須具備其他公司無法模仿的充分必要條件，這樣的公司就不怕被隨後跟進的公司簡單地奪去創意或顧客。
總之我所說的概念就是必須滿足充分必要條件，這同時也是競爭對手無法辦到的事情，因此能維持自己設定的價格，並且能夠聯繫到下一個事業的發展，在不流失顧客的情況下進而能夠達到更多的事情。如果沒達到這樣的標準，就稱不上是事業；不能落實概念也不能稱為事業，充其量只是一個實驗。當面臨現實嚴苛的環境時，這些概念不成立的事業都僅僅是遊戲而已。
容我再次提醒，只有構想不能成就事業，必須能夠滿足成功的充分必要條件。所謂充分必要條件就是，是否擁有顧客是願意以所設定的價格前來購買？是否能夠以該事業的收益彌補固定費用或變動費用？當競爭對手出現時能否加以迎擊？是否能夠繼續保有事業？即便其他公司出現相同的構想，也能以這獨特的概念而不致於敗退等。
亞馬遜能否持續位居龍頭寶座呢？
讓我們來檢視美國電子交易市場具先驅者地位的亞馬遜（Amazon.com）公司，是否具備這個概念，能否滿足充分必要條件？亞馬遜現在擁有壓倒性的集客能力，但依我所見，這間公司並未找出對於上述問題的解答。
說不定依照該公司目前的型態就有可能抵達終點線，但是就現在而言，假設亞馬遜已經跑了二十八公里，但該公司仍然還沒有滿足充分必要條件。
亞馬遜以短短二年半的時間從零成長到二○○○年達成一千億日元營業額的公司，以令人膛目結舌般的速度成長。確實是令人驚歎的世界新記錄。可是，一千億的營業額相對就有六百億的損失。為什麼會有這樣的損失呢？那就是因為若是沒有持續花費高達營業額百分之二十五的廣告費，亞馬遜上網的人次就會銳減；若是取消百分之三十的折扣，購買的顧客就會明顯下降。
因此對於銷售一千億就有六百億的負數而言，若取消百分之三十的折扣，也只有賺到三百億；也就是說銷售一千億會有三百億的損失，剛好廣告宣傳費用的部分就是損失的結果。
假設亞馬遜刪除掉廣告同時也取消折扣會如何呢？其實很容易想像得到結果。目前為止在亞馬遜購物的顧客應該就會轉移到全美最大的連鎖書店邦諾（Barns ＆ Noble）。邦諾書店同樣無法做到百分之三十的折扣，但若是百分之十五左右的折扣，就商店的收益來說應該不成問題。無論如何，屬於亞馬遜的顧客會瞬間流向邦諾書店。
因此亞馬遜的創業者貝佐斯（Jeff Bezos），作了一個折扣縮減到什麼程度卻不致於流失顧客的實驗：減少百分之二調整為百分之二十八；減少百分之五調整為百分之二十五。但是這個實驗開始不久之後，就被眼尖的顧客發現，受到公平交易委員會的指正，而使得亞馬遜無法達成它的目的。
在美國有稱為羅賓遜－帕特曼法（Robinson-Patman Act）的法令，規定相同的物品不能以不同的價格進行販賣；同時也有為了防止以相同的價格進行販賣的卡特爾聯合壟斷組織行為相關的雪曼反托拉斯法（Sherman Antitrust Act）法規，兩者都是非常嚴格的法律，若是犯法則會遭到實際的刑責。
但是，如果有正當的理由則不在此限。例如對方同時購買了一百本書，因此將郵寄書本的成本部分轉為降價折扣，這樣情形是被允許的。若在毫無類似的理由之下，對這位顧客以百分之二十五的降價折扣賣出，對另一位顧客以百分之二十八的降價折扣賣出則違法。因此最後貝佐斯向顧客道歉並將錢退還而平息了這個事件。
貝佐斯為什麼在幾乎觸犯法律的情形下也要進行這個實驗呢？那是因為到目前為止大家對於這樣的問題仍舊沒有答案。將價格提高一個百分比會有多少顧客流失呢？將價格降低五個百分比又會有多少顧客增加呢？每調整一個百分比時，顧客增加或減少的狀態稱為價格彈性值，這些就是他所想要了解的。為了改善公司本身的體質，而做了這種具危險性的實驗。
如何防禦同業
為了不讓自己也成為前面介紹過的Cendant或Priceline這種類型的公司，事先做出最壞情況的設想是必要的。對於以相類似的構想加入市場的其他公司要如何加以防禦呢？其防禦方法有二。
其一是以比任何人都要快的速度前進，先行二十公里的人，若能維持比任何人都要快的速度前進，必定能夠第一個到達終點線。所謂比任何人都快的速度前進，雖是風險很高的行事做法，但卻是其中之一的方法。
有此一說，在這十年間月曆的時間增加為四倍的速度，總之已經必須想像三個月就是一年的時代了。軟體銀行的孫正義，就是將未來的二年換算成半年的想法，將三個月當作是一年、一年後就是四年後的想法。因此，例如在一月份提出的方案，七月時想要實施時，三年後發生徒勞無功的可能性就會變高。這是因為構想變得陳腐，環境也不斷地快速變化。
對於孫正義一年為四年的說法，我在擬定事業計畫時也是以這樣的速度來進行。
思科董事兼CEO的約翰．錢伯斯，認為時代變遷的快速已經到達一年就是七年的成長。他從一九九二年擔任思科的業務人員開始，接著於九五年開始成為實質的最高經營責任者，於第一年度的營業額為八百億，到了二○○○年度的營業額成長為一兆四千億。沒有任何一位經營者可以在短短的五年時間達到這樣的營業額成長數字。
