/ 中国餐饮改革与创新30年风云人物 傅月良 /
采访/钟宁 编辑/谭璐君 视频/闫志敏
傅月良，杭州中生代名厨，杭州厨翔餐饮公司总裁、执行董事，师从名厨董顺翔，曾任凯悦华东地区中餐顾问和杭州凯悦行政副总厨，外婆家第二乐章副总经理。他以始终如一的匠心，以扎实的功底融合灵敏的创新，创造要求极高的出品。傅月良接受了味觉大师创始人钟宁的采访，访谈实录如下：
访谈实录
钟宁：您是什么时候开始学厨的？
傅月良：17岁初中毕业后就去淳安的一个技工学校，这个学校当时在全国还是比较有资历的，比较出名，有12年的办学经历。一开始是学烹饪化学原料加工、刀功、基础雕刻技术、面点知识之类的理论知识，最后一年下半年开始实习，第一次去学习是去了安徽屯溪的新安江饭店。
那个地方记忆是最深的，一个姓王的师傅当时在安徽菜里面应该算是泰斗级人物，日本人来采访他的时候很隆重，那个时候就感觉到做厨师如此的被人尊重，他为日本人做了一道臭桂鱼，获得了全体日本人的赞赏。这对我们刚学厨的人来讲，就像种下了这个职业的荣耀感。
钟宁：您从技校毕业以后的第一份工作是在哪里呢？
傅月良：第一份工作就在临安宾馆，我就坚持了六年，最后做到厨师长。六年之后，我承包过厨房，那个时候很流行承包厨房， 35000块钱承包下来了。然后六个月以后，我发觉不对，那不是我想要的职业发展和生活，我就把厨房转交给我的二把手李雷，他外号叫桃花，现在是柏悦宴会厅的厨师长。
然后我只身一人去了上海的知味观，在上海这边待了三年，有一年上海这边开一家分店，叫西子湖畔，我就被提拔做了厨师长。我做了一年厨师长以后，我们师傅在河坊街自己开了一家店，叫1913味宅，然后我就做味宅的厨师长，一做大概是九个月。
钟宁：在味宅做了九个月的厨师长之后发生了什么？
傅月良：做了九个月就被凯悦的人找到，凯悦当时开起来的时候在全国杭州找厨师，然后他们在味宅试菜，Andreas Stalder觉得这个菜很有新意，然后凯悦的人就找到我了，让我上去见个面，给了我一张名片，当时就感觉反正是一群老外，我也不是很认识，后来才知道Andreas Stalder是凯悦集团的总裁，Peter周（周宏斌）也在，那时候就交换了一下名片，也没说什么。
钟宁：那个时候您已经是社会餐厅里一个年轻有为的厨师长了，突然之间一群外国人找您去做酒店餐饮，当时心里是怎么考虑这件事的？
傅月良：因为我是一个比较好动的人，味宅在创新的过程中，在知味观已经有影响力了，觉得那时候的菜在餐饮服务公司里面已经有一些小小的名气了，我一直是在这个系统里面的，其实很想出去看一看。但酒店其实对我来讲是很朦胧的，因为当时作为社会餐厅的厨师来讲，酒店出不了好的厨师。我只是想去试一试，因为看那些老外给我递名片的感觉，那些知识，那种感觉对我有一点吸引，我觉得我想去了解一下。
那真正下决定去的原因是Jack欧阳（欧阳庆龙），Jack欧阳当时最后一次试餐的时候，他跟我讲，下午3点是否有时间我们可以聊一聊？我说可以，然后我就去了凯悦。以前我被人力资源部面试的时候，坐姿肯定没那么端正的，我肯定这样东歪西歪，那天我坐得很恭正，两只双手是搭在膝盖上的，跟小学生一样。那个Jack欧阳说，凭你的坐姿，我就知道你有潜力。
然后他问我想成为一个什么样的厨师，未来有什么想法，然后我就跟他讲未来想成为一个什么样的厨师，未来厨师要怎么发展，我觉得对厨师来讲，不光是赚了钱以后就是喝酒或者干嘛，厨师应该是有持续发展的一个职业，可以更多的去学习，再投入。我觉得未来的中国厨师应该是一个受人尊重的职业。然后欧阳就跟我讲，我可以给你这样的未来，请给我三天时间。
钟宁：那三天时间都做了些什么呢？
