假如说所有八讲只保留唯一的一讲，那么我会毫不犹豫地推荐这一讲。高德拉特博士把人与人的关系浓缩为一个词----尊重，但毕竟面对的是人，所谈的话题复杂难料，既得顾及说者，又不损底线，要象圣人一样做到时时有礼貌、聆听和包容，谈何容易？然而，这一讲的内容一解了我多年的惑：当有人兴致勃勃地拿个点子过来跟我谈时，有时一眼就能辨出是个烂点子，但要如何可以做到既不违心说假话又能保护到建议者不伤其面子，还要让他/她下次仍然愿意过来找我谈。了不起的高德拉特博士在这一讲里告诉我们如何做，办法高明得让人拍案叫绝。
人员管理----尊重
忽略别人的意见是一种不尊重的表现：
每次这种现象发生，就会发现自己碰到了冲突。一方面，你知道事情的严重性，几乎不得不说出批评；但是另一方面，仍然必须跟这个人和平共处。那现在该怎么办？通常最后的答案是妥协。妥协的程度则视你的个性而定，视负面分枝的严重性而定，视主题的重要性而定。
对别人提出的构想需有响应，而好的响应需包括二件事：一是不要忽视对方需尊重对方、一是要确保构想没有问题提出疑问。这样的说法没有问题，我们一定有共识。问题在于根本无法同时做好，一边需不提出看法批评，因为要尊重对方；一边要提出看法批评，确保事情一定往对的方向走，这根本是冲突，无法化解的冲突。
有建设性的批评比批评更糟糕。 “有建设性的批评” 代表构想确实有道理，如果我说出负面分枝，而且这些负面分枝的确存在，不是空口说白话，但这么一来，就会伤害彼此的关系。
人员管理，并不光指管理部属，还包括管理上司，也包括管理同事。
赞美别人的构想：构想提出者希望获得赞美。
若要赞美别人的构想，最好的方式就是汇总它带来的好处。
带来的好处意味着—你必须列出这个构想可以解决的负面效应，因此而产生的好处。光说—你的构想非常好，根本等于白说。但是当你汇总这个构想可以解决的问题，说："这个构想可以解决问题。"现在创意者知道你真心聆听他的构想。
另一方面，不只是创意者等着得到赞美，还有另外一件事，那就是创意者尚未准备好如何响应批评，他没有想过这一点。也就是说，我们思考的第二部分应该是让创意者对批评做好准备，问题开始变成，你如何让某人对批评做好准备。那么什么时候叫做对批评做好准备呢？当确切了解构想与负面效应之间的因果关系，就是对批评做好准备了。只要你不清楚自己的构想与预期好处之间的因果关系，就等于没有做好准备。也就是说，了解构想和负面效应之间详细的逻辑关系，就是最能为批评做好准备的方法。
如果我们知道双方关系恶化的主要原因，是由于创意者尚未做好准备，那么我们批评的重心应该是让他做好准备。我们不只要让他知道我们的考虑，也要让他知道整个因果关系的逻辑，告诉他为什么我们觉得这个构想会导致负面效应。我们知道该怎么做吗？如果答案是“不知道”，这就是我们必须改变的地方。
回应构想的五步骤：
第一步：简单扼要地写出你所看到的负面分枝。构想被批评为“它不好，我觉得有点不妥” ，这时冲突必定产生。因此，必须确切说出不好的地方，不要天马行空。
例如，第五讲 “营销”里的例子，我们为商店提供一个解决方案，这个构想是“让我们以稍微不同的方式提供商品给商店”。我们不再强迫商店大量采购，并提供非常快速的补货，而且以寄售的方式提供商品。构想够完美吗！当然不，一定会出现负面分枝。这是案例里提过的一个负面分枝：我们担心“公司的商品在商店里的陈列空间会减少”，这就是明确地说出负面效应的意思。”我觉得有点不妥”，“我们的销售量会下降”，类似这样不清不楚的响应应该避免，应该以非常明确且清楚地方式表达出来。当你说“让我考虑一下”，不如改变说法“等一下，让我们写出确切的负面分枝，为什么我认为这个构想不好”。需要花点时间才能写出确切的负面效应，而且很多时候负面效应不只一个。