日本的公司就一般而言，所謂的營業當期是從四月到隔年的三月為止，大家習慣的是上期為四月開始，下期為十月開始的節奏模式。相對於此，若變成每三個月一年的算法，每季的業績加總後在年底時聽著除夕的鐘聲過年，再經過三個月後又於最後一天再聽一次除夕的鐘聲，所謂新的開始、新年新氣象的節奏感就變得不同，速度也不一樣。
現在的技術進步和消費者行為（Consumer Behavior）的變化，很明顯的就是每季的變化。因此對「每年趨勢」不斷變化這件事，我也漸漸不再認同這個說法。每個人應該試著改變根深蒂固於自己身體內一年三百六十五天的節奏模式，這是一件非常重要的事情。
人心是善變的，所謂的趨勢是瞬息萬變；再加上現在所有的傳播媒體幾乎散播相同訊息的情況下，可以說在心理上時間變得更加短暫。
即使從現在開始將會有所謂驚人趨勢的實例發生，這個趨勢也不會維持長久。另外，即使到目前為止自己的公司都跑在業界的前端，也絕對不能說就是穩定的證明。因為人們的心會瞬間加溫，使得所有人都會往同一個方向湧去；接著在爆炸性的大受歡迎並急遽擴充增加時，會瞬間地冷卻下來，於是熱潮就跟著衰退，這就是現今消費者行為的傾向。
事業沒有所謂的趨勢、流行，事業是接受保管股東的金錢使之持續可能地成長（Sustainable Grows），是必須能以穩定的速度進步，並且確實持續成長。
這個速度就是形成一個差異化的重大要素。對於事業而言，將速度感覺學到手是必要的事情，若只是默默地埋首於自己的工作，將會跟不上時代的潮流和變化。
但是，速度有如雙的劍，很容易有閃失。不能因為想要跟得上走在先端的團體，即便平常沒有訓練也勉強自己以最快的速度行走，這樣將會在終點前就體力不支而敬陪末座。對於自己的速度，一方面保持步調並逐步增加，將是在經營上做出差異化時的非常重要因素之一。
另一個作為充分必要條件的因素在於做到其他人絕對辦不到的差異化。例如給予顧客特權、申請商業專利來保護技術，或是儲備其他公司想模仿都無從模仿的技術祕訣等等。
這些是相互競爭差異化因素中非常重要的因素，如技術性差異化、依據顧客基礎的差異化等等。
前面所提到的亞馬遜公司，就是沒有依據顧客做到差異化，因為對顧客而言亞馬遜是個買書的地方。因此，首先想要購買家具的人就不會上這個網站。販賣書籍以外商品的合作公司Living.com之所以倒閉也就是這個理由。這加速影響到亞馬遜，使得公司的價值快速下滑。至於顧客會上亞馬遜網站買書的原因，答案是便宜，而非因為顧客習慣在亞馬遜網站購書。其實書在那裡購買都是一樣的，只要便宜沒有一定非要亞馬遜網站不可的理由。但是，將成本壓低到極限時，若能將賣點慢慢由價格移轉為便利性販賣的話，亞馬遜網站應該也能夠轉虧為盈。因此若要讓比現在數倍的人口上網購買書籍，並且持續保持領先地位的話，這樣的轉變將是必要的關鍵。
Cendant在廉價機票的銷售失敗的理由和亞馬遜一樣。例如，美國航空十月十二日一四四班次2B的座位，任何人從任何地方進行購買都一樣。這個座位並不會因為販賣的公司而有所改變。從別家公司買到的座位就比較好是不可能的事情；也就是說，商品本身不具有差異化的要素存在。
現在，網路上所販賣的就只有這類商品而已，都是一些在哪裡買或是誰來購買都是相同的東西。需要說明的複雜商品、需要專門人員指導的東西、沒有經過查詢則無法判斷好壞的東西、流行時裝、憑感覺的東西等，於現在的網路上則無從販賣起。總之網路上，對顧客沒有所謂的服務或對於商品的忠誠度，最終的走向都是價格競爭。
正因為如此，我所強調的能夠永續經營的事業中其差異化的因素，就是顧客最終仍舊必須前來洽詢，這個部分連結到對自己有利的要素而成為非常重要的差異化因素。
思考、概念、技術，缺一不可
為什麼網路無法進入到一般的家庭生活中呢？我從三年前就開始徹底地研究想辦法找出能夠克服其中困難的方法及機制。當時我參與的everyD.com這家生鮮宅配公司，即使不是使用美國規格的PC網路系統也能夠完成買賣行為，這是一項全新的嘗試並且受到相當大的注目。
網路的問題，單純只改善網站內容是不行的，因為這牽涉到網路的本質問題；若是是必須透過重複按滑鼠才能從伺服器讀取資料、還必須花費相當的時間，這樣的網路是行不通的。
為了調查網路為何無法進入到一般家庭的原因，一九九九年在九州地區以六百名的家庭主婦為對象，免費出借電腦，並藉由分發的商品目錄來進行上網購物的實驗。
得到的結論是，網路並不適合販賣主婦想要在超市購買的商品。因為實驗開始時有六百名主婦，到最後只剩下少數幾個人而已。
為什麼不可行呢？首先第一個問題在於從開始上網點選、到得到回應為止，共需要花費四十秒以上的時間。
第二個理由是，日本的主婦，特別是要照顧嬰幼兒的專職主婦，大多數都是從晚上十一點後才開始上網，而這個時間也是網路最忙碌擁擠的時段。即使是換上高速寬頻的裝置，忙線時不容易連線的情況仍舊不變。想要上網購物卻很難順利連線。這就是致命的缺陷。
