华为的管理其实没那么神秘

顿皇 2021年10月17日

导读

华为的管理其实没有那么神秘，思想核心就是尊重常识、尊重科学。常识就是人类经过多少年实践，人人都懂得的道理。

一、三大常识与三大理论

华为以三大常识三大科学理论作为管理思想的基础，因而推动司持续发展。

首先是商业常识，以客户为中心就是常识。客户愿意买你的产品一定是产品好、服务好，企业以客户为中心开发产品，超高的性价比让客户一见钟情，企业如此就可以生存和发展。

其次是人性常识，就是以奋斗者为本。让做出贡献的人不失望，在强激励情况下让普通人也能转化成人才。尊重人性，要让奋斗者获得合理的回报，让企业形成凝聚力。

再次是组织常识，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才能产生超出个人的战斗力。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就是乌合之众。华为的组织体系是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。这就是华为遵守的三大常识。

华为坚守三大理论，一是物理学，经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。二是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……。三是进化论，适者生存。企业是个有机体，如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，生存周期肯定会缩短。华为1999年开始有了专门的变革组织，开始拜IBM为师，把变革常态化，不断更新公司的流程和组织。

在三大常识和三大理论管理思想指导下建立的管理体系，在任正非眼里就是华为最宝贵的东西。华为最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利。我们留给华为的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

二、管理体系的四个内核

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做什么

就是从战略到执行体系。年度的战略怎样变成从上到下能承接的具体任务？就是从战略到执行。

从战略到执行，最简单的模型叫五看三定。华为每年都会启动新一轮的看未来五年的战略规划过程，根据对市场、客户、技术、竞争、机会的洞察，根据自己的能力，公司就能定出新的五年目标，定出差异化的控制点，定出竞争策略。华为从成立到现在30年来没有一年销售收入是下降的，一直在增长，不断地从SP到BP的战略循环，让公司的前进方向是有序的，结构化的进行，而不是凭公司高层的一句话，不是凭感觉。高层的感觉也有作用，有指引作用，但必须经过程序化的一个管理过程。

在战略方面最需要考虑管理的不确定性。特别是技术行业不确定性很高，也许选错了一个标准有可能就全军覆没。在通信3G时代有三大标准，这就是不确定性。

华为管理不确定性，首先在主攻方面高度专注，同时有一个蓝军机制。红军走这条线路，但蓝军探索不同的线路，可以弥补红军的错误。这样才能多梯次从混沌到有序地发展。对于前沿科学研发，先开一枪再打一炮，2013年才决定手机作为主渠道，然后加大激励，才有了华为手机的崛起，这就是管理不确定性的方法，这就是从战略到执行的方法。任正非说，对于前沿科学，研发实行先开一枪，让子弹飞一会；看到线索再打一炮，只要小范围研讨就能决定；如果攻城墙口需要投入范弗里特弹药量，由高层集体决策。

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怎么做

就是以流程体系为核心的执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。

公司的管理效率靠程序化来实现，这个程序化的东西就是流程。大家看到华为去年的销售是6036亿人民币，公司最高层面只有16个流程，分为三个类别。第一类是运营流程，包括产品研发、销售、客户服务等，这都是价值创造主干。第二类是使能流程，包括开发战略、管理伙伴关系、管理资本投资等。第三类是支撑流程，财务、人力资源、行政后勤、IT等。这三个类别总共16个流程就支撑了华为6000亿的业务运作。但简单背后也有复杂，16个流程层层分解到第四或5五层，并上下贯通、横向协同。

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谁来做

靠组织和人，这就是组织体系和人力资源体系。

怎么样使流程有效率，最主要的就是主干清晰、末端灵活。末端就是一线代表处，或者是某个研发小组。末端是高度灵活的，能让一线的团队快速决策。但业务规则是清晰的，主干是清晰的，这就是业务流程最主要的原则。同时要确保这些流程是上下贯通和横向衔接的。要管好供应链必须和研发对口好，同时供应链和市场也要很方便的配合。研发和市场也要很好的连接。