傅月良：欧阳让我在他办公室里面看了他三天的工作，第一次去工作到两点给我一个汉堡，汉堡很大一个，我吃一半也吃不完，想放下。他跟我讲了一段他妈妈的历史，就说我们一定要珍惜粮食，我们对食物要有一种敬畏之心，我们是不可以浪费粮食的，然后我硬撑着把汉堡吃完，晚饭都没吃。
其实那天他从早上8点开始上班，一直到晚上10点结束，中间是没有任何空闲的，但是我看他忙碌的很充实，所有的工作都以厨师、厨房为中心，让我第一次感受到厨房、厨师原来可以是这样的，跟社会餐厅的厨房、厨师不一样。我从来没见过一个厨师在晚餐工作结束以后，还总结工作、写email、做汇报、做明天所有的计划。我看到他电脑里面有一张excel表，一个月的工作行程排得满满的，这是我第一次见到这种厨师的职业。
我觉得那是我想要去的地方，回去以后跟我师傅聊，记得我师傅跟我谈了一天一夜，最后我跟师傅说一个人去凯悦，所有的团队留下，但我师父对我还是很好，他说去凯悦学习没问题，你需要成长。但味宅的厨师长还是你，你就做兼职，我依然发你工资。这样就变成身兼两职，去了凯悦。
钟宁：您作为一个社会餐饮出身的厨师，去到凯悦的酒店体系之后，刚开始顺利吗？
傅月良：不顺利，非常不顺利。刚去酒店的时候，我只是一个技术人才，就是所有的心思只在做菜，眼中除了菜还是菜，就追求那种极致的出品。其实对于酒店来讲的话，它需要技术人才，更需要一个管理人才，恰恰在这方面是我的短板。
当时我去酒店还好有Peter周帮忙，因为我没有带人，一直是对外招聘的，我把以前在知味观沦落在社会上的人都招回来。然后当时人力资源部不肯让我招那么多人，他觉得这么多人都是傅月良的人，那就很危险了，厨房会被他控制在手上，所以当时厨房的人一直进不来。
距离开业还有一个月不到的时间，人力资源部依然不肯招厨师。后来Peter周跟他说你到底是要招office办公室的人，还是要招厨师，如果说这个餐厅开不起来，你是有问题的。他跟人力资源部大吵了一顿，最后没有办法就把我找的人全部放进来，当时找来的人还算全部听我的，因为毕竟是我找来的。
钟宁：去了凯悦之后，见到酒店餐饮的厨师跟之前熟悉的社会餐饮的厨师之间，工作习惯上有什么区别？
傅月良：有区别。其实我记得在一次做总经理宴会的时候，有一个蒸灶师傅把一锅汤煮坏了，那个汤是非常重要的，第一次接待这么重要的宴会，汤煮坏了，就是我很生气。我觉得我再三跟你交代了，你为什么煮坏。那天宴会过了之后，我就召集所有的兄弟开会，马上就要他走。在社会餐厅，我是老大，我是厨师长，我叫谁走就走。但是我叫他走，他不走，他到人事部投诉我。我就奇怪了，你小子还敢投诉我，人力资源部就跟我讲，他说傅师傅你对员工和你的职位来讲，你们只是分工不同而已。第一个问题，你有没有培训过他？我说培训过。那有没有培训记录？这下瞎了，没有，对方也没签字。第二个问题，他犯错误以后你有没有跟他聊过，有没有记录？我又没有。
这时候我就发现问题了，其实我跟他之间只是分工不同而已，对他并没有杀生权。厨师长只是职位不同，你对员工来讲，要有一些培训和辅导，甚至有责任人的要求在里面。所以这是我第一次领悟到社会餐厅和酒店真正的不同。酒店是要有职业精神和职业操守，而不是你说了算，社会餐厅完全是我说了算，因为工资也是我发的，我相当于一个老板，那一刻开始，我对厨师长这个职位有了一个新的认知。
钟宁：您觉得在湖滨28工作了六年多时间，跟六年前的自己发生最大的变化是什么？
傅月良：应该说在酒店以后，懂得了时间安排、时间管理，因为在社会餐厅很多时候是没有时间计划的。酒店是要有list的，做什么事情都要有安排。比如今天有一个VIP客人，或者今天要为VIP做个什么样的菜，或者你今天下午一个培训，你都要详细的记录在案。这点是Peter周教我的，他每天都有一个list。所以在工作的习惯和时间任务安排上面是有很大的进步的。