第三個理由是網上所販賣的商品，大都以二百五十日元、一百九十日元或四百八十八日元等低價格的東西為主流，這部分無法使用信用卡付帳。一般網路購物習慣都是以信用卡或轉帳卡的方式付清，所以小額結算無法利用網路。
除此之外還有很多網路購物的致命缺陷。
例如，必須使用滑鼠移動游標進行點選動作，也是其中之一的問題。假設要做壽喜燒料理時，網上選購必須細分出蒟蒻絲、牛肉、青蔥、豆腐等壽喜燒的必要材料。但是，即便主婦們點選壽喜燒，也很難進入到壽喜燒材料的網頁。如果能提供壽喜燒的材料組合就沒有問題，但是就網路而言，是不容易達到這樣的形式。因為網路資料庫的構造，是以不同領域性質所成的型態。
好不容易進入到食材的部分，接著卻想買和壽喜燒沒有關係的白醋。一般在超市購物主婦們的動線是，最先到超市中間部分購買牛肉，接著在店門口買蔬菜，然後是到最裡面拿白醋，接著再回到入口附近拿豆腐，其行徑是屬於隨機而沒有規則。在網路上也依照相同購物動線的話。平均主婦在超市購物時，一次大約購買十二樣到十八樣的物品。因此假設網路上平均買一樣商品需要花四分鐘的時間，十二樣的商品合計所需要的時間則是四十八分鐘。若是如此，實際上親自走一趟超市反而比較方便。
調查一些生鮮食品宅配事業Peapod（編按：網路超市產業的始祖，是此一產業中的先進入者，二○○○年瀕臨破產時，由荷蘭的國際食品零售大亨阿霍德Ahold買下了百分之五十一的股權）、Streamline（編按：二○○○年十一月宣佈破產）、網上貨車（Webvan，編按：曾是美國最大的線上食品雜貨商，負債十二億美元，於二○○一年七月倒閉）、特易購（Tesco，編按：特易購在網路泡沫化之後未倒閉，是因為利用本身經營的超市來進行配送事業，減少倉儲的開銷）等之後，發現大都經營得不怎麼順利。
因此，我想到的是將everyD.com的商品目錄送到各個家庭，然後接受訂購，並且在晚上十二點前接受的訂單會在隔日進行送貨。或許大家會懷疑這和目前已經存在的電話訂購或電視購物沒有什麼不同，但是這個公司的特徵是從認為美國型態的網路購物說不定不適合日本的家居生活，這樣的假設而開始的。對主婦們而言，上網購物不好（no good），但是對商品目錄卻多多益善（good）。所以開發出了看著商品目錄，打電話給訂購中心講出商品的號碼，或將利用電話按鍵，按下商品編號，開發出不論何種方式都可以訂購的互動式語音應答系統（IVR），當然這個系統連手機也一樣能夠使用。
訂購完畢後，會以「您所購買的全部總金額是多少、送貨的時間將會在什麼時候」的語音回應。付款方式和繳水電費一樣，可以從銀行的帳戶轉帳。
再者，為了讓這個互動式語音應答系統更加進化，則加裝上微條碼（micro bar code）。微條碼是因應卡拉OK等而被開發出來的日本獨特技術，是世界上最小，面積只有普通條碼的大約三十分之一大小；即使在閱覽商品目錄時，這樣的大小幾乎很容易被忽略。讀取微條碼的裝置設在電腦的USB埠或序列埠（serial port）上。這個價值要五萬日元以上的裝置，藉由量產，現在則可以用月租一百日元的價格進行租借。只要掃過微條碼，在電腦上就會顯示出你所想要購買的商品。
另外，前面所提到的從伺服器讀取的方式，因為日本的主婦只有對於電視遙控器的類似經驗而已，所以若不能夠像遙控器一樣的速度都會被視為是緩慢。因此，也開發了即使切掉電話線、去除伺服器，用光碟仍然同樣能夠接收情報，即使沒有連接上瀏覽器，當條碼被輸入的同時就會立即顯示出商品的另一套系統。
具體來說，這套系統是由商業軟體公司美商宏道（BroadVision）所製作，由美商宏道提供和伺服器相同的系統，即使切掉電話線也能夠以美商宏道的程式重現在光碟上，並將它轉移到硬碟裡。
若讓主婦接受實驗，一分鐘就能夠完成十項左右的商品訂購。即使是買到大約十八項商品的人，也可以在二分鐘之內訂購完成。
若將它接續在行動電話的尾端，即使是移動中只要觸碰按鍵也可以預約餐廳或參加抽獎活動。這個系統是和在名古屋的Neo cellular 公司所合作共同進行開發。當然這是世界首例，不論是上網或從光碟，或是直接從商品目錄都能夠使用的劃時代產物。
更讓主婦們高興的是，這是一套稱為聲音輸入（Voice Prompt）的系統。在世界各地一直都有針對聲音的研究在進行著，但是都不順利。其原因在於，對於以聲音所說出來的東西想要以寫文章的方式來表達的緣故。
但是everyD.com的話就沒有必要那麼精確，聲音只要能夠作為符號進行識別就夠了。只要不會主婦以這種說法出現這個商品，而另一種說法時卻出現另一個商品的話就可以了。加上主婦對於游標或鍵盤的操作都不是很在行，因此若是以聲音說出「請將購物籃移到下方」、游標就會自動的往下方移動，若是說出「請將XX放入購物籃內」，想要的商品就會進入籃子當中。若是商品錯誤，只要說「請還回去」，就會還原。這就是所謂的音聲指令或稱為音聲輸入，將聲音本身的性質，在進行網路購物時作為能夠啟動電腦的工具。這項產品和AMI公司進行共同開發，具有驚人的正確性，以大部分人的說話速度都能夠順利進行購物。
