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从九段秘书说到执行力――听郭驰老师讲领导力

527在大兴北京外研社国际会议中心参加单位培训,听中组部培训中心郭驰老师讲领导力,很有感触。

先布置一个小任务,秘书应该怎么当?下面是一至九段秘书的不同做法,如果你是秘书,你会做到几段呢?一段秘书发通知,二段秘书抓落实,三段秘书重检查,四段秘书勤准备,五段秘书细准备,六段秘书做记录,七段秘书发记录,八段秘书定责任,九段秘书做流程。由于对结果的追求程度不同,秘书的工作内容也发生了很大变化。这种做事的理念和方法,不仅是秘书需要学习,其实是我们每个人都应该学习的。段位越高,抓落实就越好,执行力就越强。

说到执行力。执行力虽然有其独立存在的意义,如果把从决策到结果视为一个完整链条的话,执行就是很重要的环节,决策的好坏,靠执行结果来检验。但是,从整体来说,执行力是相对于领导力而言,原本没有孤立的执行力,执行和结果也是领导力的组成部分,是领导工作的应有之义。

之所以有人认为执行力出了问题,根本上还是领导力出了问题。执行力不是独立存在的,决策也是为了执行的,比如用人、执行、过程和结果等等,都是领导者所要考虑的,都属于执行力的范畴。因此,提高执行力的主要方面不在于下级,在于提高决策者的领导力,因为下属的能力是你培养出来的,下属的态度是你激励出来的。常言说,强将手下无弱兵。毛泽东、邓小平等伟人从来没有说过下面的执行力不行的话。淮海战役创造了以少胜多以弱胜强的战争神话,这是百万大军执行力强的结果,从根本上来说,也是毛泽东等人领导力的体现。很多事情表面上看起来是下面执行力不行,其实归根结底还是领导力不行。因为执行的情况是你领导力高低的表现,是你领导、教育、培养、影响、激励、引导的结果。具体来说,要做成事,就要让下级理解和认同,了解细节才能执行,认同才能很好执行。那本所谓的《把信送给加西亚》在现实中是站不住脚的,说白了,那是领导者推脱责任的借口。

当然,由于中西方文化传统和教育理论的差别,中国和西方在执行力上的确有区别。中国的教育是精英教育,都想当老板,无人安于被领导,因此,下属心思多,就会兵难带。如果下属都是有本事没脾气“响鼓不用重锤敲”那样的人,领导力就简单多了。然而对于中国的领导者来说,这是可遇而不可求的。遇上有本事有脾气甚至没本事有脾气的人,对你的领导力是一个考验,你除了会决策,还要会用人,会带人,会育人,通过提高下属的执行力来提高领导力。