第二步：简要地写出构想的哪个部分会产生负面分枝。创意者的构想可能具有许多的层面，如果你只提到负面分枝，而没有说是构想的哪一部分所造成的，让创意者自己思索有点困难。所以做好步骤二能帮创意者做好回答批评的准备。
例如，商店的例子，就陈列空间而言，这个负面效应并不是来自于创意者所说的内容，而是他在解释构想时说：“商店有更多可用的现金。”才让你想到负面效应。直接把因果关系串起来，有时逻辑会太快，试着看这个状况：“如果商店可用的现金更多”，那么“我们公司商品的陈列空间必然会减少。” 你清楚看到两者间的关联了吗？不！这种状况可称为“横跨大西洋的箭头”。中间有逻辑，但是这个逻辑关系太遥远，这种说明你如何期望构想者能了解呢？
第三步：完整地完成因果关系。如果（箭头的底部）那么（箭头的顶端）因为……。
例如，“如果商店可用的现金更多，我们公司的陈列空间会减少”，你应该可以发现存在一个现象在句子152 及句子214 之间，因为“商店也替其它不提供寄售条件的品牌公司销售商品。”。先试着利用创意者不在当场的时候练习这种技巧，试着以—如果—那么这种问答方式来检视，你会发现自己在提供解释，你提出这些解释。然后做摘要。通常你会发现自己不只记了一件事。在这个例子里，一旦你提出了口头解释，很可能会发现其中涵盖了三个要点：第一，商店替其它不提供寄售条件的品牌公司销售商品(202)。第二，商店可能会利用多余的现金增加其它品牌公司的商品(210)。第三，商店的陈列空间有限(212)。你是否发现这些句子都有关联，而且解释了出现在右边的因果关系，它们都属于这个主题。如果你希望创意者能了解，我们必须把整张图变成严谨的因果关系。
第四步：检视因果关系。第三步中加入的说明现在已存在则为因，反之则为果。问你自己，你现在想出来的这三个句子，是不是在我们实施这个构想之前就已经存在？目前是否存在？如果答案是“不是”，代表什么意思？代表你实施这个构想后，这些句子才会出现。这意味着它属于这里，在中间。如果它现在就存在，代表它是支持性的证据。它不是从这个构想产生出来的结果，而是目前已经存在的现象。
例如， (202)“商店替其它不提供寄售条件的品牌公司销售商品” ，这种现象目前存在吗？是的。(210)“商店可能利用多余的现金增加其它品牌公司的商品。”这种现象目前存在吗？谁目前有多余的现金呢？这个现象目前并不存在。(212)“商店的陈列空间有限。”这种现象目前存在。
现在我们知道，有些状况必须放进去，有些是支持性的证据。再往下看。如果你把目前并不存在的因素放到中间，如果(152)“商店可用的现金更多”，那么(210)“商店可能使用多余的现金增加其它品牌公司的商品”。如果(210)“他们会使用多余的现金增加其它品牌公司的商品”，那么(214)“我们的陈列空间就会减少”。现在看一下逻辑，是否让你觉得更有道理，逻辑比之前更清楚了。
但是现在让我们看看另外两个。另外两个是支持性的。看一下解释的结果：如果(152)“商店可用的现金更多”，而且(202)“商店也替其它不提供寄售条件的品牌公司销售商品”，那么无可避免地，(210)“商店可能使用多余的现金增加其它品牌公司的商品。”如果这是他们即将要做的事，我们知道(212)“商店的陈列空间有限”，那么必然的结果就是(214)“我们的陈列空间会减少”。
5.重复程序直至不需再加因果说明。
在把这些内容呈现给创意者的那一刻，要记得必须先汇总他的构想能解决的负面效应。这样的逻辑非常明确，所以创意者也知道该如何处理。例如，在这里要处理在我们提供商店这些条件以前，必须先要求他们承诺一定的陈列空间，如此一来，负面效应消除。
这样的解决方式，能为我们避免负面效应发生，同时又增进彼此的关系。另外，列出负面分枝后，如果发现创意者这个构想实在很荒谬，用这样的过程沟通，创意者会虚心接受的。当然不要就此打住，请创意者继续处理一下之前想要处理的负面效应，创意者仍会有信心地结束会谈，这很重要，必须有信心地走出去，而不是基于客套的礼貌。