另外它的優點是，在網路上可以瞬間移動至別的空間（warp）；購買肉類時若想到要買美乃滋，立刻能夠跳到美乃滋的頁面進行購買。這件事對於主婦而言相當便利。因為如同剛剛所提到的，主婦的購物方式是無法按照資料基礎上的秩序或是構造模式來進行，所以可以瞬間移動的這件事就可以像平常一般購物。在這項系統裡總計有十二項以上的專利在其中，另外還有許多的機制，但光憑這個優點就足以作為技術性的差異化了。不僅系統本身相當有趣之外，更是無法輕易被模仿。
若是要問如何能夠辦到這點的呢，那是因為清楚地了解到日本主婦相當排斥網路。為了在短時間內可以讓網路進入日本的家庭，在這個焦點上著墨許久並嘗試各種方法才能夠達到今天這樣的結果。
總而言之，就是非常強烈地希望能夠滿足顧客的需求，並儘量在短時間內實現，將不得不克服的難題逐一解決。因此，能夠組合出其他人怎麼想都想不到的事物。所以光憑構想是不行的，還必須具備遠見與概念，以及能夠實現概念的技術，不依照這樣的順序來進行思考是不行的。
差異化因素是事業成功的關鍵
以下是針對目前為止我所說過的觀念加以整理。
想要讓事業成功不僅是構想而已，必須落實具有遠見的概念，策畫出符合充分必要條件的事業計畫。充分必要條件是什麼呢？那就是擁有顧客，而這個顧客願意支付能夠彌補經費的價格。
為了這個目的，不僅在事業計畫中提出數字上的計畫，關於人事、技術、業務、合作等的計畫案也必須進行策畫研擬。
若沒有能夠提出具體性的計畫，光憑構想，若在競爭激烈時就唯有以價格來一較高下，結果將是倒閉。因此有必要將構想和概念做出明確的區分。
差異化因素有二大要素，其一是速度。總之這個速度就是要快，要求速度的同時，要能夠解決顧客的困難，也就是具有獨特性的內容，這些對顧客而言有利就能夠得到良好評價是非常重要的。因此若是和其他公司的特徵相同，只能夠以價格決定勝負的商品，盡管銷售總金額龐大也沒有用。
大榮（Daiei）是日本第一的零售業者，但是顧客並沒有到非大榮不可的程度。因此當價格便宜、貨品齊全的其他商店出現時，顧客就迅速轉移至別處。這種連鎖加盟的通路（強化聯繫）仍然無法取得顧客的心。
就大榮而言，增加數量的好處，就是在進貨時能夠向廠商要求降價，使得即便是降價出售時也還有利潤。若是同業的其他公司也擴充規模，就會立即失去在價格競爭中的優勢。是否有價格之外的差異化要素呢，答案是沒有，因此崇光（Sogo）或大榮都有過這樣的教訓。
現在，持續成長的企業事實上都具有自己的差異化要素。例如，將主要目標集中在休閒服的優衣庫（Uniqlo ，公司名為FAST RETAILING）。擬定出在自己的契約工廠進行大量生產，在自己的商店裡大量販賣的模式，以特別便宜的價格，在一個冬季光是刷毛休閒運動衣（Fleece）就賣掉二千萬件以上，完全是獨霸市場的狀況，甚至幾年前在服裝款式上還沒有「Fleece」這個單字的用法。但是現在一年的期間中就有百分之一百八十的成長。
因此，即使將規模擴大，並不見得就能夠到達終點線。大榮公司身處於不得不連續不斷改變自己狀態的零售業世界裡，而它的問題在於採取擴充店鋪網一貫形式的規模擴大戰略。在成本結構上完全沒有任何創新，百貨業也是如此。
之前說明過的亞馬遜網路書店，今後將如何生存下去呢？為了不使亞馬遜倒閉，而將營業觸角延伸到PC或傢俱等，卻好像是掉入了越是著急就越陷越深的泥沼之中。只能集中於事業毫不猶豫的向前進。
二十一世紀裡最重要的能力是什麼呢？在《Re-Boot！從零出發》這本書中也有提到的，那就是「構想能力」。今後的社會和二十世紀型社會的差異，在於必須以無形的東西作為假想敵。
現在起若是和所有的人走相同的方向、以同樣的速度前進是不行的。所謂的開拓者（Pathfinder），重要的是即使從不同的方向進行，卻能夠第一個到達目的地。那個方向在那裡呢？現在並沒有人知道。因此，對於看不到的東西，努力思考「是這樣子的嗎？」、「或者應該是那樣？」
總而言之，就是將看不見的東西顯現出來。要有這樣的勇氣，面對做不好或許可能淪為空想的理想主義者，或像是在做白日夢，但還是要對自己所看到的「應該就是這個吧！」籠統不明確的東西，開始進行構思、描繪遠景；進一步深入投資這個概念、加以實現。這關係到能否順利成功。
將看不到的東西具體化，進而落實成為事業計畫；也就是說，進行構思，將它歸納成具像的形態，並訂定成未來計畫，進而投入資金和人力開闢新的事業。這一連貫的程序將是今後必須的過程。
在這看似非常困難的狀況當中，努力構思如何發現新事業將是不可或缺的功課，也希望各位能將這件事情放在心上。
* Neo cellular：成立於二○○○年，主要開發行動電話用微條碼解讀機的一家公司，於二○○三年與當初設立該公司的母公司Neorex進行合併。
2、贏家通吃型企業的招式
沒有內容的寬頻
