接替上篇内容如下：
显然，这可能是一次机会，也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部；但双方也可能分单或者抢单，这样，星巴克得到的可能就是被割裂的服务，说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。
敦豪物流找到丹沙，通过谈判达成了妥协。“术业有专攻，丹沙做国内物流有很多不熟悉，而我们做货代自然是比不上丹沙方面，如果双方能够确定各自主攻方向，团结协作，是对大家互惠互利的好事。” DHL Solution前高层说。双方协商建立了沟通机制，每家公司指定一个高层作为接口，对星巴克的业务进行协调。在正式谈判时，敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前，这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。
改革进行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客户外，拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从2亿元不到，飙升到近3亿元，增长率达到40%。
敦豪物流业务量的大幅增长，发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以“充盘子”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。一位百安居前供应链高管表示，敦豪物流比较重视“量”的发展，但其利润控制得不是很好，他们曾用很低的价格获得了一些项目。对于敦豪物流以为傲的宝洁项目的管理，这位高管连声摇头：“乱的不得了，比之前联合利华的断货还要乱。”
敦豪物流华东区的一位高管钟高（化名）证实说，宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库，不仅没有赚钱，反而“亏得厉害”。他说，就市场而言，消费品的生意本来就不好做。而在宝洁这一单上，由于当初对很多情况不了解，因此产生了很多预期之外的成本消耗。例如，当时一个仓库估算200个人即可操作，后来却发现400个人都不够。加之当初给出的是Close Box（不可再调整）的报价，现在再去跟客户议价的话，损失会很大。“最多时，奉贤那边一个月亏过三四百万。”
星巴克的业务也存在类似问题。其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主，必须用冷藏车运输，但以星巴克一家或几家门店的货量，很难凑够整车发货。有时，为了保证即时供货，明知赔钱也要不计成本地送过去。
其实，敦豪物流对于可能出现的风险并非没有预见。但王孝华认为，物流是一个先投入后产出的行业，这就决定了公司必须采取“营收与盈利分开”的客户发展战略：一块业务是充盘子的，一块业务是保利润的。以宝洁为代表的快消品是前者，而后者，则是他瞄准的新领域——汽车、服装、医疗和消费电子业务。
不过，对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说，进军新领域也非一帆风顺。以汽车行业为例。汽车物流的平均净利润率在4％～5％，虽然不高，但较之快消品还是令人满意的。王上任即依靠其对福特汽车的了解，拿下了一部分汽车物流的订单。不过，汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则，而且此时无论入厂物流，还是整车物流，都已经过了多年的竞争，以安吉天地为代表的先入者，已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行，难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。
中国的主要汽车制造商一类是国企，他们有自己的运输公司，宁愿交给内部人员去操作；另一类是合资公司，但也有国企占一半股份，这类公司的运输业务，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的订单，靠的是其中国合资方在很多公司中有股份；而整车厂商如广州本田、武汉神龙都有“有关系”的物流公司。敦豪物流大张旗鼓进入之后才发现，事情比原本想像的要复杂。敦豪物流华东区的一位业务拓展经理表示，国内的市场并不是充分竞争的市场，DHL作为一家“纯粹的”物流公司，很难与之竞争。
旧的领域越来越不赚钱，新的领域短期内拓展乏术，摆在敦豪物流面前的变革之路注定漫长。敦豪物流被迫制订了“两步走”的战略：先健全网络，以规模效应降低成本；然后，再去有找到更多的保利润的项目。但此时过程中的亏损已让它不堪重负。以宝洁上海奉贤库为例，“一度每个月亏几百万，” 钟高说，“从新加坡转过来的几千万，几个月就花完了。”在扩张和成本的平衡出现摇摆时，敦豪物流不得不放弃一些在长线看来可能有价值的项目。