实例：把工程师的项目预估时间减半。
这是一位好的工程师，不是初出茅庐的小伙子，负责为一家很好的公司研发新产品。工程部主管昨天想出了一个很棒的点子。这个点子是：“我们工程师的估计时间必须减为一半”
工程师在提供估计时间时，总是非常慎重，很仔细地评估什么地方可能会出错。提供相当可靠的估计数字。即使如此，有时候到最后还是得熬夜加班才能如期完成。这位工程师很少出错，多年来，一直以非常可靠闻名。现在他的上司想出这样的点子—把他的估计时间减为一半。如果你是他，该怎么跟上司说呢？面对上司，该用什么方法才能一方面纠正他的点子，不要导致负面分枝，另一方面又维持良好的关系呢？你是否发现他处于进退两难的局面？
第一步：简单扼要地写出你所看到的负面分枝。提醒你不能跑去跟上司说，负面效应就是你的构想很愚蠢，这不是负面效应。写下一个明确的负面效应， 这个负面效应可能是发生在身上的某件事，而不是公司的负面效应，不要长篇大论写文章，只要写一个句子。最终的负面效应是，“我会被视为一位不可靠的工程师。” 如果实施这个构想，这是必然的结果。
第二步：简要地写出构想的哪个部分会产生负面分枝。构想的哪个部分造成了这个负面效应？还记得提出这一点的重要性吗？不能在你心中只看到这件事，“估计时间减为一半” 这样冲突一定会发生。想想这个构想的哪个部分使我高度关切，如果把估计时间减为一半，那么我必然会被视为一位不可靠的工程师。再想象一下，主管是否会把这两句话之间的关系视为横跨大西洋的箭头呢？试着向自己解释为什么会发生这样的结果，然后用几个句子写下来。每个句子应该包括一部分的构想，然后套用一个规则，它目前是否存在，才能建构出负面分枝，用合逻辑的因果关系呈现论点。
这过程一定不容易，但是如果你自己不做好准备，又怎么跟上司说他的构想如何如何呢？如果你没有准备，你会发现你将解释了说了许多事情，许多跟这个毫无关联的事情。
第三步：完整地完成因果关系。如果（箭头的底部）那么（箭头的顶端）因为……。“我很确定自己绝对会严重落后进度”，“我不确定目前未经删减的估计时间够不够”，“严重落后进度的工程师被视为不可靠”。这些句子都跟这个横跨大西洋的因果关系有关，如果不知道如何提出论点，开始顾左右而言他，这些话会被视为是借口。其实这些句子都有关联，但是需要花点时间练习，我们的脑子经过训练就能将它有逻辑的组织起来。干万不要在仓促之中做这件事，除非你真的受过训练，否则你会变成神风特攻队。
第四步：检视因果关系。第三步中加入的说明现在已存在则为因，反之则为果。现在我们开始把这些变成严谨的因果关系，要记得规则，问你自己，这些句子提到的每个现象目前是否存在，或者是等我们把估计时间减为一半后才会出现。如果目前就存在，代表它是支持性的证据放在箭头的旁边，如果目前不存在，而是等实施上司的构想后才存在，那么它就是在箭头里面。
第一“进度严重落后的工程师被视为不可靠。” 这种现象目前存在吗？进度严重落后的工程师被视为不可靠，这就是目前的情况。它是支持性的证据，放在左边、旁边。第二，“我不确定目前的估计时间是否足够。” 这句话目前是正确的吗？是的，有时候我到最后必须熬夜加班才能如期完成。这句话也是支持性的证据，放在左边。第三，“我确定自己绝对会进度严重落后。” 这种现象目前存在吗？不，我可以很骄傲地说这种现象几乎不曾发生在我身上。什么时候会发生呢？‘如果你强迫我把估计时间减为一半。” 也就是说，这一个应该放到中间。
5.重复程序直至不需再加因果说明。读上面的因果关系图，确认看是否还需要加因果说明。
人员管理----授权
授权：
如果没有授权给一个人，就是不尊重的表现。
只要我们让组织成员的责任和权力不一致，授权就会变成空口说白话。
