浅谈企业领导激励下属

中国铁建电气化局集团南方工程有限公司  周炳学 

摘要

企业领导激励下属，就是指激发下属的工作动机，即用各种有效的方法去调动下属的积极性和创造性，使下属努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

因此，企业实行激励机制的最根本的目的,是正确地诱导下属的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何让下属发挥最佳作用？本文以“论企业领导激励下属”为题，进行一番探讨，本文共分三个部分。

第一部分，主要提出企业领导激励下属应采取的方式。

第二部分，主要讲述企业领导在激励下属时应讲究策略，这也是本文比较关键的部分。因此，在第三部分用了较大篇幅，从正激励、负激励、负激励原则、负激励的语言艺术方面做了较为详细的论述，如何维持激励的成果等方面，也进行了一些探讨。

第三部分，阐述激励下属应注意的几个问题。

 

关键词：领导 激励 下属

前  言

所谓激励下属，就是激励下属的干劲。干劲的概念往往被视为莫测高深，彷如一支魔术棒，所指之处，人们一下子充满冲劲，雄心勃勃要做出成绩来。

其实，激励下属干劲的概念很简单，不过是关于如何对待下属，以及他们对自己的工作满意程度如何。

然而，你怎么才能激发下属（员工）的干劲，通俗地说，就是如何充分调动员工的积极性，并维系他们的热情，那就一言难尽了，很多企业的领导在这方面还是比较盲目的，员工的怨气也比较大，这个问题必须得到解决，否则，领导纵有天大的本事，员工没有干劲，任务是完成不好的。

因此，本文主要对企业领导如何激励下属进行一番探讨，并提供一些可行的建议，与本人与他人共勉。

一、企业领导对下属激励的方式

企业的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。在笔者看来，激励员工的方式主要以下几种。

1、目标激励方式

20世纪美国著名社会心理学家马斯洛，把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作中的偏差。

2、文化激励方式

企业文化是企业的灵魂，一个企业没有文化，就像一个人没有了灵魂一样可怕。优秀的企业文化是一双潜在（无形）的手，无时不在，无处不在，不断激励着员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗。要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念，以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为核心，积极构建符合企业实际，具有鲜明的地方和行业特色的优秀企业文化。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。大家熟知的著名企业海尔集团，其企业文化的精髓就是“真诚到永远”，员工时刻记住“真诚”二字，一切行为以对消费者的真诚来体现，使企业不断发展壮大，以强大的实力挤入了世界500强。

3、物质激励方式

物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理，则是决定物质激励成效的关键。因此，企业必须通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的激励原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优树先活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，享受更加优厚的经济待遇，充分发挥先进典型的带动和激励作用，为广大干部职工树立身边学习的榜样，进一步增强赶超先进、争创一流的豪情，在企业内部营造比学赶超、干事创业的浓厚氛围。

4、行为激励方式

行动是无声的命令，领导的行为对广大员工具有很强的导向作用。一位杰出的领导者，不仅能够正确地运用手中的权力，树立领导权威，还会以身作则、率先垂范，用自己的实际行动，激励广大员工去扎实工作。那么，作为企业的各级领导，就必须做到：要求员工做到的，自己首先做好；禁止员工去做的，自己首先不做。“语言的巨人、行动的矮子”现象，在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来，否则，您的要求，您的指令就不会一路绿灯。

5、感情激励方式

感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励，企业领导必须深入一线、深入员工内部，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工：尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。二是要信任员工：领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。要从内心信任员工，相信他们会把工作做好；要学会适度放权，放手让员工去做。三是要关心支持员工：要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。

6、赞美激励方式

肯定与赞美是最强有力的激励方式，是有效的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩？我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗？或者你已经多久没有称赞过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主，这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情，提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但问题是，有的领导在管理中只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性。