麦德龙项目就是一例。在国内，麦德龙是为数不多的对统一配送模式情有独衷的零售企业。尽管如此，在2006年底，在历经几年合作之后，敦豪物流还是选择了与麦德龙分手。而后，麦德龙将业务转手给中外运操作。知情人士指出，早在2005年的时候，敦豪已经决定放弃这个项目。
放弃麦德龙，与商业配送的“中国特色”有关（见本刊第6期《DHL物流失手麦德龙》及第17期《中外运转包麦德龙》）。知情人士指出，超市配送比快消品繁杂许多，需求量的波动又大，该项目本身运作就很艰难。而即便敦豪物流把货损率及准点率做到了95%，麦德龙方面仍不满意，要求达到99%。“达不到标准要罚，做好了又没奖，给本土的价格要求国际化的服务水平。” DHL Solution前高层说。敦豪物流也无法接受麦德龙的强势。在谈判桌上，面对同样来自德国的“老乡”，麦德龙从来不留余地。“我们就是一个供应商，在麦德龙眼里不过是他几千供应商中的一个。”该高层抱怨说。
据了解，在2005年敦豪物流一度准备放弃时，王孝华接到了DHL总部的电话，要求继续这单业务：“赔也得接”。出于全球战略的考量，敦豪物流将这笔业务划到了“行政范畴”，并做好了3年内不盈利的打算。但强压之下，动力已经丧失，敦豪物流在这个项目中的亏损巨大。这种局面一直维持到2006年底双方正式分手。敦豪在宝洁和麦德龙单子上的亏损，让包括敦豪物流管理层在内的很多人对这家公司的前景和战略产生了怀疑：如果长期不能盈利，就算把盘子做大，又能怎样？也许，这只会意味着更大的亏损。
作为新扩张战略的始作俑者，王孝华是给出这个问题答案的唯一人选。不过，他失去了证明自己的机会。随着2005年DHL收购Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理层动荡。任职仅仅一年，王便离开了敦豪物流，转投美国铝业出任亚太区采购副总裁。
DHL Solution时代即将宣告终结，与此同时，另一个充满变数的时代悄然开启。
收购Exel使敦豪物流借助外力实现了换血，由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构，但整合引发的人事震动需要时间消化，敦豪物流仍需在“最后一公里”摆脱对本土公司的依赖。2005年9月19日，德国邮政宣布收购Exel。这不仅是德国邮政历史上规模最大的一次并购，也是彻底改变全球物流竞争格局的一次并购。由此带来的冲击波，很快给包括中国合同物流市场在内的的每一个角落带来了深刻影响。
这是一次不可避免的收购。无论在欧洲还是全球，无论业务结构还是盈利能力，收购之前的德邮的物流部门——DHL Solution，都无法与英国老牌物流公司Exel比肩。2004财政年度，敦豪物流业务全球收入不过14亿欧元左右，而Exel则达到近40亿欧元，为全球之首。德邮要称霸全球，无论如何也避不开与Exel的竞争。德邮最终选择了收购这条捷径。而在德邮雄厚财力面前，Exel不得不俯首称臣。
收购完成之后，敦豪的业务结构被重新划分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文统称“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding两个部分。后者由Exel的货代业务与丹沙合并而成，专门从事货运；而前者则因其Exel在物流方面的名气较之DHL更响亮，而得以部分保存Exel的名号。从收购完成的第一天起，敦豪物流与Exel的整合工作就循序展开。
在中国物流市场，Exel广为人知是由于其2003年为诺基亚打造的星网物流园项目。但实际上，它进入中国的时间甚至要早于敦豪快递。1984年，MSAS（英国空运）在中国设立了第一家办事处，这家公司即是Exel的前身。1996年5月，Exel与中外运各出资50%股份，成立了金鹰国际货运代理有限公司。Exel后来的在华业务，全部由这家公司承载。
与全球收购中的局势一样，在中国，敦豪物流对Exel的整合也是“小吃大”。其时，除了依靠诺基亚项目中打响国内合同物流的品牌，金鹰在华东和华北的空运货代业务上早就是一方霸主。而这些货代业务，大多是Exel全球合同物流项目在中国的延续，其客户名单中，不乏惠普、东芝这些全球最大的电脑和消费电子制造商。金鹰公司一位高管说，当时Exel已经有了很多国内客户，即便在国内的合同物流上，它的规模也不比敦豪物流小。
以国内血脉为主的敦豪物流，要整合规模更大、客户结构更高端、以国外血脉为主的Exel，显然不是一件容易的事情。从一开始，整合就带来了剧烈的振荡。
由于在合同物流市场中Exel更为强势，德邮在合并时做了一个妥协，由原Exel首席执行官约翰·阿伦出任合并后DESC的新掌门人。与此相似，在亚洲区，合并之后的新任总裁也来自Exel。不过，毕竟敦豪物流是收购的主导方，公司政治在双方力量几乎对等的情况下，走向变得不可预知。.