目前在一般的组织里，每个人平均会碰到七种责任和权力不一致的情况。然而大多数的人完全不知道。实际上，即使执行长也有同样的感觉，他负责最后的盈亏，但是没有权力命令他的客户或董事会，他会因为最后的结果而被责怪。每个人都有这种感觉。
必须回答三个很重要的问题，否则授权就只是空口说白话。
第一个问题是，如何指出这些可疑的不一致？
第二个问题是，如何纠正不一致的情况？
第三个问题是，如何在改正不一致后，又不会造成变换工作的痛苦？。
如果我们没有具体、有力的解决方法来处理这三个问题，授权就会变成空口说白话。
授权第一个问题：如何指出这些可疑的不一致？
有个人来找你，要求立刻采取行动或作决定，这跟责任和权力不一致是息息相关的。
问自己两个问题：
第一个问题，为什么这个人会来呢？因为这把火是在他的责任范围内，如果不是在他的责任范围内，他为什么要来找你？
另外一个问题，这个人为什么要来找他的上司呢？因为他要采取的行动超出他的权力范围。每次要求上司立刻采取行动或作决定，就很清楚地显示出这个人在这个主题上的责任和权力是不一致的。
现在问题开始变成，如何指出不一致？这并不难找。问你的人一定碰到冲突，他的责任一方面要求他做某件事，但是他的权力不让他采取这个行动。写下冲突，确切地写出我们所谓的冲突图。
构建冲突图
冲突图包含：共同目标(A)，两种需求(B,C)，两个彼此冲突的条件(D,D’)。
构建冲突图要回答五个问题，顺序如下图：
B为责任，而D’为这完成这个职责所需要的权力。这便是责任与权力的不一致。
举例：假设一个部属负责出货给客户。他来找你，说，我必须在今天把这个东西送给这位客户，我的问题是，我不知道要送到客户的哪个仓库，因为这个客户在这个地方有个仓库，在对面的地方有个仓库，我不知道要送到哪里，我在过去的三天内都一直找不到客服经理，今天是送货的最后期限，现在我该怎么做？
授权第二个问题：如何纠正不一致的情况？
建议不要由你自己改正，不要现在思考如何改正这个问题，因为如果你这么做，就可能会让自己面临无法克服第三个问题的风险(如何在改正不一致后，又不会造成变换工作的痛苦)。让我们跟部属一起找出改正方法。
举例（接上例）：把部属叫来，拿出写好的冲突图，从目标开始说明，(A)我们公司想要的是好的顾客服务，这时部属的反应可能是，认为老调重弹，管理阶层的论调。以顺时钟的方向继续讲冲突图：为了要有好的顾客服务，我们必须让(B)客户订单准时交货。现在，部属一定不会再如此冷淡，因为这是他的责任，你已经说到他难题的一部份，所以他再也不会如此冷淡。接着再说，“昨天你来问这个问题，如果我们想要让订单准时交货”我认为“你应该打电话给客户”。必然的结果他会抱怨“只有客服经理才能打电话给客户！”这时他也建构了冲突图其中一部分，此时他对冲突已经没有任何争议。
虽然部属一直都知道是这项规定阻碍他，但是部属通常不知道为什么这项规定会存在，必须继续说明，让对方藉由冲突图看到事情的全貌：这项规定并非凭空而来，为了要有好的顾客服务，我们也必须让客户有单一的联络窗口，因此才制订这项规定。现在重心放在这项规定是否合理，整个注意力都放在，为了“给客户单一的联络窗口”，我们必须规定“只有客服经理才能打电话给客户。”他一定向你质疑这项规定，而你一定为这项规定辩护，因为有可能这规定就是你定的。“为了给客户单一的联络窗口，只有客服经理才能打电话给客户，因为……”，必须由你来告诉他这个“因为”，重点在于籍此发现潜藏在这张冲突图背后的假设。
授权第三个问题：如何在改正不一致后，又不会造成变换工作的痛苦？
