企业用对了高管，经营就成功了一半；而用了伪高管，就有可能导致灭顶之灾。
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一家企业的成败，在很大程度上受到高管团队的影响。
企业用对了高管，经营就成功了一半；而用了伪高管，就有可能导致灭顶之灾。
有这么一组数据：在国外，一个企业里，真正杰出的高管只有21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。
对于真正的团队、好团队来说，遇到真高管，那是如鱼得水。但遇到伪高管，那就有力使不出了，甚至会导致团队崩溃、人才离职。
我们可以想象，一位兢兢业业的中层，他的上级却是伪高管，那他要么直言上级问题（很可能导致被排挤），要么随波逐流，要么离职走人。
无论哪一种选择，对公司来说，都不是好事。
那么，什么是伪高管？
伪高管最喜欢干的事，是什么？
开会。开会。开会。
他们不是正在开会，就是在去开会的路上。
简单沟通就能解决的一件事，一定要把其他人拉一起，开会。
能用开会解决的，就开会。开会无法解决的，多开几次会。
开会，当然是一件非常重要的事。有研究指出，高管通常每周会花两天、三天或更多时间用来开会。
但是，伪高管们的所谓“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。
比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。
心血来潮召集一批人去开会，去了才发现，会议内容跟一些人的工作无关。
无结果会议，长篇大论，没完没了，全是废话。1分钟能讲明白的事，绕来绕去起码要讲5分钟。
看似说了挺多，实际上没有提出任何有价值的建议或结论。
开会没问题。最起码会前要有明确目标吧，会中要有会议记录吧，结束前要形成结论或行动计划吧。
全都没有。共识，没有达成。解决方案，没有形成。责任人，时间节点……
会议结束，只留下了一堆观点。
德鲁克说，那些真的懂如何开会的人，会花更多的时间和精力，去准备会议，而不是去开会。
缺乏准备的会议，自然冗长又低效，浪费了员工的时间和精力。
开会的成本，真的很高，它会让所有人停下正在做的事。
我们喜欢的高效会议，产出能覆盖甚至大于成本。
但伪高管们的会议，产出低于成本，甚至远远小于成本。他们不是为了协调工作或解决问题，是为了存在感。
开会多，就能显得工作任务多、工作情况复杂，能让他们看起来很忙，很用心。
举个例子。你是某家公司的老板，最近招聘了一位XX总监。
这位总监呢，喜欢让团队里的人做各种报表、工作总结，无论大小事都要用开会解决，美其名曰把控流程和细节，但又拿不出来实质性的改进建议。
或许他在向你汇报的时候，展现了高超的沟通技巧，深厚的语言功底。但一直拿不出成果，团队成员被折腾得怨声载道。
这时候，你会怎么看待他？
立刻辞退，真的。长痛不如短痛，留着他，他会持续掏空你的组织力。
你的想法是，花钱请人，担当角色，来拎起这摊事，成为你的左膀右臂。
但很遗憾，钱花了，人到了，却是一位演员，背地里成为了公司的绊脚石。
忙着飙演技，忙着出镜，忙着给观众留印象，哪有功夫研究剧本怎么写？
而且，有了这样一位负责人，团队成员也会被折腾得身心俱疲。
存在感，每个人都喜欢，但其中存在着优先级的问题。
相比基层员工，管理者承担了更大的责任和权利。一般来说，管理者都比员工焦虑，越高越焦虑。
但是，好的管理者，能够把高层的焦虑拆解，下放给团队成员。这样，我们上下一心，驱动做事，实现目标。
而焦虑的伪高管，往往动作频繁且幅度很大。
做事，就成了证明自己存在的第一方式。多在公司中折腾，多出动静，存在感越强。
以这样的思路，去带领团队，去管理组织。组织就会变成一支体力不济、靠兴奋剂撑着的球队，时而趾高气扬，时而萎靡不振。
球员满场跑，配合并不好；教练满头包，指令打水漂。团队，就完了。
多少公司，就这样被掏空了组织力。
比如，徽商集团。2010年，徽商集团以营收343.8亿元成为中国企业500强188位。董事长许家贵提出打造“千亿徽商”，力争到2015年经营规模突破1000亿元。
但是，内部问题却击沉了这艘巨舰。管理层喜欢喊口号、唱高调、搞粉饰，好大喜功、虚增业绩。
他们并没有从市场实际出发，而是采取行政工作分解的方式，集团总部简单地将销售额年均增长20%以上作为业绩考核目标。
各子公司为完成任务，有的偏离主业盲目拓展业务，有的编造数字谎报业绩，八仙过海，乱象丛生。
而且，各路高管贪腐成风，企业官僚主义、形式主义盛行，报喜不报忧。谈起工作都是亮点，对于问题避而不见。
仅仅6年后，这家国企就已经资不抵债。
伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。
什么叫条件反射式管理？
简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。
比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。
有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。
但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。
市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？
经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。
他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！
乍看起来，这句话挺对。
但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？
细细一想，一身冷汗。
你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。
对内，他应当是公司在某个领域的“最佳大脑”和“最高武力值”。对外，他应当是公司在相关领域的“形象代言人”。
只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。
越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。
伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。
在大多数情况下，伪高管依靠曾经做基层、中层管理时，积累的一些胡萝卜加大棒的经验，再结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。
说得很好听——聚焦外部，卓越执行。
实际上，这是用未经加工的机械反应，取代了系统思考后的决策选择，收获的无非是一些短期既得利益的快感（有时还不明显），以证明自己的天赋异禀。
为什么深层次思考不容易做到？
因为那太累了，还得延迟满足。
系统思考是需要长时间积累的，持续的知识学习、体系梳理、反复论证，是需要大量时间的。而且，还不一定立刻见效。
