在中国市场几经沉浮的敦豪物流，在完成了与Exel的整合之后，正以动物般凶猛的势头崛起。据透露，2007年，DHL Solution与Exel合并后的DESC（DHL Exel Supply Chain），在华收入达到8亿元左右。不仅一跃成为外资公司在中国合同物流市场中的领军人物，其势头亦威胁到了民营物流豪强在过去十年建立起来的庄家地位。宝供物流作为本土公司的老大，年营业额不过10亿元。
爆发性的增长来自于换血。当民营企业陷入价格战无法谋求更大的增长时，敦豪物流通过并购Exel，自上而下完成了客户结构的调整升级，成功从合同物流轮回中突围。它的势力渗入那些最具附加值的行业和那些技术门槛更高的服务领域，如入厂物流和售后物流；同时，它打破了合同物流的概念仅限于了国内配送的陈规，把供应链延伸到全球客户。
敦豪物流正在谋求建立新的形象。在位于北京亦庄开发区的Exel诺基亚项目南侧，占地面积更大的二期仓库已经建成并投入运作。旧仓库上Exel蓝红两色的飞马标志已经被拆除，新仓库的粉刷基调是DHL的红黄两色。而为摩托罗拉等新签项目招募进来的大批员工，正在进行紧张培训。
就在一个月前，敦豪物流割断了与国内血脉的最后一丝牵连。他们购回了中方公司持有的金鹰公司50％的股权。这家公司由Exel和中外运在13年前成立。至此，敦豪物流彻底摆脱了历史的羁绊，一段新历程在它的面前展开。在此之前，这家公司在中国的发展一波三折。而其历史，既是全球物流市场剧变的重要组成部分，也是全球供应链进化史在中国的映射。
2005年之前，人们对敦豪物流的印象仍停留在宝隆洋行时代。那些从号称中国3PL“黄埔军校”毕业的精英，在提到这家传承了中国最早的合同物流血脉的公司时，更多的是对辉煌不再的感慨。在不断被转手出售的过程中，它不仅丧失了往日的荣光，也丧失了发展的激情。在与新兴的民营物流公司对垒时，敦豪物流显得力不从心。
德国邮政在欧洲发动的大收购，重新唤醒了这家公司的理想。一轮承载着德邮野心的扩张拉开序幕。不过，跨国公司并购带来的振荡，耗费了执政者过多的精力。同时，有着太多本土血脉的敦豪物流在业务结构上沉疴难消，为了实现扩张，只能不惜饮鸠止渴，与民营物流企业在快消品行业里厮杀价格。
直到Exel并入，敦豪物流才摆脱了合同物流的轮回。由上而下的改革，为敦豪物流输入了富含氧气——利润的新鲜血液，同时进入了全球供应链的时代。与Exel盘子的叠加，也让敦豪不再为了扩张与成本之间的平衡，采取自戕式的扩张策略。
敦豪物流一路走来，有很多偶然因素不可预知：比如，没有无意间收购得到的宝隆遗产，也许根本不可能有今天的敦豪物流；没有在联合利华、宝洁等项目中的教训，也许敦豪物流至今仍混迹于快消品江湖；在整合Exel过程中发生的人事变动，在后来看来恰恰加速了敦豪物流的换血；等等如此，不一而足。不过，细细回味，这些偶然中又充满了必然。
同样，合同物流市场不合理的游戏规则终将消亡，但在今天，没有人能看到它的路径。在中国，志在成为霸主的敦豪物流，能扮演一个时代终结者的角色吗？
从假手丹沙传承宝隆洋行的血脉，到之后融入德国邮政的物流体系，再到对全球最大合同物流商Exel的收购与整合，七年来，敦豪物流在中国经历了三个泾渭分明的时代。它的血脉演进，映射的是一部在全球物流变革浪潮下，外资物流公司试图掌控中国合同物流市场的历史。不过，直到今天，以敦豪物流为代表的跨国物流公司，在中国市场仍需面对扩张与成本之间不可调和的矛盾。
源自宝隆洋行的快消品业务，成就了DHL物流在华业务的起点，但本土化的血缘限制了它的视野，它已经跟不上客户全球化的步伐，无法复制宝隆洋行时代的辉煌。
在敦豪官方的大事记上，你不可能看到关于“宝隆洋行”的只字片语。但这家上世纪90年代在中国红极一时的丹麦贸易公司，却是敦豪物流中国血脉不折不扣的缔造者。1990年代初，外资公司大规模进入中国大陆。以“跨国买办”身份现身，有着丹麦皇室血统的宝隆洋行，不仅参与到渡河淘金的队伍中，更抓住了时机干起了“摆渡人”的行当。
初期进入中国的外资企业多属制造业。工厂落地，分销渠道铺开，物流需求也随之激增。在海外，大公司习惯了专门的企业为自己提供配套齐全的物流服务，但在国内仅有几家可以做到，宝隆洋行就是其中之一。其时，宝隆洋行的物流业务主要集中在快速消费品领域，从第一单为玛氏操办的配送业务开始，到后来的珍宝珠、雀巢、吉列……一路下来，宝隆洋行在中国第三方物流之路上开疆辟土，越走越远。
