作为中层管理者，就是要负责企业战略目标、工作计划的传导以及组织实施。
要成为一名胜任的管理者，首先需要加强自我管理，自我管理的前提是认清自己的角色。
作为管理者，我们面对的管理问题非常现实，也非常复杂，因为我们不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
在管理活动中，我们要遵循“以公司利益为中心”的原则，
认清自己的角色，做正确的事情。
企业文化传承（氛围）
作为管理者要对自己和下属的行为负责，凡事身先士卒，做好表率，做良好企业文化的传承者，做公司制度的捍卫者。
团队是否有战斗力，就要看团队成员是否有“冲锋精神”，要想让你的团队“具备”这种冲锋的精神，作为管理者，我们要引入竞争，营造这种竞争的氛围，要让你的团队成员明白，不进则退的道理。激发他们的斗志，提高主动性。同时注意观察和了解他们的工作行为的变化，及时进行纠正和引导，以保证他们不偏离正确的方向。
上传下达
上传下达是中层管理者工作的重中之重。在这个过程中我们更要认清自己的角色，把员工真实的意见、想法和困难，收集，并向管理层反应，真正改善我们的管理质量和满意度。在下达的过程中，我们要摆清自己的位置，在公司制度推行时，当下面员工意见与想法不一致的时候，作为管理者应该从代表公司的利益予以说明和正确的引导。
作为一位管理者，非常重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决议和决定。一量决定做出，就要坚定的贯彻和落实，即使我们对上司的这项决定有自己的一些看法，但是一旦决定，要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的：一亩三分地改变一下，觉得不符合我的实际，就不执行，或者变通执行，
推进完成公司业绩目标（计划；考核、指导；验收结果）
作为管理层我们必须加强结果意识，只有我们每个人的每一项工作都有结果，才能最终实现公司的业绩目标，因此作为管理者的我们，必须把推进完成公司业绩目标作为管理重点。
在这些过程中，沟通非常重要。作为管理者，我们要明确问题、了解员工想法，征询他的改进意见，帮他制定出可行的改进计划，并持续的关注，运用绩效考核方法，帮助员工完成计划，达成最终目标。
作为管理者，你要成为下属的绩效伙伴，让他更加信赖和依靠你。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是直接上司的训练中得到的。你如果想让下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断在工作中训练你的下属。
部门间协调
在日常部门间的协调工作中，我们有时不能很好地作好协调和沟通，这是为什么呢。一是认为自己的职责最大；二是对职责理解有偏差。
要作好协调和沟通，我们就必须从思想上做好转变。
管理者之间，上下级之间，其实就是客户关系。上司是你的客户，下属也是你的客户，其他同事也是你的客户。公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的，我们的工资、资金又是从内部客户那里挣来的。外部客户是我们的衣食父母，是上帝，没有他们就没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基础。内部客户是每位管理者的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么，养活你这个经理干什么？
团队建设
团队目标是团队存在的理由，是团队成员合作和共担责任的基础。好的团队，每个人都要有大局意识、协作精神和服务精神，这样的团队才有向心力和凝聚力，才能实现个体利益与整体利益的统一，进而保证团队的高效率运转。
团队成员之间要相互信任和尊重，坦诚相待。工作中能够换位思考，考虑和接受他人意见并坦言己见。没有完美的个人，只有完美的团队。
主导和参与流程建设
企业价值的高低，取决于企业人均产能的高低；人均产能的高低，取决于员工工作效率的高低；工作效率的高低，取决于工作标准化水平的高低。
因此企业运作的核心是流程，唯有流程化，才能标准化，唯有标准化，才能持续增强企业竞争力！
制度明确了什么该做，什么不该做，做到了怎么办，做不到怎么办；流程则明确了事情谁来做，怎么做、做到什么程度以及何时完成。制度是规则，流程是路径。
只有明确的工作标准，才能让员工知道自己该做什么，怎么做，也就是我们常说的5W2H。
作为管理者，我们一定要参与和主导本部门的流程建设，以提高我们的工作效率，保证我们的工作结果。
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