据了解，当时，来自敦豪物流方面的王孝华也是合并之后的继任备选人之一。但上面一级的老板已调换，加之新公司不可避免的政治斗争，王认为未来几年内很难继续在业务上有所作为，因此选择了离开。有趣的是，时任Exel中国区董事总经理的庄伟元也在这次振荡前后离职。DESC最后选择了一名老外作为中国区的老板，但短短的一年多，这个职位上已经更换过5次新面孔。
上层出现问题，中层动荡也随之而来。王在位时建立的新管理团队，很快流失殆尽。他们的去向，包括百安居、世能达、美铝等公司。原宝隆系的管理人员早已失势，只能苦苦支撑。Exel方面的管理人员也有流失，包括销售副总经理、BD副总经理的出走，使部分业务部门出现了中层断档，一些业务拓展经理只能越级向上汇报。
频繁的人事变动，导致刚刚通过改革建立起来的团队向心力荡然无存。更要命的是，随着人员流失，一些项目操作团队必须重新搭建，这增加了客户的不信任感。加之DHL Solution时代铺开的盘子难以合拢，留下的业务陷入困局。在敦豪物流与Exel整合的第一年，前者一改过去大进大出的形象，相较于前两年业务量的猛增，2007年没有新增一单业务。
整合过程中，业务领域的划分也产生了问题。有时，甚至出现在DHL牌子下有5个不同部门同时做物流的现象。敦豪物流华南区一位高管说，在深圳，DHL－Exel是专做物流的；DHL Express不光做快递，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海运两个部门与物流有关；香港的DHL在深圳也有物流项目在操作。虽然来自不同部门，他们所做的业务却大同小异。
整合的过程是痛苦的，但这不意味着结果是一件坏事。%Exel虽然较之敦豪物流低调许多，但稳健的发展策略及对高附加值业务的专注，使其在盈利能力方面远强于后者。Exel在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主。偶有涉足快消品领域，操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类。在其最关注的消费电子领域，Exel保持了对民营物流企业不可替代的技术优势。由于客户在物流成本上并不过于纠缠，因此利润率可观。
一位自2003年就加入Exel，现在DESC任职副总裁的人士透露，在诺基亚产品的运输业务中，利润率约为5％～10％。在竞争白热化的国内运输市场，如果操作一般的快消品，平均利润率远达不到这个数字。反观敦豪物流，拿的出手只有快消品物流，其直接面对的就是民营物流企业的竞争。在成本控制上，敦豪物流远逊于那些“土里刨食”的小老板。而且，快消品物流的运作方式相对成熟，无非DC加运输，很难有新的方案降低成本，不同物流公司的运作方式大同小异。不仅利润率低，而且很容易被竞争对手取而代之。
在打单子的思路上，Exel与敦豪物流的风格也完全不同。1“简单地说，就是不只看数量，更要看利润。” DESC副总裁说。他表示，2003年之后，Exel在扩张上提速，自己也曾参与过很多快消品客户的招投标。但Exel是一家典型的欧洲企业，他们并不接受所谓“走量”的战略，如果项目评估时利润达不到总公司的要求，那么这个项目肯定会被Pass掉。而外界很多人认为Exel战略保守，原因正是因为如此。
在项目的运作方式上，Exel采用的是“以我为主”的策略。他们更多考虑的是把客户纳入自己的网络，而不是跟着客户走。钟高表示，在华东地区，Exel基本上以上海松江、奉贤、康桥、外高桥及金桥为集中点，如果有新客户进来，他们会被尽量纳入这些已建立的分拨中心。而在集中点区域之外运作的业务，必须达到一定的利润率才会被接受。
本文选自物流沙龙网站（未完待续，下期更精彩）
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