听郭驰处长讲座后的几点思考

发布日期:2011年04月27日 | 人气值:137
 

李桂林

    关于行动学习以及领导力和执行力的课其实没少听,但这次听郭驰处长讲,着实让人眼前一亮。其视角之新颖,话语体系之独到,信息量之丰富,案例之生动,与基层实际之贴近,令人赞叹!
    赞叹之余,也触发了一些思考。
    思考之一:领导力和执行力孰重?    诚如郭处长所言,一个组织中,如果出现执行力问题时,领导力也往往出现了问题。就此展开调查访谈,往往听到的都是抱怨:领导抱怨下属执行力不强,下属则抱怨领导水平低。很多时候一个组织中出现执行力问题时,责任并不在执行层,而在决策层。领导力和执行力就好比镜子的两面,下属是前面的玻璃,领导则是后面的水银层,如果水银层完好,玻璃也无损,它就肯定能够形成清晰的镜像;但如果镜像不再清晰时,则可能不光是玻璃的问题,更多时候往往是水银层出了问题。由此可见,要提升一个组织的执行力,首先应该提升的是决策层的领导力。作为领导干部,需要努力提升自身的领导艺术。
    提升领导力首先需要转变心智模式。我们知道,领导往往追求下属的绝对服从,所以,像《无条件服从》、《把信送给加西亚》等这样一些书籍一度畅销全球。由此产生的一些观点也深入人心:在商场,顾客永远是对的;在公司,老板永远是对的;在机关,领导永远是对的。然而,正如郭处长说的:“领导不是神,也不应该是神”,“服从并不是提升执行力的唯一途径”,“绝对的服从是有条件的”。的确,领导也是人,不可能任何时候任何决策都是正确的,领导的决策出来之后,服从,肯定会带来执行,但如果不是绝对的服从,也就是常言的“口服心不服”,那么就会产生“三不主义”,对领导的决策不当真、不卖力、不到位,执行的效果必定会大打折扣,从而产生“目标损耗”。因为“绝对的服从是有条件的”。这个条件,一般而言,就是西方国家那种成熟的“职业化的管理文化”。而在我们中国,这样的管理文化是不具备的,至少是不成熟的。因此,这个条件除了“职业化的管理文化”之外,还需仰仗领导的“个人权力”,也称为 “软权力”,也就是常言说的领导者的“权威”。根据权力主体及目的,管理学将权力划分为两种:公共权力和个人权力。公共权力也叫“行政权力”、“硬权力”,是指国家行政机关或被授予行政管理权限的其他社会组织,为有效执行国家意志,依法对社会公共事务进行组织和管理的一种能力或力量,也就是领导的“职权”。而基于“职权”之外的“个人权力”,即领导者个人的人格魅力,包括智慧、情感、资历等等,往往在管理中起着举足轻重的作用。因此,作为一名领导干部,除了认真履行其职权之外,努力提升其“个人权力”,也是至关重要的。因为职权带来的是服从,而权威则可以带来追随,带来组织成员一致的价值认同,从而有利于组织愿景的形成。
    思考之二:自然人格与法律人格可分?    郭处长在讲座中提到一个非常关键的问题,那就是,中西管理文化的差异性问题。在西方国家,公民的自然人格和法律人格是相互分离的。这就不难理解为什么美国前总统克林顿,在闹出与莱温斯姬的绯闻之后,仍然不影响他成为美国历史上成功的总统;意大利现任总理贝卢斯科尼,在经历多次性丑闻指控之后,仍然没有倒台。人家就认为,这两人的问题,仅仅说明其自然人格方面存在缺陷(这归他们的夫人来管),跟他们履行国家领导人职责的法律人格无关。然而,由于历史和文化背景的差异,在中国,人的自然人格和法律人格是合而为一、密不可分的。在中国,一个人的自然人格出了问题,必然影响到他的法律人格。我党选拔任用干部的准则是“德才兼备,以德为先”,这个“德”,既包括法律人格也包括自然人格。这就不难理解为什么我们国家,不少贪官污吏往往因为个人作风问题被暴光之后,一查一个准,最终堕入法网。其实,在西方,也并非能够将二者完全分割的。仅从克氏和贝氏也会因为作风问题遭到弹劾这一点,我们就不难看出,西方国民也认为,如果一个人的自然人格方面有瑕疵的话,是不配担任国家领导人的。因此在我们中国,领导干部除了要努力加强党性修养,牢记为民宗旨,遵纪守法、恪尽职守,确保自身不在法律人格方面出问题之外,也需要修身养性、独善其身,力求志趣高雅,作风端正,避免在自然人格方面出现差错。
    当然,在适当范围内和一定原则下,将自然人格与法律人格区别对待,有利于促进领导力和执行力的提升。作为下属,将领导的自然人格和法律人格区别看待,有利于杜绝因为性格、阅历、兴趣、习惯等方面的差异性而影响对领导决策的认同,从而影响决策的执行力;作为领导,将下属的自然人格和法律人格区别看待,有利于杜绝因为同样的原因而对下属作出偏离客观的评价和对待。