一九九九年IT戰略會議（議長為前新力會長兼CEO出井伸之）曾提出相關報告，但由於日本政府完全不了解IT的本質，國家完全按照公共道路工程的模式編列超高速網路基礎整備的預算，以致於產生嚴重的弊案。
目前為止學校等機構要獲取三千萬日元的預算都相當不容易，但是IT投入卻多了一位數、三億日元。現在，作為公共工程的IT以驚人的氣勢成長，投入金額高達十一兆日元。但是，其中有多少百分比真正投入在IT當中則是令人質疑。因為甚至連下水道工程當中，設置了光纖，就算在「IT預算」裡。曾經誇口要在二○○五年以前，將寬頻鋪設到日本各地的家庭中，更在最近說出能夠提前兩年達成四千萬戶家庭的目標。從來沒有一個國家敢作出如此的斷言。
美國民主黨的高爾在一九九二年的美國總統大選時，說過「資訊高速公路（Information Super Highway）」這句話，說過要在全美國鋪設光纖，但是完全沒有兌現。結果是由民間企業鋪設一萬八千英哩的光纖，但是現在加入美國寬頻使用的人數也只有六百萬人而已。從美國的例子就知道寬頻不僅困難重重，而且很花錢，因為它的需求尚不明確。
即便提出「若沒有寬頻是否困擾嗎？」的疑問，也幾乎沒有人會回答「很困擾」。另外在寬頻的需求調查中有「寬頻用在什麼地方？」的問題，竟然沒有人能回答，頂多也只是比起連線速度慢、如果連線速度快一點當然比較好——這種程度的感覺罷了。
我曾經在衛星電視台SKY Perfect二十四小時播放關於商業經營的節目「商業突破」，我覺得其他頻道的節目大都毫無內容可言，而且大多的內容居然都是限制級。存在如此龐大的需求，卻不見提供者提出有內容的節目。
二○○○年時，韓國的寬頻人口為六百萬人，幾乎和美國一樣多；日本即使將有線電視算進來也只有三十萬人，韓國整整是日本的二十倍。韓國的寬頻已成為僅次於美國在世界排名第二位網路發達的國家，若是以滲透的速度而言，則是世界第一位。南韓前總統金大中的最大功績，不是南北融和而是在於促進網路化這件事上。
網路普及化的韓國人將寬頻使用在什麼地方呢，答案是線上遊戲和聊天。除此之外的實際運用幾乎是零。就連看電視，還是照目前的方式利用普通的電視觀賞。
在日本IT戰略會議的報告中，雖然提出了二○○五年為止全國各地所有人口都能享有高速通信網的環境，進一步成為世界最先端的IT國家，但是悲哀的是完全看不出有任何的進展。因為政府官員膚淺地認為這些都不必太過擔心，因為只要確實做出寬廣的高速道路，終究會有使用者出現。因此，今後的日本絕對只會成為沒有內容的寬頻（新世代超高速電腦網路）國家。
贏家如何通吃
姑且不論如何，日本二○○○年被視為寬頻元年。在這個年代會發生什麼變化呢？我所想到的是網路服務提供者ISP（Internet Service Provider），今後的通訊費用，包括所有的相關連結服務應該可以控制在三千日元以內。
總而言之，因為有所謂高速通信網的鋪設固定費用，所以只要多出一位使用者都是有利的。就算只是花一千日元費用的使用者，只要擁有多數使用者就是勝利。因此就結果而言，為能徹底掌握人數，則不得不採取低姿態而想出不到一千日元的價格競爭。先打敗競爭對手，剩下自己一個人之後再將價格慢慢地上漲。美國ADSL投資的北點公司（Northpoint）之所以會倒閉，就是因為開始調高價格的緣故。
i Mode移動通訊網則是成功的例子。i Mode當時如何達到個人獨霸的地位呢？因為傳送一組250位元資料只要零點三日元這樣微乎其微的花費，而以令其他同業眼紅且無法跟隨。
其實，他們設計了一個為了要傳輸一個訊息，實際上大約必須花費十日元左右的機制。例如想要看股票的情報時，先點選，進入之後再點選選單，再接著點進之後的股票欄，隨後必須輸入公司的名稱；接著在選取昨天和今天資料等來來回回之間，總計全部大概必須要有三十多次的點選動作。以零點三日元、三十次計算下來，大概就要十日元。也就是說，以「零點三日元」這個機制，就把與沒有查覺到的競爭對手之間的距離遠遠拉大。
二○○○年時，世界上最賺錢的是行動電話。從美國的統計中，預測美國的行動電話再經過五年即將達到二億台，全世界則會達到十億台的數量。十億台這個數字所代表的是，全世界的人口有六十億人，所以可以推估每六個人就有一人擁有行動電話。今後行動電話將是人和人之間溝通的工具。並且成為所有資訊的發信基地。
這類行動電話的通信費用需要多少的花費呢？持有DoCoMo移動通訊網的人，平均每月支出金額為八千九百日元。一家四口都使用的話就大約需花費三萬六千日元。因此，大家的可用金額減少，只能購買較低價的優衣庫或去吉野家、麥當勞吃飯。中間消費層的連鎖餐廳、一般商店，或是讓自己看起來比較體面的名牌商品需求，在這一年當中大幅減少。我稱這種現象為「DoCoMo不景氣」。因為和水電費用同時月底一次轉帳付清，使得手頭上沒有多餘能夠使用的現金。
那麼DoCoMo是以iMode賺錢的嗎？答案絕非如此。iMode大約只佔DoCoMo全部通信費用不到百分之十的比率。