钟宁：您在湖滨28只用了三年时间，就从一个社会餐饮的厨师进入了凯悦集团厨务系统的核心，当时最大的收获是什么？
傅月良：见识，还有锻炼。那个时候锻炼其实对我来讲是非常重要的，我们去看一个餐厅，我们要去看餐厅的风格、调性，然后我跟欧阳要去解决这个餐厅要配什么样的菜，才能符合这个餐厅的个性，符合市场的契合度。比方说去印度新德里，印度人喜欢吃咖喱，又辣，就选择了川菜。这个时候要跟他一起去找川菜厨师，要去试菜，试完以后通过调整变成凯悦的风格。
那个时候差不多是亚太区的中餐总厨了，其实是欧阳的助手，下面的很多师傅我是不认识的，要在这么短的时间内训练团队，让他们能够符合凯悦的要求，这对我来说是非常大的考验。因为我从来没带过人，我一个人要解决所有问题，我是做浙菜为主的，要在这么短的时间内吸收川菜的要求，并能够调到我们想要的方向，这点是很难的。
不断的去尝试，不断的去磨练，他们先做菜，我在旁边看，看懂了就做流程分解。因为大部分社会餐厅的厨师很少懂得品控，其实一个菜的流程当中，它有几个关键点，其实关键点掐住了就可以了。比如我看过他的菜以后，我把它全部拆开来，再重新组合再重新包装，那就是我凯悦的东西了。欧阳就提要求他要想要什么，我负责拆解重新组合做到他要的方向，但又保留菜原有的味道。
钟宁：欧阳庆龙去北京柏悦之后，您做出了什么样的选择？
傅月良：他离开后最大的挑战是上海开业，我直接面对Andreas Stalder，这下就更惨了。我终于了解欧阳不容易，但后来我发觉Andreas Stalder也喜欢上我。其实有一个概念，应该说在国际性的酒店里，华人是不被看好的，特别不容易。亚洲人特别是中国人，要拿到跟白人一样的收入，你要付出十倍的努力，甚至还不一定被看好，就是会有一点委屈，有一点觉得不公平的对待。那时候因为Peter周也走了，当时我自己也非常不成熟。新来的总经理改了我很多东西，然后说湖滨28这个不行，那个不行，我觉得他又不懂我就来气，因为脾气又倔，然后我就跟他杠上了。
刚好那个时候吴国平已经跟我聊了快一年多了，一直让我去他那里看一下，然后我顺势就过去了。当时过去的时候，酒店给我的待遇是非常好的，半年的停薪留职，我可以随时回酒店，所有的养老保险酒店依然给我交。半年以后中国区的人力总监打电话让我回去，月薪给4万，我还是没有回去。我觉得在酒店的工作已经可以画上一个句号了，我觉得我可以去尝试一下，开自己的餐厅，或者做一些创业性的行为，做一个新的尝试。所以我每次培训厨师的时候，我一直在讲，做厨师千万不要自己先放弃自己，所有的尊严不是别人给你的，是你靠自己去争取来的。
钟宁：那个时候外婆家在杭州已经非常成功了，您去了外婆家是做什么职位？
傅月良：那时候title是第二乐章总经理，我说吴总我跟谁汇报？他停顿了几秒，说跟我汇报，我说OK理解，第二个我说，吴总你让我来做什么，我有什么可以帮助到你的？他说你在酒店里面，觉得你有厨房的设计，优化流程的一些概念在。第二个你有一些国际视野在，可以帮助厨房的工业化革命，让厨房更标准化，更流程化，更快速。当时我觉得他的需求恰恰是我可以做到的，我也可以去尝试一下，我就去了。
我觉得外婆家对我来讲，应该是第三个人生的经历，对我未来创业开店起到至关重要的作用，是从厨师思维，技术思维转向成一个市场行为，以市场为导向的一个转变。其实真正离开外婆家的原因，应该是不适应。因为那个时候对自己来讲，身上有太多厨师的特性在里面，没有进入到真正的营运模式，不太适应。