举例（接上例）：你回答因为不这样规定的话，客户就会从不同的窗口、不同的人身上得到不同的答案承诺。当你说出这样的假设后，部属会百分之百地接受吗？当然不会，他会告诉你，他的情况跟别人不同。换句话说，他在质疑假设。当他质疑假设，“你说给客户承诺是什么意思？我想对客户提供某种承诺吗？我会跟客户说什么事情吗？我只是要问他一件事而已，你说的承诺是什么意思？”想想看他说得没错，你可以得到一个结论，只要你不向客户说其它事情，只是提出问题，也许他就能打电话给客户。
跟客服经理确认一下，因为如果现在不把客户经理纳入考虑，就会在另一边看到冲突。隔天再来跟部属说：“我已经跟客服经理确认过，我们决定接受你的构想。”他当然不会因为工作改变而感到痛苦呢，由于这是他的构想。
现在他感觉得到授权，你倾听他的意见，我们做了所有正确的事情。你和部属达成共识：“如果你只是问客户问题，不告诉他任何事情，就能打电话给客户，但是别忘了跟客服经理汇报，因为他必须知道每件事。实际上，客服经理必须知道每件事，如此一来，下一次你就拥有信息，不必打电话给客户。”
实例练习：你是生产总监，假设在中午时间，其中一位经理来找你，说“我们碰到一个问题，供货商今天早上十点才把这批货送来，现在如果要达到这批货的目标额，唯一的方式就是你授权加班。发生了这件事，如果我们想要像每天一样完成进度，你必须授权加班。他要求你立刻作决定，这意味着，“火”又出现了。
1. 构建冲突图：
2. 告知部属冲突图背后的假设。（D’）只有生产总监可以授权他的员工加班是为了“符合运营预算”，不要超出加班的预算，运营预算。这就是为什么我们希望只有总监能授权，因为他可以看到整个大局。
3. 破解冲突图，与部属一起来破解。要达到每天的生产目标额，和符合运营预算，这两种需求是为了达到什么共同最低的目标，符合运营目标。在你叫这个人或所有的部属过来后，召开这样的会议前先思考一下，你要说什么呢？确认一下我们的仓库里有多少存货？你是否需要达到今天的目标额？”想一下你心中真正考虑的事情，如果我们已经有足够的存货，不必加班、如果我们几乎已经用光存货，好，可以加班。然后与部属一起来破解冲突。
我们采用的程序品质好坏，会决定我们是否可以授权，不只是我们要有授权的意愿，而且要看我们的程序是否合理。如果程序不合理，你必须了解大局才能作决定。如果程序合理，你就可以轻易地授权。
人员管理----建立团队精神
建立团队精神的意义：我们必须以团队一起达成某件事，但团队的每个成员最担心的是什么？每个人都担心其它人无法如期达成。换句话说，若我们不把团队运作、团队精神做好，是不可能做到尊重，做好人员管理。如果你想要成为一位好经理，就必须鼓励尊重，不只是尊重每个人，而且要尊重每个团队成员。
如何建立团队精神？如果你想建立团队精神，就要让团队成员知道经由大家的合作，可以达成比想象中更多的事情。
第一步骤，挑选有野心的目标，让你的团队对这个有野心的目标达成共识。有野心的目标的意思是：只要这件事能达成，绝对是件好事。例如，目标可以是让我们公司的利润或奖金变成两倍，大家一定同意，如果我们达成这件事，绝对会有好处。另外“有野心的目标”也代表没有人相信它能达成。
第二步骤，提出障碍。问他们一个问题，为什么无法达成目标？一旦我们有了有野心的目标，现在全力以赴，询问每个人为什么无法达成。激发出正面的感觉。
之所以让他们提出障碍，原因有二，第一，不尊重一个团队的问题出在哪里？问题出在团队在讨论时，若有人觉得不安，担心是否能达成，如何达成，是否能够…一连串的想法，但经验告诉他，把障碍说出来不会有人想听，说出来不受重视，感觉非常不好。所以让我们先聆听确切的关心事项。第二，人们天生擅长抱怨和发牢骚。他们非常擅于告诉你为什么不可能达成。
给每个人说话的机会，因为要记得，在团队中你要小心的一件事就是，很多时候有些人掌握大权，其它人都不能说话。所以必须让团队内的人有机会提出想法，例如用接龙的方式让每个人都有发言的机会，且为多轮次，前一次跳过下一次仍可发言。