iMode以企業戰略用語來說，即是「Gimmick」，也就是花招、誘因。iMode只有250位元，要將訊息全部完整送出幾乎不可能，傳送中途就會斷訊。因此，接下來的部分就得利用行動電話，就是三分鐘七十日元這個部分在賺錢。
總之，所謂個人獨霸的經濟，基本上都使用類似像iMode的誘因，這就是賺錢的方法。這樣的賺錢方法、手段都是非常重要的。
持續成長的企業也是如此，例如，優衣庫將主要目標設定在休閒服，消費者購買刷毛衣服的時候，發現褲子也很便宜，就順便買了褲子。講白一點就是以刷毛衣服做為誘因，讓顧客也購買其他商品。在休閒服領域中，完全是個人獨霸的狀況。
另外，麥當勞也是如此，麥當勞一個漢堡的價格是六十五日元。要在哪裡賺錢呢？那就是以漢堡、可樂和薯條的所謂「超值組合」來賺錢。
再舉一個例子，美式的咖啡連鎖店星巴克，當時星巴克咖啡日本公司在日本全國各地大約擁有二百五十間分店，以咖啡的香醇味道吸引人氣。用日本傳統的東西來形容，就是烤鰻魚店的方式。當受到那股香味誘惑時，就會想要來一杯咖啡，或像是吃不到有如空氣般鬆軟的點心就不罷休的感覺。因此就成為一股風潮。
這些東西的共同特點在於，設定賺錢的機制，實際上是以誘因來吸引人潮。總之，不要將所有的東西都做得四平八穩，平均值的東西不可行，按照目前為止的模式將全部以相對於原價百分之二十五、或百分之三十的盈利率等方式進行的話，對於現在這個時代是完全沒有任何影響力或震撼力。
iMode的戰略給我們的最大教訓就是，創造出讓人家前來購買的動機。這樣做的話一定會有人買、一定會有人使用。之後的事情，在那之後再慢慢地想吧！商業就是這麼一回事，環顧現在個人獨霸的企業，全都是因為他們可以清楚看出顧客的購買動機。
用一句話來詮釋內容
這個誘因我們稱之為迷人的內容，在電子商務若是沒有這個迷人的內容，是無法順利經營的。日本網路商店之中以樂天市場為首，在網路上展示各式各樣的商品，蔚為人氣，但是二○○○年的時候它的影響相當薄弱。
在網路上開店也因為要被收取幾萬日元的費用而覺得不划算，因此脫離網路的商店不斷增加。因此即使是網路，也必須具備讓人當想要看某樣東西時，就會往那裡去的決定性特色。樂天或是雅虎都同樣面臨必須與商店街作出市場區隔的情勢。
現在的社會中，若沒有認真思考個人獨霸這件事情則無法生存下去。只是半斤八兩、不相上下是絕對不會成功。何謂半斤八兩，舉例來說，以前的家電廠商就是這樣，不論是那家製造電視的廠商，其獲利都是普普通通；電腦廠商曾經在一個時期就有二百家之多，全部都賺錢是不可能的，只有NEC增加它的市場佔有率而達到賺錢的程度，其他則都只有一般水準。
另外，在日本曾經有過六百家的機器製造商，只有富士通Fanuc公司在數控（Numberical Control）機械上有賺錢，其他如川崎重機則是好不容易才能有些許的獲利。因此，現在的時代如果不像富士通Fanuc具有數值控制的特殊技術，或沒有具備壓倒其他公司的特長，就無法繼續生存下去。
之前所提到麥當勞的例子，不是因為它是漢堡店就能以漢堡來賺錢。現在則是以油炸類和可樂在決勝負；而它吸引顧客的迷人內容就是漢堡。現在的時代若沒有一項真正能夠吸引顧客的東西，那麼事業就不會成功。即便將所有的東西取得平衡並做出好東西，或是將全世界最高級的東西都備齊，顧客也不會上門。具有震撼力，若不能以一句話來完整詮釋的話，顧客是無法感受到它的魅力。
研究消費者行為
談到溫泉，日本現在最受歡迎的是黑川溫泉，前不久還是湯布院溫泉，現在黑川溫泉在西日本地區絕對是最有人氣。為什麼呢，因為黑川溫泉沒有像鬼怒川溫泉區的鬼怒川溫泉飯店，或和倉溫泉區的加賀屋這種大規模飯店或旅館，而且顧客可以換上浴衣穿上木屐，悠閒地走在街上。
大規模飯店或旅館在館內都設有小吃攤或遊樂場、卡拉OK室，甚至還有早市，顧客完全不用走出館外一步就可以盡興玩樂；再加上一整年都有團體顧客吵吵嚷嚷的。如果不在泡完溫泉後穿上浴衣和木屐到溫泉街散步，是完全無法體會出所謂旅行的樂趣或風情。但是這些溫泉街道上幾乎沒有人出來走動，顯得冷清蕭條。
黑川溫泉則因為大型觀光巴士無法進入的緣故，所以沒有團體顧客。而且為了讓客人能夠充分享受旅行的樂趣或心情，推出了在街上散步時也能夠自由進出其他旅館的特製溫泉木製牌子。住宿的顧客帶著這個牌子悠閒地散步在街上，一旦發現自己喜歡的露天溫泉時，蓋個印章就能夠進去泡溫泉。而且，若是無法將全部的溫泉都泡過，這個牌子在下一次來的時候仍然可以使用。顧客邊比較旅館邊泡溫泉，「嗯！這裡真是不錯。下次再來的時候就住這兒吧！」、「這家和那家都還沒有泡到，還要再來！」因此，再次造訪的顧客不斷地增加。
黑川溫泉成功的秘訣在於，將相對於固定費用的邊際利益（marginal profit）貢獻做最大化。將旅館同業所競爭的溫泉作為固定費用，採取了在溫泉區裡只有溫泉是互相通融的戰略。藉由自由出入的方式形成網路化結構，提昇溫泉區全體的價值而達到個人獨霸的局面。