二、企业领导激励下属的策略

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的策略有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。特别是施工企业，员工非常辛苦，高度分散，工作环境恶劣，吃饭、休息都无规律可言，夫妻过着牛郎织女的生活，除这些相对固定的性质外，随着市场经济的不但深入，员工在外施工还要受到外来不定因素的刁难，表现最突出的就是，当地老百姓对施工的阻难越来越厉害，现场员工必须忍辱负重，给领导激励下属带来了不少的挑战，因此，领导在实施激励员工的时候，其策略以及语言艺术就显得更为重要了。

1、了解员工的基本需要，尽力给予满足

每个人都有希望满足基本需求的动机。这种种需求构成人类行为的主要动力。除非较低层次的需要得到满足，否则没有可能激励干劲。满足此等需要可消除不满，防止雇员厌倦工作。但这不一定能推动他们改善生产力。了解员工的需要是激励员工的关键所在，缺乏这方面的认识，你对如何激励员工向上将茫无头绪。

1.1了解员工的基本需要

要激励员工，就必须了解员工的所想和所需，这是基本策略。因为每个人都有满足基本需要的动机，这种动机构成人类行为的主要动力。了解员工的需要，应根据员工的层次的不同分别进行了解。工人与干部的需求有区别，穷家庭员工与富家庭员工的需求有区别，知识分子与文盲的需求有区别，中高层领导与一般干部的需求有区别，凡此种种的需求都应该花点时间去了解，了解得越详细越好，并不断地更新这种了解。这样你就可以有针对性的采取有效的措施，在条件许可的情况下，按照各群体的特点，尽量去满足他们的需要，否则，你就无法对他们实施有效的激励 。

1.2 尽力给与满足

当了解了员工的需求后，在条件允许的情况下，要尽量给予满足。除人的基本生存需求外，一般来讲，员工的基本需要有以下几种：

1.2.1让员工感到工作有意义

员工觉得工作有意义，实际上就是他们对工作的一种满足，他们的干劲会更大。那么，要按每个员工的层次，使工作本身的质素相对高。也就是说：

因才使用。可以让员工做不同的事，工作单调会令人乏味，员工如果可以做各种各样的工作，能一展所长，才会觉得所做的事有价值。

给员工独立完成工作的机会。能一手完成整项工作的员工，尽量让他负责整项工作，而不是其中的一部分，让他体验整个工作的完成，使他们能说上一句：“这是我干的”，这样会令他们有满足感和欣慰感。

让他们做本质工作以外的而有趣的事。所做的事可以是帮助他人，重大的集体活动，各种竞赛和技术比武等等。可使他们觉得自己是有用之人和重要之人，也会令他们绝觉得领导对他们的认可和欣赏。当然，分析员工的工作时，你得探听他们的才能，知悉他们的工作能力，根据他们的所长，让他们从事多种不同类型的事务，从而给他们送去满足感，也让他们有机会向你反映，重行编配工作可否改善他们的工作质素。

1.2.2让员工感到自己的重要

如果员工觉得工作的质素决定他们的个人能力，而非外在的因素，他们对工作成果会更感自豪，从而更着意确保工作达到标准。要员工对工作成果负责，就必须对他们赋予责任。要员工乐于工作，敢于负责，需赋予适当的自主权。也就是说：

给与自由。与其下达命令，不如让下属有规划和推行工作的自主权。这可鼓励他们制定自己的处事方法，而不是教条地应用领导的办法，令他们更愿意和乐于承担责任。

给予权力。与其自行决定一切，不如让下属对其工作负责，让他们在原则范围内对其工作有决定、拍板的权利，令大家对他们有“说话算数”的评价，也令他们对自己的工作而自豪。反之，大家就会把他们的话当耳旁风，久而久之，他们就会产生消极心理，反正说了不算数，也不起作用，一切工作都由领导亲自来处理吧！当然，给予权力需要物色好那些更有责任心的人。

给予肯定。如果你在上级的会议中的发言或者是平时某些工作，被领导在讲话中突出的肯定一二点，或者你平时的工作被领导在会上举例肯定，那么你会有什么样的感觉？如果这个感觉是正面的，那么就请把这种感觉变为你的讲话艺术，适时地肯定一下下属的发言和平时的工作，或者在平时沟通中的一些意见或建议，将起到不小的聚力、鼓励、聚人气的作用。