    思考之三:用人所长还是用人所长?    有句俗话说:“骏马犁田不如牛”。也就是说,在资源的利用上,要扬长避短,发挥其优势。因此,单位聘用人员,工厂、商店招工,都会写上一条:“有特长或从业经验者优先录用”。这就是“用人所长(音常)”。从效率的角度来讲,这是科学的。毕竟,让搞原子弹的去卖茶叶蛋,未必就干得好,而且造成巨大资源浪费。如果倒过来,那简直就是乱弹琴。
    但是,正如古话说的“世上没有绝对正确的真理”。就连“用人所长”这样的常理,也是可以辩证来看的。郭处长在讲座中提到的“用人所长(音掌)”观点,也是有道理的。当前在党政机关,组织上选人用人提倡“用人所长(音常)”、“人岗相似”,这无疑是正确的;但是也不是绝对的正确。郭处长举的一个案例很值得深思:某单位一个专职司机,因为一次偶然的机会得以上讲台给干部讲课,从而成长为国内知名培训师。从这一点我们可以看出,如果按照“用人所长(音常)”的原则,那么一个司机也许除了开车很难有机会学会别的技能,胜任别的岗位了,美国前总统里根也许就“将电影进行到底了”。但如果换一个角度从培养人的角度来看,给那些不具备岗位经验或能力的人委以重任,也就是常言的“压担子”,那么是不是也可能由此激发出他的潜能,造就他另一个方面的才干呢?从司机成长为高级培训师这一点可以看出,这也不是完全没有可能的。因为人的才干就像冰山,除了显露出来的部分之外,大部分其实隐藏在水下,这就是人的“潜能”。
    行动学习的一个重要目标就是促进干部的成长,因此,从培养锻炼队伍、促进干部成长的角度出发,在选拔任用干部时,适当打破“用人所长(音常)” 、“人岗相似”框框,变“锦上添花”为“雪中送炭”,“用人所长(音掌)”,进一步拓宽干部选拔范围,加大干部交流力度,也许会收到意想不到的效果。当然,这样做是需要组织付出一定的牺牲和成本的,但是从长远来看、从组织效益大局来看,这些牺牲和付出是值得的。广西近年来实行从村、社区“两委”负责人中选拔乡镇、街道副职这一干部工作创新做法,从目前效果看,总体是很不错的。我想,这也可以看作是“用人所长(音掌)”的成功实践吧。
    思考之四:同质化结构和异质化结构孰优?    人们往往容易走入一个误区,认为在一个组织中,组织成员的观点、思路、个性、习惯越趋同就越容易提高执行力,越容易实现组织目标。听了郭处长的课后,我们知道,其实差异性在组织中的作用不容低估。
    学习型组织需要全体成员都贡献自己的智慧、能力,成为组织的可用资源。正如组织面临的问题是多样性的,组织对成员结构的需求也是多样化的。异质化结构最大的优点就在于通过组织成员思维的互补和碰撞,实现思维展厅,从而可以从多种角度多种层面为组织提供资源,对决策进行评估,保证决策的科学性。同质化结构的最大弊端就在于由于组织成员知识、阅历、专业、个性等方面高度一致,从而很容易忽略决策的风险性和负面因素,导致决策的片面性。行动学习中“六顶思考帽”这个工具方法的运用,就是为了避免因思维同质化而造成决策、方案的不严谨、不科学、不正确。有一幅漫画很好的诠释了同质化结构的危害性。画中一群马一匹跟随一匹往一个方向奔跑,所有的马往后看,看到的都是笑脸,往前看,看到的都是马屁。检验一个组织是不是学习型组织,很重要的一点就在于看这个组织中对不同观点的包容吸纳程度。
    管理学中常以唐僧师徒西天取经作为案例来强调一个组织或团队中异质化结构的重要性。《西游记》中唐僧、悟空、八戒和沙僧师徒四人,无论从出身、背景、经历、文化程度、性格、脾气、技能等各个方面,都存在很大差异性,然而正是由于这些显著的差异性和互补性,才构成了一个完美的团队,最终获得了西天取经的伟大成功。试想,如果是4个甚至40个唐僧或者悟空或者其中的任何一个,他们能完成取经大业吗?
    所以,在目标价值方面,我们应当追求一致性;而在组织成员结构方面,则应当追求差异化,而且差异性、互补性越大越好。对我们柳南区而言,在“建设更高水平广西经济强区和社会事业先进城区”这一战略目标方面,我们应当毫无保留地求同;而在实施过程中,对一些具体方案的论证时,则应当尊重、听取和吸纳各种不同的意见,从而实现决策、措施、方案的最优化和组织绩效的最大化。 

说来说去还是那句话:领导力决定着执行力。(2010-5-27

 

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