日本一直被認為物價高，那麼降低價格就能夠賣的好嗎？其實依據不同商品而言絕對不是這麼一回事。河內屋（廉價的各種酒類直營店）開始實施威士忌的降價折扣，因此順風牌蘇格蘭威士忌（Cutty Sark）也降價，但卻反而完全賣不出去。現在，賣得最好的威士忌是三得利的「響」。市場開放之後，將價格調高卻賣得更好；那是因為了解到日本威士忌需求當中的百分之五十在於送禮，一千六百八十日元的順風牌蘇格蘭威士忌顯得價格過低，因此大眾反而選擇了送禮用價格大約在一萬日元的「響」。
這種現象讓英國蘇格蘭威士忌的廠商感到相當不可思議。通常若是將價格調降都會有幾個百分比的銷售成長，我們稱這個為價格彈性值，但威士忌的價格彈性值卻呈現顛倒的狀態，將價格調降銷售反而減少。
在這裡所提到的黑川溫泉和威士忌的例子中，我所想要說的就是，若不針對現在能夠致勝之處、順利進行之處加以研究的話，將會遭致失敗。總之若想要在日本成功的話，就不可不瞭解日本人；日本人的集體行為，很多地方和美國的商業教科書上所寫的相反，若沒有針對日本消費者獨特的行為加以徹底研究的話，想要個人獨霸是遙不可及。
以世界觀來構想
在這裡先提出一個觀念：二十一世紀最重要的就是「構想能力」。將看不見的東西進行構思讓它呈現出來，歸納成為具像的遠景，進一步做成事業計畫加以完成，並從外部獲取資金——今後這些將是必要的過程。
例如，優衣庫的柳井正先生對於優衣庫的概念是如何進行構思的呢？他擬定出了在自己的地方進行大量生產、大量販賣的模式。通常，從事於流通業的人，考慮到的只是如何從批發商取得較好的東西。或是考慮用買斷的方法，所以便無法產生像優衣庫這種生產販賣一體化的概念。
優衣庫考慮全世界那裡是最適合的生產地，並且可以大量調度最優良的材料，放眼望去只有在自己日本的國內無法滿足這個條件。構想出了在世界最適合的生產地進行生產，再從生產地直接送貨，去除中間剝削以直營店進行販賣的這種方法。現在，優衣庫在中國擁有五十處專門化的契約工廠。在那裡實行徹底的品質管理，進行生產約三百種款式的商品。
或許有許多人覺得日本的商品品質很好，但這些已經是幻想，現在品質其實是中國的比較優良。在日本為了提高品質有品質管理活動等團隊的構成，但是在中國則是實行美國的奇異公司視為創始的統計經營手法，也就是當時最新的理論六標準差（Six Sigma, 6Σ）等來力求品質的提升。日本在自動化後大部分靠機器在執行運作，而這些最先端的機械現在也被設置在中國，且人事費用只需日本的二十分之一。
再以茶來舉例說明，「靜岡產的茶」是在靜岡生產，而「靜岡的茶」則是在鹿兒島製作。這個「靜岡的茶」現在在江蘇省及浙江省，以迎合日本為主進行栽培，這是福建省以烏龍茶賺錢的某公司正在擬定的十年計畫。為了能夠做出和靜岡的茶相同的品質，花費了許多工夫進行栽培。人事費用是日本的二十分之一，而且因為採茶使用類似電動髮剪的工具進行，完全自動化。這應該也可以算是個人獨霸。
像這樣找到最適合生產地，然後在那裡進行生產。軟體的話就是印度和中國；電子產品、生鮮蔬菜、服飾或是茶則是中國；穀物類則是澳洲等，不一定非得在國內尋找解決方法，為了能夠實現個人獨霸，必須將視野放在全世界的供給地和市場。澳洲的維多利亞已經可以栽種日本越光米。對日本消費者有所了解後，要如何策劃能夠提供出滿足消費者商品的全球供應鏈，徹底地進行研究將是今後重要的課題。
若是以為網際網路就是答案的話將會失敗。二○○○年末的時候，在全球的網站有一億六千萬個之多，其中大部分都不賺錢，因為顧客不上門；為了招攬客人必須在報紙或電視上打廣告，或是刊登在網頁廣告上。在美國為了讓一個客人上網購物，需要花費八十二美元之多。若是為了一個人要花八十二美元才能讓他買一百美元左右的商品，開店營業可能還比較理想。
日本的人口有一億二千萬人，而網路則是有比這個還多的一億六千萬的網站互相的來來往往著。因此，儘管製作出非常精采的網頁，顧客還是不容易上來。一億六千萬的網站，就好比在日本有一億六千萬的店鋪。為了招攬一個顧客，所付出的成本恐怕比讓顧客實際去商店購物還要高。現在來看，這也就是當時Dot-Com暴跌的最大原因。
當所有的人前進相同方向時，以同樣的速度前進是不行的，重要的是必須成為開拓者。能夠個人獨霸的東西必定都是突出而明顯的東西，那個特別顯眼的東西，會被大家口耳相傳，大家也都會朝著那裡去；所以，能個人獨霸市場，必定有決定成功的「突出而明顯的理由」。
贏家通吃的方程式
觀察個人獨霸的經濟就能夠了解到，個人獨霸的企業，以端對端（end to end）的解決方案從顧客的介面開始到最終的貨物遞送為止，都是由一個公司包辦完成。從某個地方幸運調度到商品，或是靠運氣爭取到顧客等這類方式則無法達到個人獨霸的境界。
