设计公司很像小本生意的状态，初始投资不多，规模也不大，家庭式的文化氛围，员工凭本事吃饭，老板也没有官僚式组织里那种高高在上的威武。管理在这类小本生意中的作用不大，多数设计公司老总在达到一定规模后不得不抓管理，这些管理行为往往被大家理解为要把公司搞大。大多数情况下，折腾了半天，规模还是上不去；即便累得半死，真把公司搞大了，管理问题更多，而且很可能经营效益还不如从前。这是怎么回事呢？
商业上有很多种盈利模式，这些模式也可以大致归为两类：靠复杂度挣钱——复杂系统，靠数量挣钱——规模运营。这两种模式在文化、核心能力、组织架构、人才多元化、盈利方式等方面有极大差异。
图中的纵轴表示盈利水平，横轴表示产品的复杂度或数量。这里，复杂度指的不仅是产品的技术复杂性、综合性，更包含客户需求的复杂性、独特性。因此，在商业实践中，追求产品的复杂度和以数量取胜发展成了两种差异很大的商业模式，效益曲线有很大区别。
规模运营的商业模式一般意味着产品初始投资比较高（租场地、买设备、投广告、建渠道等等），而产品的销售单价相对不高，所以必须达到一定的销售量（即盈亏平衡点）才能赚钱。比如苹果手机，卖一台、卖一万台肯定亏大了，可一旦销量超过盈亏平衡点，由于规模经济效应（如边际成本递减），利润大幅度上升，就是那种数钱数到手抽筋的感觉吧。当然，规模效应不会永远发挥作用，达到某个最佳盈利点后，销量增加带来的反而是利润迅速下滑。
复杂系统的商业模式一般初始投资不大，帮助客户解决个性化的、高技术含量、高复杂性的问题，这样的活往往被称为“项目”，而不是“产品”。项目不可能像标准化产品那样大规模生产（请注意，这里的大规模指的是海量规模，一般以百万、千万为计算单位），因此，客户数量有限。但是，高复杂度带来的好处是，客户愿意为此付出高额的费用，比如，一个建筑设计的合同往往有几百万的合同额，而我们家里任何一件标准化产品的单价都远远低于这个数（除了房子本身）。换句话说，复杂系统不靠薄利多销，应该每单都能挣钱，最佳盈利点对应的既不是海量，也不是唯一，而应该是一个有限的量，这个量能保证供应方在同类项目中的经验、品牌、技术、人才、管理等方面的有效积累。
大公司基本上都是规模运营模式，世界500强的榜单清晰地表明了这一点。不过，如三浦展的《第4消费时代》所揭示的，在第1、第2、第3消费时代一路高歌猛进的巨型企业们会在第4消费时代撞墙。
类建筑设计行业基本是复杂系统的商业模式，表现为B2B或B2G（G是政府）业务。因为中国的土地国有制，设计行业难有B2C的市场空间，也就是难得有规模运营的模式，即便是设计类的上市公司，除了个别家装企业，大多数企业还是靠项目的复杂度挣钱。融来的资本主要用于PPP、EPC等类型的项目，而不是规模运营的初始投资。
有意思的是，在设计行业难得的B2C市场，有路数正确的家装市场，也有很不对路的、用B2B模式做B2C业务的别墅庭院市场。
认清了这个两条效益曲线，我们就可以避免鱼和熊掌兼得的纠结。不能说完全没有既有海量又有高毛利的产品，但这等好事恐怕要靠非市场手段的保驾护航吧。那么，量小、低毛利的产品是什么呢？应该是小本生意，如小区门口的早点店、菜市场的小摊贩。笔者在之前的一篇文章中，指出猪八戒网试图用低技术含量颠覆设计行业，路子错了。如果用本文的理论再次论证的话，就是说，猪八戒网原本构想把复杂系统模式的设计行业变为规模运营模式，结果却走向了小本生意模式。
笔者的上一篇文章《设计师为何拒绝产品概念？》引发了不小的争议。前两天，有一位读者提出疑问：强调产品概念是不是走向标准化，而抹杀项目的个性？当然不是！为什么总是用非此即彼的极端化思维考虑问题呢？复杂系统模式的基本业务单元是项目，设计类产品是同类型项目的一种集合，是在项目层之上建立的一个层级，不是替代项目层级。产品层有利于品牌、业绩、经验、人才、管理等多方面的有效积累和发展，同时也是项目层与企业层之间的有效衔接。
规模运营的行业同样也在模仿复杂系统的一些概念，从大批量走向小批量、多批次，从传统的先生产后销售走向订制。两种模式的相互借鉴也是一种商业模式的创新。
实践中，每个产品都有自己独有的效益曲线。同一品类的产品在不同时期、不同的公司，效益曲线也是动态变化的。
搞清楚自己赚的是什么钱，遵循其商业规律，并适度创新。
编者按：
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