长期的积累，没有鲜花和掌声的伴随，他们很难耐得住寂寞，坚持下来。
高管，每天都会面对各种决策。伪高管，通常都是“上级动动嘴，下级跑断腿”。
而好的管理者，懂得节省成本，提高决策质量和成功率。
特别在不确定性的环境中，我们很难去说“某件事一定成功”，最多只能说“大概率可以”。
比如，在几年前，“大胆试错”一词非常流行。但以今天的环境，还能这么说吗？为什么不能是“小心试对”呢？
小心试对。可以用贝叶斯定理来解决。
简单来说，就是一件事的成功概率=基础概率×这件事本身的成功概率。
我还是有点没说明白？举个例子吧。
某家公司的广告部认为，明星代言能提高产品购买率，给上级做了一个方案。
但是，这是一笔很大的开支，不能拍脑袋决定。明星代言真的有效吗？
带入贝叶斯公式试试。
查了过去的数据，发现每1000次广告露出中，顾客下单（A）的次数为80次。所以，P（A）=8%。
这是先验概率，是我们已知的。
用明星代言，是动作B。那我们算一下P（B/A）。
A是下单，B是明星代言。P（B/A），就是下单总次数中，明星代言占了多少单。
数据显示，80个订单中，明星代言的为 20次。P（B/A）=20/80=25%。
接着算P（B）。也就是每1000次的广告，明星代言占了多少次。
查后发现，200次。P（B）=20%。
调整因子，就是明星代言（B）对顾客下单（A）的影响。P（B/A）/ P（B）=25%/20%=1.25。
带入完整的贝叶斯公式计算：P（A/B）= P（A）×P（B/A）/P（B） =8%×1.25=10%。
从先验概率8%，增加到后验概率10%，看来明星代言确实有效果。
元气森林创始人唐彬森，就用贝叶斯定理的基础概率，来解释自己为什么要做饮料。
1.饮料市场看起来很老土，但基数很大。中国饮料市场规模超过一万亿。
2.对比来看，类似于SaaS市场，看起来很性感，可市场规模仅为百亿级别。
3.所以，做饮料啃一小口也很大，做SaaS做老大也很小。（这不代表创业公司不因为某个领域的增长空间而去做。）
贝叶斯定理的用途，实在太广泛。它的本质，是一种动态的、及时更新的思维方式，用概率来理解我们面对的事物。
先验概率，就是过去的经验。调整因子，就是新的信息、数据、证据。
两者结合，就得到了“修正后的判断”。它可以帮助我们避开如锚定效应之类的思维陷阱。
所以，别再大胆试错了，小心试对吧！
伪高管通常心胸狭窄，精致利己。
从不喜欢培养人，害怕教会徒弟、饿死师傅。
能力强的人，他们不喜欢。依附他们的人，他们才喜欢。
他们最关注的，不是目标、成果，是权力。为了维护自己的权威、地位，或明或暗他们会做出许多事情。
一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。
长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。
在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。
第一条，申请退职，把位子让给能干的人。
第二条，找一个能干的人，来协助自己。
第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。
对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。
第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？
第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。
有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。
如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。
这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。
自私，是人性，每个人都很关注自身利益。
但作为管理者，权、责、利是对等的等边三角形。
只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。
比如，你从某位高管的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。
反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。
不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？
多少好公司，就这样被锈蚀了。
那么，就没有我们需要的“真高管”吗？
首席组织官对“真高管”的定义和衡量标准，可以参考：那些在所辖领域内，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。
也就是说，一个人即使有着某大公司CXO的职务名称，但达不到这两条，也可能不是真高管。同时，在小公司里，年纪轻轻在重要岗位的人，也可能是真高管。
这样的定义有什么好处？
让高管有了时间、空间的动态性：过去是真高管，现在可能不是了（如果不能代表公司竞争力）；在这个公司是真高管，换到另一个公司可能就不是了。
真高管的核心特点，是职责/角色四合一。什么意思？
用一个公式来说，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。
在需要的时候，可以亲自动手做简单重复性的事（操作类职责）；
在需要的时候，也要做规划、设计等专业的事（专业技术类职责）；
不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）；
不仅是协调管理，还得探索方向（领导类职责）。
从角色角度，打个比喻来说：
一个真高管，经常要做工兵、狙击手（操作人员、专业技术人员）；
很多时候又得变成班长（一线管理者：得带人一起干活）；
也要当连长和指导员（协调目标及行动，发展骨干人才，指导他人带团队，做思想工作）；
还要当团长（制定目标和战术，提升组织能力，参与战略共谋）。
又操作，又专业技术，又管理，还领导，这样的要求是不是很高？
要求确实很高。
不过一家公司，无论在创业期、快速成长期，还是二次创业期、变革突围期，以及要实现产品创新、技术创新、管理创新时，要求本来就很高。
也就是说，这种“四合一”的要求，是由他们要承担的责任决定的，而不是有谁故意为难他们。
只有真高管，才能做出好公司。
伪高管，欺瞒了老板，累坏了员工，浪费了时机，带坏了风气，赶走了好人，拖垮了公司。
多少组织肌体，就这样被侵蚀，慢慢腐烂变质。
你的公司，有没有还未发现的癌细胞？
早发现，早诊断，早治疗。真的。这事刻不容缓。
在曾经烈火烹油鲜花着锦的商业环境里，一些内部问题可以用外部扩张来解决。而且，全力拼发展速度，我们可能也没有太多精力来“内观”。
但现在，到了“做体验”，塑造健康体魄的时候了。
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