第三步骤，设定中程目标。试着问这个问题，必须达到什么事才能克服障碍呢？中程目标就是说明我们必须达成什么事才能克服障碍的一句话。为什么把它叫做中程目标？为了达成有野心的目标，我必须在途中做到这些事，克服障碍，所以我把它称为中程目标。找不出一个好的中程目标？不可能，总会有一个中程目标，只要达成它，障碍就不存在。不应该有任何不相关的中程目标，如果有这样东西，就代表在这里面还要加入更多的障碍，才能解释这个不相关的东西。检查一下，可能有某件事，某件我们正在进行或准备进行的事，它不能克服障碍，和克服障碍无关，那为什么还要去做？如果不能克服某个阻碍目标的东西，为什么还要去做？可以藉这样的检查，消除跟目标无关的中程目标。另外，如果能直觉地提出障碍，大概也能直觉地说我们应该怎么做才能克服这个障碍。根据经验，大约有90%，提出障碍的人往往能提供很好的中程目标。
第四步骤，建构中程目标地图。地图的意思是必须排出时间先后顺序，将中程目标依时间、先后顺序建构，用一张障碍的清单，和每个与障碍对应的中程目标，比较容易排列中程回标的顺序。检视这些顺序：要先达成那个，才能做到那个。为什么只有在这个达成后，才能达成这个。一定有个障碍使这件事无法达成，但是达成那个之后，就可以克服这个障碍，这意味着在做到那个之前，必须先达成那个。
第五步骤，把地图转变成行动计划。该做什么？谁来做？结构图或甘特图非常容易就能把地图转变成行动计划。
这种方法已经试过很多次，但是从没碰过一个团队的答案是“不要”。接着把它当作一个计划来执行，正确地放入缓冲，妥善管理。这是团队设计出来想要实施的计划，这个计划会成功，会达到这个有野心的目标。一旦他们达到有野心的目标，你就有了一个真正的团队，互相尊重的团队，以必要条件和充分条件为基础的团队。单纯的逻辑，系统化地进行。
而且在自愿性的团队，例如社区内的团队，即使他们无法容忍其它人，团队运作仍然有效。很容易，你不必成为专家，不需要知道确切的因果关系，这里的每个人都会帮你—非常容易由一个团队来完成。
小结
1. 人员管理不只是一项艺术，如果我们很认真地看待它，就必须记住以下的事，首先，管理人员的关键是相互尊重，这是关键。重点是“给予尊重需要下功夫！”你必须建构逻辑树，你必须建构冲突图，必须做功课。随机应变和仓促行事是行不通的。
2. 公司内可能有很多建议、作法你不全然满意。你有这么多的抱怨和牢骚，先练习向你的上司提供真正有建设性的批评，强迫你谨慎地思考，提供有建设性的批评给上级。在你的同事身上演练一下，这些阶级和你一样的同事，他们也提出一些你不全然满意的构想。你的部属，当他们向你提出构想，演练一下。这是非常有效的方法。
3. 使用“火”，当他们来要求你立刻采取行动或作决定，使用火来替你的部属指出和消除责任与权力不一致。在来使用“火”来替你自己指出和消除不一致。至于抱怨、以及处理责任和权力间的不一致，只有在你非常擅长之后才可以做，为什么？因为在这些议题上，你通常只有一次机会，如果你尚未做好充分的准备，就在一个议题上提出第一次，你会被击垮，等到你提出第二次，事情就会变得更困难，他不想听你说。所以要自己先做好练习。如果你负责一个团队，花一天的时间和你的成员先做练习。想出一个有野心的目标，建立团队精神。人际关系并不是随随便便的艺术。是的，有些人天生就很擅长，他们可以凭直觉做得很好。你看到他们，就会觉得—这就是他们所做的事。我们大多数的人必须辛苦地学习。
如果说前面的六讲，高德拉特博士已经展现了其非凡的智慧，但当我把这一讲看完，我完全被高博士的智慧给彻底征服了。人员管理本身是个很难的课题，这一讲的内容适合于所有人，我把这一讲的内容推荐给朋友时，他也直呼这一讲“太震撼了”。
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