1.2.3及时回应员工的表现

每个表现不错的员工，如果可以不时地知道自己表现如何，他们会感到欣慰，并益发向上。要员工有更佳的表现，他们需要知道有关自己工作表现的意见，也就是说：

制定清晰和可达到的标准。这可为下属提供一个准则，一衡量他们的表现，并让他们由本身的能力及经验汲取回应。

定期跟踪检查。这可以与下属交流为题，讨论改善表现的方法。在跟踪检查的时候，你应单独告诉下属的表现如何，以温和及有建设性的态度指出需要改正的地方，激发他们有改善的动力。切记，在指出他们需要改进的地方的同时，要尽可能地对他们其他方面的成绩多加肯定和表扬，这种心里艺术往往可以起到良好的激励作用，比单独的批评强百倍。

1.3正激励策略

所谓的正激励，就是赞扬、表扬、表彰、奖励等正面的鼓励行为。每个人都重视在表现优异时获得赞扬。如果他们付出额外的努力，获得在于令他们的努力不至于白费（获得欣慰，不至于令他们的努力白费）。要达到这个效果，也需要讲究一定的策略。

知道在什么情况下应表扬下属，而非对他们的良好表现视而不见，或见而不理。在适当时间说一句：“干得好”、“不错”之类的话。在赞扬下属的时候不宜附带条件，因为如果你在同一时间既褒且贬，比如：“你做的很好，可惜……”你就会变成一个爱挑剔的人，让下属感觉你总是永不满足的。

许多人误以为可以借着对好的一面的赞扬，消解对坏的一面的批评。不知道被批评的人只会记住批评，而不是赞扬。这会令他们无法振作，而非充满干劲，并极可能因此拉低表现水平。

不过，如果有必要作出批评，不管怎样也应该直言不讳。等工作达到要求标准后，再给予应得的表扬，也是必要的方法。关键在于你必须将赞扬和批评分开，即使那只是前后几分钟的事。这样你的赞扬才会发挥正面的激励作用。

1.4负激励策略

负激励，就是用批评批评的方法进行激励，往往被企业领导者广泛采用。古人云：人非圣贤，孰能无过？当下属做错事情或犯错误时，领导者应当及时指出，适当批评，使其悬崖勒马，不至于出现更大的偏差而影响全局工作，现代领导者批评下属时，除紧急和重大情况宜采取直接批评的方法外，一般过失宜采取间接批评的方法，尽量做到忠言顺耳，让下属乐于接受批评，改邪归正，从而达到激励的效果。当然，负激励能否达到预期的目的，把握批评的原则，讲究批评的技巧和语言艺术显得非常重要了。

1.4.1负激励的原则

惟实原则。虽说中国有句古训，叫做“闻过则喜”。然而，并不是美个人都能够愉快的接受别人的批评的。上级批评下属，要使下属达到心悦诚服，没有“以权压人”、“以势压人”之感，必须努力做到为实的原则，具体地讲，惟实原则就是要实事求是，公正民主。公正是一切人际活动的前提，民主是意见沟通的基础，只有公正，才能正确无私的否定和批评下属；只有民主，才能使下属有申辩的机会，发表看法，实现双向沟通。那种不讲公正、不讲民主，实行强力灌输或高压政策的做法，是不可能使下属从内心里服气的，更谈不上达到激励的目的。

惟事原则。正确的批评应该是对事不对人。虽然批评的是人，但决不能搞人身攻击、情绪发泄。因为更好地解决问题，是为了今后把事情办好，只要错误得到了改正，问题就得到了解决，这种批评就是成功的。因此，领导者必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下属一起分析问题的成败得失，做到以理服人，下属便会积极主动的协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而聚起思想疙瘩，一时难解。

