作者：康至军，HR转型突破中心创始人；12个德鲁客创始人
来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）
管理者必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进行管理。在这种环境中，你既不是控制者，也不是被控制者。这会让很多人感到困惑，因为他们已经习惯了由自己来掌控各种资源。传统的上下级关系已经消失。我们需要采取管理合作伙伴的方式来管理员工。而合作伙伴也意味着，在地位上，所有合作者都是平等的。合作伙伴的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“营销工作”。在营销的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”而是会问：“对方想要什么？他们的价值标准是什么？他们的目标是什么？”让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。最成功的领导者讲话时，似乎从来都不用“我”字当头。这并不是因为他们刻意训练自己不去说“我”字，而是在思考时，他们所想的不是小“我”，而是“我们”，是团队。他们明白他们的职责是发挥团队作用。他们勇于承担责任，绝不刻意躲避，但成绩则归功于“我们”，对工作任务和团队有一种高度的认同感。正是因为这种认同感，建立起彼此的信任，使工作任务得以顺利完成。软性能力（胜任力）很重要。同理心是一项很实用的胜任力。多年来我极力倡导“自我认知”类技能的学习提升，今天看来，这一类技能已经成为职场生存的必要条件了。管理者必须学习与人直接沟通，学会倾听别人的意见，必须知道什么是不同的观点，并学习珍惜不同的观点。眼下依然有太多的管理者以一视同仁的态度看待下属。他们一开口就是“我的工程师”，而我则会打断他说：“老兄，你管理的不是一群工程师，而是一个个鲜活的人，是玛丽、吉姆和鲍勃，他们每个人都是不一样的。”我们需要接受一个事实，即其他人跟我们一样都是独立的个体。他们当中的每一个人都不是按照“我”的方式工作的，他们都是按照他们自己的方式工作的。同时，他们都有权利按照自己的方式工作。重要是他们是否做事和他们的价值观是什么。发挥出效率的第一个秘诀是了解与我们同事的人和我们依靠的人，利用他们的优势、工作方式和价值观。有成效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者应该让下属清晰了解团队的目标，并鼓励下属承担起设定自身目标的责任。衡量目标进展的信息应该提供为下属，而不是作为自上而下控制的工具。依靠目标与自我控制进行管理的假设是：人们愿意承担责任，想要做出贡献，愿意有所成就。这是一个大胆的假设。但我们知道，大部分人是按照别人对他的期望去行动的。如果管理者从一开始就假设人是软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的，那么他得到的就是一些软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的人。原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定会经常问他的下属：“我们的组织和我，应该期待你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”管理者应该带领团队，请每个人都思考：他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观。然后，让每个人扪心自问：“谁需要知道这些答案？在工作中，我依靠谁？谁又依靠我？”相互交换信息。组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。一位管理者如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或者一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。我已经不太喜欢“管理者”这个词了。因为它暗示着从属关系。我发现自己开始越来越多地使用“执行者”一词，因为它意味着在特定领域负有责任，而不一定是发号施令、凌驾于其他人之上的。对于过去100年的传统型组织来说，权力和等级构成了骨架和内部结构，而在未来的主流组织当中，则必须是相互理解和责任。
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