每个流程的方法还都是引入已经学到的业界最佳实践的管理方法。管理供应链、研发、LTC（是从线索到现金的企业运营管理思想，是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS（通过网络提供软件服务）技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统）、财务，都是跟西方最优秀的公司学来的。好公司的运营有点像一辆高效率的机器，或者像一辆汽车。这辆车首先是方向正确，然后系统设计很好，驾驶员也很棒，还要持续维护保养（管理变革）。所以这样台机器非常具有高战斗力，这就是华为的流程体系。

组织是为流程而设立为战略而设立的，华为的组织结构和流程是高度匹配的，是按流程来设立组织的，研发和供应链等部门是按流程来匹配组织的，公司最上层的管理结构中有个战略与发展委员会，它主导每年一轮、每次看五年的战略循环。中间的组织是大量的平台型组织。华为公司的采购、中央研发、财务都是高度集中的平台型组织。末端就是高度分散，充分授权的一线作战单元，这就是华为的组织模型。

这个组织有个重要特点，是集中与分散的合理组合。近两年伴随互联网的发展，去中心化是非常流行的，很多组织学阿米巴把组织搞得支离破碎。如果公司的战略是高度清晰、高度专注的，就应该把支撑战略的组织高度密集饱和攻击，如果是一个平台型公司可能就是分散的作战单元。华为把这两种组织形态实用的结合在一起，既要有规模效益的大量平台型组织，也要有能够聚焦战略的饱和型组织，同时在一线作战又要去中心化，让一线非常有灵活性。华为的管理是实用主义的。集中不见得是最好的，分散也不一定是最好的，只有匹配才是最好的。6000亿规模的华为没有实行事业部制，因为事业部制是分权的，会削弱公司饱和攻击的集中力量。华为是个折衷，华为的BG不是事业部，只有相对有限的权力，平台资源由整个公司提供，这就是华为的组织结构。

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管人管事管财构成公司业务三角

公司是一个人群，有核心的思想和价值观，这是企业的内核。所有这些再加上不断适应环境的变革管理体系，就变成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这个三角构成了整个公司的业务。

组织是由人来填充的，尊重人、尊重人性就是以奋斗者为中心。华为人力资源管理有四个特点：

一是尊重劳动，这是价值创造的主体。华为有个最终公司价值创造分配比例：劳动分3，资本分1，劳动是价值创造的主体。但华为的骨干员工都是虚拟受限股股东，有工资、奖金和股票分红，总体上工资奖金占3/4，分红占1/4。

二是绩效结果导向，华为只在招聘时看学历，员工入职之后对他的评价、奖励时都不会去看学历，只看价值创造的结果。

三是员工持股，共享利益。

四是打破平衡，一个优秀员工和一个平庸员工一年下来回报可能差好几倍。在选拔上只选拔有成功经验的人作为干部，有实践证明你能打仗，才能从连长升为营长，从团长升为将军，完全是靠业务结果说话。很多公司都谈企业文化，华为在早期经常把文化放在口头上。但现在日常工作中并不天天挂在口头上，因为华为的文化和理念已经内化了，变成了制度和员工的行为。已经有了好的理念，以客户为中心、以奋斗者为本，然后把它变成制度和流程，变成组织行为。给予奋斗者多回报，自然大家就认同以奋斗者为本。鼓励给客户造价值的人，多给为客户创造价值的人高回报，大家就就认同以客户为中心。任正非到地区办事处考察时不允许任何人去机场接他，总是自己打车，这样的制度和文化才塑造了华为。

很多企业把文化写在墙上，但没有真实的制度支撑，文化就是空话。华为的文化不让雷锋吃亏是实打实的，因为雷锋获得了好的回报，有这个制度就塑造了员工的行为。在国外到处能见到华为的员工，他们的行为就代表了华为的文化，他们的奋斗精神、以客户为中心的行为可以感动客户。