因人而异原则。既然批评是针对人的工作，就必须因人而异。那种企图用单一的模式生搬硬套的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑批评对象的各种具体情况。例如：职业情况、年龄情况、性别情况、阅历情况、心里特征等不同情况的人群，各自承受批评的心态是完全不同的。因此，领导者在批评下属的时候务必看准对象，根据各自不同情况，采取不同的批评方式，收到的效果会绝然不同。如果用批评一个青工的口气去批评一名老教授，后果会是什么样子呢？

适度原则。但凡为人处事都要有个度，批评下属也是如此，“度”是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。在实际生活中，人们习惯称度为“分寸”，也就是说，为人处事要适当、适度，要讲究分寸，过犹不及都是应当避免的。领导者在批评下属的过程中，适度的原则主要从质和量和两个方面来把握。从质的方面来说，上下属的矛盾属于内部矛盾，批评大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题；从量的方面来说，同是犯错误，轻重可能不同，批评的语言也应相机而变。若是等量齐观，各打五十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重的则重，切莫姑息迁就。

“质”的把握，丁是丁，卯是卯，不能混同；“量”的限制，则指该一说一，该二说二，必须区别对待，而所谓“度”，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，领导者批评的效果应力求达到最佳状态。

1.4.2负激励的技巧、语言艺术

得罪人的批评并不在于批评本身，而在于批评的语言方法运用是否得当。外国有句谚语说：“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”，就包含这方面的意思。批评的语言用的得当，批评和表扬一样，都是激励下属的一种有效方法。批评是为了改变下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位领导者掌握一些批评的语言艺术。

负激励的技巧——雷霆一击，而后阴转晴。现实生活中，有时您的下属所犯的错误实在令你忍无可忍了，愤怒的火山再也压不住，如果您认为有必要给他们一个深刻的教训，不妨爆发一次，特别时在众目睽睽之下。当然，此时您必须确认自己是绝对正确的，而且不能过于苛刻，这电闪雷鸣的一击，将给您的部下留下深刻的印象，更好地树立领导者的权威。当然，此时受到批评的下属成了牺牲品，他可能会对自己的头儿充满痛恨。故此，事情过去以后一定不要忘记给予补偿，将这个小小的污点轻巧地除去。

在我自己身上发生了一件真实的故事。1992年初，我被提为某队队长，当时是我们单位最年轻的队长，和我搭档的书记是比我当兵早6年的老同志。一次处里开一个专题会，因在途中车辆发生了故障而迟到了10分钟，我刚一进入会场还没来得及坐下，主持会议的处领导用十分严厉的态度把我一个人叫起来训斥道：“为什么来这么晚，刚当队长没几天，毛病就出来了，像你这样能带好队伍吗？”当时我感到全身的委屈，来晚了是有原因的，再说为什么只批评我一个人呢？散会后，这位领导把我叫到办公室，满脸笑容，温言抚慰，自我检讨自己当日过于严厉，而且还解释道书记是老同志了，我批评你没批评他，你应该理解吧！从那时候起，我非但没有对这位领导产生怨恨，而且更加敬佩了。

1.4.3负激励的语言艺术——保全下属的脸面

一般情况下，在您与下属的谈话中，他对自己的名誉要敏感的多，作为领导者，当您希望干边自己下属的时候（？？？），千万不要忘记保全他的脸面，这也同样会给您带来巨大收益，达到激励的目的。人要脸，树要皮。敏感的下属对直截了当的批评不容易接受。

对于一些下属一贯的小毛病来说，作为领导者还不好进行专门的批评，那么有一种办法可以令他改正的目的，那就是明着表扬暗藏批评办法。

有一个员工小张上班迟到是老毛病了，领导也非常了解他这个毛病，可是领导从来没正面批评过他。有一次小张提前10分钟上班，在电梯里正好被领导碰见，当时这位领导就是非但没有批评他的过去，而是说：“小张很早啊，要是其他同志都像你这样就好了，就不会有迟到的现象了”。小张明白，领导不是在表扬他，而是给足面子的批评。从那天起，小张不仅不迟到了，而且对这位领导敬佩有加。