我想優衣庫或大創（Daiso，一百元商店）是最好的例子，以端對端的形式，在自己的商店販賣。調度是在世界上最強的契約工廠，也就是在自己的地方進行，然後包括設計等所以一切都由自己一手包辦，不採取委託商社或在別處請人設計的方式。銷售也是在自己的商店，因為委託銷售的話，若出現其他更好的東西時，顧客立刻就會轉移到他處。
超市或百貨公司的營業額減少，就是因為無法確保住顧客的緣故。儘管對著將要倒閉的超市說「之前你有那麼多的顧客，現在就針對那些客人發出DM，或想些對策應該就沒問題了吧」，但得到的回答卻都是令人無奈感傷「我們沒有顧客的名單」的回答。緊接著問到「難道開了三十年的店，都無法掌握顧客名單或消費的顧客層嗎？」，答案也僅是模擬兩可的「都是這附近的住戶」。這就證明了商家在經營時完全沒有想到要記住顧客的臉、名字或知道他們的屬性。
若無法瞭解到顧客的真實狀況，生意則無法長久經營。做生意最重要的就是和顧客的雙向溝通，不管是電腦的資料庫或是其他方式都可以，能夠看到顧客的臉，或是以任何可能的形式和顧客互相連結都是必要的事情。
從這一點來看，可以讓人驚訝的是日本的社會幾乎不看顧客的臉。沒有任何顧客的資料。即便有也是五年前的東西，之後完全不做任何的更正動作。比較好的則將它卡片化，但也立刻就轉承包給信用卡公司，完全不會想要由自己公司來努力完成。
因此，一定要讓公司成為能夠聽取顧客率真意見的組織；然後，針對顧客的需求製作出合適的商品。在最佳的場所，由最優良的人員進行製造。不僅如此，若沒有內容、無法超越其他的更好的服務或商品，就則無法達到贏家通吃。
贏家通吃，需要具備個人獨霸的方程式，更重要的是必須徹底實踐。
讓我們稍微涉獵這個雖簡單但卻最重要的方程式——收益究竟是由怎樣的方程式所組成的呢？
如同每個人都知道的，收益是價格扣除成本（費用），再乘以數量（銷售個數）所得到的數字。利潤Profit ＝（價格P－成本C）×數量V，收益方程式就是這麼簡單。若是想要產生利益，就提高價格降低費用，或者若想要有相同利潤的話，就必須賣出更多的數量。
另外，就是將市場規模乘以市場佔有率，計算出自己的銷售金額。通常市場規模是沒有辦法由自己來做改變的，因此就必須增加自己的市場佔有率；也就是說必須訂出比競爭對手便宜的價格，或是相同價格但是卻能夠賣出更多，必須具備有這種價值的商品。
接下來才是重要的部份，針對這三個要素、決定收益的三要素，就是是否能夠做到由自我來管理，是否能夠擁有自己的影響力。若自己無法決定價格，自己無法管理成本費用，並且完全無法發揮對數量的影響力，那麼這樣的公司則無法賺錢。
若想要讓事業成功，就必須將這三點同時記在腦中，想想看現在是否應該忍住不提高賣價而將費用降低呢？或是將價格降低以增加數量來使收益增加會比較好呢？如果能夠針對不同的局面做出不同判斷的人，這樣才能稱得上是真正的經營者。若對這三點無法做瞬間的判斷，則無法成為經營者。
不恰當的戰略是指對於提高價格降低成本費用，增加銷售數量抱有幻想。價格提高理所當然佔有率下滑。不佳的事業計畫，通常都是對於這三要素的關係無法自我掌握。因此，當業績吃緊時，完全不加思索便馬上提高價格，如此只會使經營狀況更加惡化。
另外，為了增加營業額而降低價格，但是並沒有賣出預期的數量，使得收益反而更加惡化，犯下這種錯誤的人實在為數不少。
不論是何等複雜的公司，經營都是由這三個要素所成立。假設費用固定、價格固定、佔有率也不可能再有增加的機會時，那麼就應該停止這個事業。因為完全沒有自由度，就沒有任何經營的意義。
以汽車來做比喻的話更容易了解。開車時，就只有方向盤、煞車、油門這三要素，假設方向盤和煞車這二者被固定住，那就非常的危險。即使被要求「踩下油門提高車速」，也會覺得恐怖害怕而無法繼續駕駛。
因此所謂經營就是在擬定事業計畫或進行企業思考時，針對當時的局面該做出如何的對策進行深思熟慮。毫無對策就將價格提高的話，馬上就會露出破綻而導致失敗。若是要將價格提高，則必須考慮到提高商品的價值後，相對應該可以調高多少程度的價格。
現實中，雖然提高價格但大部份還是支出了相對的費用，例如打廣告來哄抬價格，或打廣告想提高銷售量，但實際上卻增加了一筆廣告的費用。
對於非常優良的商品想要提升它的等級、改良商品時，大部分的例子都是即使價格提高，成本上的花費反而更高，導致利潤下降。
若要開創事業，不論是醒著或睡覺時都要經常想著這三個數字，並且要非常機動性地利用這些數字。絕大多數的經營者，對於這三個數字的概念沒有很正確的認識。因此有所謂的「明日曲線」，就是想像明天會比今天更好，認定同時提高價格和營業額，並且降低成本就會成功的這種天真的計畫。
在這個方程式中有具體提高價格的方法嗎？有降低價格爭取銷售數量的方法嗎？沒有找到增加賣出數量的方法而調降價格的話，只會導致利潤一落千丈、甚至面臨破產。
因此，希望今後想要創業的年輕人，能夠實際地思考這三個數字的關係。如果腦子裡沒有時時順利掌握這個方程式的牽動關係，是沒有辦法創業的吧！
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