1995年，宝隆洋行将其后勤部（“后勤”的英文亦为Logistics）分离出来，注册成立了森泰飞（Santa Fe）货运公司，专门负责旗下的第三方物流业务。在最红火的时候，森泰飞年营业额达到3亿元人民币，利润率高达到18％～20％。不过，1997年的亚洲金融风暴击中了宝隆洋行，总部财务受挫波及到了国内的业务。在随之而来的调整中，潜力巨大的物流业务被变现出售。
2000年，宝隆洋行被美国主机系统软件提供商ASG公司收购，不到一年时间，又被甩卖给德国的丹沙货运公司（Danzas）。此时，恰逢丹沙被德国邮政收购。随后，德国邮政又完成了对国际快递公司敦豪（DHL）的收购。2003年底，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新称谓。
正是这几次相互关联却又偶然的收购，成就了敦豪在中国的物流起点。敦豪物流在中国的血脉，完全传承了宝隆洋行的血脉：其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的；尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽，但在操作层面，敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。一位曾供职敦豪物流的人士回忆说，当时在上海的一个快消品仓库就都是宝隆的原班人马。
不过，在正式归于敦豪门下之前，多数时候以“森泰飞”名号出现的合同物流业务，已经没有了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的振荡，让这家公司一度失去目标。而在敦豪物流统一品牌之初，这种情况也没有得到改观。
对快消品以外物流领域的不熟悉，使敦豪物流选择了相对保守的战略。2004年下半年之前，敦豪物流几乎是机械地沿着宝隆洋行时代的轨迹前行。曾供职该公司的人士表示，当时，重大客户都是从宝隆手中接过来的，几年中都没有增加过新的客户。敦豪物流所要做的，就是每年和客户商谈一下价钱，保住原有的单子。
之前，得益于宝隆洋行时代创下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中还有着很强的认同感。不过，随着以宝供为代表的民营物流公司的崛起，市场的游戏规则已经开始发生剧变。
2003年后，越来越多的3PL蜂拥而至，以低价对货源进行抢夺，加之运输市场在超载的恶性循环中无法解脱，整个合同物流市场陷入价格混战无法自拔。快消品行业是价格战的重灾区，随着同行业竞争的加剧，利润大幅缩水。雪上加霜的是，在中国跑马圈地的时代已过，甲方公司更注重节省成本，物流费用的削减首当其冲。开发新的客户越来越难，维护旧客户也遭到低价格的挑战。
更大的问题来自内部。由于敦豪物流是汲取国内市场的营养长大的，因此不可避免被打上了中国特色的公司政治烙印。
敦豪物流在中国分三大区管理，由于自视功高，三大区老总各自为政，互不相连。内部人士称，此时敦豪物流的权力结构是“礼貌型”构架。“自扫门前雪”的作风，使敦豪物流遇到跨区域调拨的业务时往往难以协调。时任中国区总经理的老外对此也是敢怒不敢言，“因为没有中层承接，少了哪个人，DHL Solution 都会伤筋动骨。”
但此时恰是中国全球化最快的时段。跨国公司不仅向中国转移制造业，也开始瞄准中国的国内市场，在他们重新规划的全球供应链框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨国家的协调。这种趋势，在消费电子、汽车、半导体等行业表现得尤其明显。面对这些可以给物流带来更大附加值的行业，内忧外患的敦豪物流却表现不出任何竞争力。
逆水行舟，不进则退，敦豪物流危机四伏。2004年之前，其业务额始终徘徊在每年2亿元之下。宝隆洋行全盛时期的辉煌仅存在于人们的回忆中，奇迹似乎再难复制。