1.5控制感染

个别员工对整体士气也会有所影响，若要维系信心，必须控制或约束这种相互感染。

有时候你也会发现，有些人会对其他人产生不良的影响，只要有一匹害群之马，其他人也可能很快便被带坏。消极态度往往根深蒂固，令你的一切努力白费，并可能损害公司的业务，因此带来不良影响的人无论多能干，都要将他进行暂时隔离。

充满干劲的会有正面的影响。就像将长成熟了的番茄放到生番茄中，会令生的番茄加快成熟。人也一样，态度积极，工作热诚的人，很快就会感染其他人。如果你能善加利用这种感染力，你将发觉维持士气会容易得多。

1.6维持干劲

无论是通过正面激励产生的效果，还是利用批评方式进行激励产生效果，都能够使下属积极向上，干劲十足，一旦形成了这种效果，就必须维持他们的动力，否则，前面的激励功夫将是白费。维持下属的干劲，需要密切注视工作表现水平和士气。如果水平下跌而你豪不察觉，下属会认为你不以为然。如果你察觉不出士气不振，情况很快就会恶化。两者都是维持工作情绪高涨所必须关注的。

维持下属的干劲，就必须让下属了解情况。下属对现状越了解，对工作就越有信心。这对维持士气会有积极的作用。让下属了解情况，并不表示让他们知道机密的计划，只是确保让他们与你一样，及时知道正确的最新消息。那么，你自己务必了解情况的发展，将自己知道的正确消息立即通知下属，并解释有关消息对他们的影响。这就要求讯息畅通，讯息不流通往往会降低士气乃至冲劲，所以务求将消息，特别是重大消息准确迅速地传达到下属。

维持干劲，就是将经过苦心激励后成果进行有力的巩固，这个过程也是不断发展的过程，作为企业领导者，应当将激励下属的工作长期摆在重要位置上，不断地总结经验，做到“激励——总结——再激励——再总结”的有序延伸。

三、 企业领导激励下属应注意的问题

为了使激励真正起到应有的作用，应针对不同的情况，因人而异，恰当处理以下问题：

1、要注意激励的层次性和时间性

例如，有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可以发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，在这个时候，企业领导者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”及时兑现。

2、坚持物质激励和精神激励相结合

物质激励和精神激励二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但也不能搞“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。

3、教育员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系

满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。必须把握企业生产力发展的水平 ，兼顾国家、企业、员工个人三者利益之间的关系，使激励程度与员工的贡献相当，克服奖励中的超现实想法和分配的平均主义。

4、掌握适度和公平的原则

各项目标、竞赛指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理，奖罚要宽严相济，有章可依，以理服人。

5、保持上下沟通，认真研究员工心理变化

企业领导者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法，掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取：上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现，学习会上听发言，个别谈心听反映的做法，也是值得借鉴的。

上下沟通的方式很多，除传统的沟通方式外，还可以利用现代信息条件的优势进行沟通。例如：电子邮件、QQ平台、手机短信、网上论坛等，只要领导有心与员工沟通，这种方式既省事又方便，还有一个最大的好处，就是领导与下属不是直接面对面，可以消除下属的紧张感而说出自己的心里话，达到真正沟通的目的。

 

结 束 语

一个企业有很多层次的领导。有高层领导，有中层领导，有基层领导，还有车间（班组）领导，无论你是哪一级的领导，都要面临诸多的下属，如何激励其下属的干劲，各自有各自的招数。但每个人的文化层次、心理素质、性格修养、管理方法都是有差别的。因此，在管理下属方面的方式方法以及产生的效果也同样有着较大的差别。本文对企业领导如何激励下属所作的一番论述，肯定存在不少片面和错误之处，但希望企业各级领导者，对如何更好地激励下属的干劲高度重视起来，不断改进自己的工作方式，提升工作方法，对不同的人员或人群采取不同的激励方式，通过不断的总结，良好的效果将会不断的叠加。

 

参考文献

[1] 斯蒂芬·罗宾斯.管理学.孙健敏.中国人民大学出版社。

[2] 凯特·姬南.激励干劲.小航.海天出版社。

[3] 金鸣.成功领导者的语言魅力.民主与建设出版社。