伴随德国邮政的全球扩张野心，敦豪物流把目标定为“做中国最好的物流公司”，它成功找到了把盘子做大的路径，但潜规则并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流轮回。2004年9月，转机又一次来临。完成DHL品牌全球整合的敦豪，终于抽出手来，规划自己在中国通过收购“意外”得到的这个物流部门。此时，恰逢年事已高的敦豪物流中国区董事总经理调任，公司从福特中国区物流总监职位上挖来一名年轻人，力图将敦豪物流带出死胡同。“我希望和我的同事一起把DHL做成最好的物流公司。”这位名叫王孝华的年轻人上任之初，就显得野心勃勃。王的高调，源自敦豪战略中对物流的重新定位。此时，德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知，而其战略，就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中，敦豪快递和丹沙货运各霸一方，但在合同物流板块一直跛足。从2004年起，德邮就展开了对全球最大的合同物流公司Exel的收购，力图弥补竞争力的缺憾。与此同时，其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开。敦豪物流的新任命，显然有着明确的指向：王来自一家汽车行业的跨国公司，作为甲方，他清楚合同物流需求的变化趋势；而汽车行业，则是合同物流市场最香的“饽饽”；其在外企的管理经验，则有助于引导敦豪物流改变过于本土化的血统。
大刀阔斧的改革随即开始。上任之初，王即招来了新的人事总监，整合了公司的人事系统，招贤纳士将中层管理者充实起来。这些中层参与管理却不独裁，极尽承上启下之用。替补梯队建立之后，即雷厉风行地撤换了三大老总中的两个，由于衔接工作已经做好，区域内的业务并未受到影响。权力结构调整之后，各个业务团队由一个领导团队负责，分拆到下面也可以各区域协同配合。
之后，敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代，尽管业务昌盛，但客户随机性较大，业务能力的地域分布并不平衡。敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中国最好的物流公司”，必须要拿下几个全国性的大客户，在满足他们需求的同时，把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上，才能运作更多的产品和形成盈利。
敦豪物流钟情于大进大出“走量”的项目，他们很快把目标锁定在了中国最大的快消品制造商——宝洁的身上。
当时，宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系，敦豪物流得到了谈判的机会。在中国，敦豪物流的劣势在于价格较高，宝洁曾由民营物流企业提供服务，习惯了“拒绝高价”。但敦豪物流也有自己的优势：快消品品类管理异常复杂，几万种产品入库、出库和分拣，一天几百辆车次的运输，需要好的系统管理，而IT是敦豪物流的强项。此外，人员的管理和培训以及对风险的控制，也是敦豪物流的优势。
经过艰苦的谈判，宝洁最终被敦豪物流拿下。这一单的合同额达5亿元。敦豪物流的拓展思路，从固守宝隆洋行的“旧相识”，转变为“抓住碗里的，想着碗外的”。他们开始从国外调拨技术人员，设立和招募市场拓展人员。不仅从快消品着手，也在其他的业务领域进行尝试：汽车，零售，医药，电子，服装，甚至华纳公司分拣唱片的业务，也被他们揽入怀中。
在国内市场跑马圈地的同时，敦豪物流也有意识地促成货代与物流的协同，寻求对供应链日益国际化的客户进行开发。此前，作为跨国公司的通病，敦豪中国区的各个业务板块之间，一直缺乏有效的沟通。由并购建立起来的集团架构，更凸显了这一矛盾。在运作一些跨国公司的物流项目中，敦豪物流少不了与丹沙货运（Danzas后整合更名为DHL Global Forwarding，称“敦豪全球货运”）的合作。虽名属一家集团旗下，但由于独立核算业务，一旦出现重合的部分，双方仍会争执不下。
“丹沙的货代业务向后延伸一下，就抢了DHL Solution的活儿。而DHL Solution的国内物流向上追加一点，又介入了丹沙的业务领域。”一位DHL Solution前高层指出，在很长一段时间中，敦豪物流与丹沙之间的关系并不和睦。
2004年底，星巴克中国公司在考察之后，有意将其国内物流交给敦豪物流操作，并发来E-mail表示了合作意向。此前，星巴克的中国进口业务由丹沙操作了4年，其延伸到国内的部分也由丹沙负责。但随着在中国的门店不断增多，星巴克采取了收权战略，将所有门店改为直营，这意味着更多的公路配送业务，他们决定寻找“更专业”的国内配送商。
本文选自物流沙龙网络。（未完待续，下期更精彩）
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