钟宁：您前半段的职业生涯其实是让人觉得很有成就，很骄傲的，那么自己出来创业的时候，为什么会选这样一个接地气的品牌？
傅月良：当时我出来创业也是机缘巧合，第一个我朋友赵剑是老头油爆虾朱荣富老先生的熟人，他本身已经开那里了，然后我们曾经也是一起工作的，我离开外婆家也跟油爆虾的股份有关系。我其实一直有股份，然后吴总让我退股，我不愿意退，我说那是朋友的店，而且我是来外婆家之前入的，我不愿意退。后来既然创业，我觉得可以先借助这个品牌，大家有团队一起干试试看，我就这样很轻松的做了决定。
第二家没多长时间就开了。当时我进去的时候，其实是开了一家老头油爆虾的分店，叫邻水隔壁，油爆虾就在隔壁，当时想法很简单，就是把油爆虾的菜引过去，我们做一个副品牌，那我就负责那个餐厅。但那个餐厅第一年只赚了1万块钱。后来我发觉我对产品要求太高了，就是不断的打磨，可能生意也不错，但就是不赚钱。
钟宁：后来用什么样的方法去解决这些问题的呢？
傅月良：后来不断的调整，因为发觉有个问题就是我有一些产品是过度设计，其实市场需求没那么高，更多的是我的想法，我的看法，我的要求。他只付了可能40块钱到50块钱，菜味道好、上菜快一点、有温度就可以了，他没那么多要求。我们把这个东西更复杂化了，后来认知到这个问题，就把这个菜简化下来。
钟宁：您当时已经做到凯悦酒店集团的整个亚太区的中餐的总厨的这种位置，自己去做老头油爆虾这样的餐厅的时候，面对这样的客群和后厨，有失落感吗？
傅月良：很有失落感。但是正因为有这种失落感，就一直想把这个菜做得更好。但翻过来讲你没有利润了，这就是一种恶性循环。其实老头油爆虾真正的扩张，是因为它品牌自带势能。就那个时间段刚好是大众餐饮发起的时候，加上这个品牌本身就有势能，所以我们做规范化标准化，所以每一次人家问我老头油爆虾开的不错，是你做的吗？我说不是，在老头油爆虾我最重要的作用只是把它规范化，标准化，流程化，可以适合做连锁而已。
那时候对中国的餐饮市场还没有很清楚的认知，就觉得我们要做强，我们要做大。当时外婆家、白鹿、绿茶，老头油爆虾也算四大品牌之一，那时候是年少无知，虽然是已经30多岁的人了，一直想把它做大。后来做大的过程中其实带来更多的是品牌势能的贬值，因为本身有可能是10万个人喜欢你，几家店还是可以撑的，当你越开越大的时候，整个餐厅没有注入新鲜血液，其实餐厅的势能在变弱，餐厅的客流量在变少，这个时候我们想到了做副品牌，我们做了差不多五个新品牌，但最后应该是全军覆没了。
钟宁：老头油爆虾在急速扩张的过程中间，您遇到的最大的挑战是什么？
傅月良：真正遇到的挑战是团队的发展跟不上品牌的发展速度，我们把它想得过于简单，就觉得拷贝复制，其实没有那么简单。真正的是团队成长了，你才能够让品牌壮大，是人的问题。当时我们就没考虑到这个问题，品牌扩张过于大，一年开十家店，就发现产品质量完全不在你的控制范围之内。然后就停下来，建立培训体系，去了解如何培训，如何真正建立中餐的培训体系，这是在后面慢慢开始认识的。
钟宁：在扩张的过程中间特别成功，这个时候团队发生了什么变化？
傅月良：其实这个是油爆虾在发展过程中非常值得引以为戒的，我们当时想法就是让更多人赚到钱，确实是让一小部分人先赚到钱了。但是有了钱以后，他们的选择是不再从事这个行业，或者只是把这个看成一份发财谋求生计的工作而已，当他有了财富自由和时间自由的时候，他会选择放弃这个行业，不干了。
当时我们团队出现一个裂变，三年前我的徒弟带了一拨人就离开了，他离开之后自己创建了一个品牌，他创建品牌的初衷是赚钱，现在一般。我们就认识到一个问题，其实我们在扩张的过程中，很多时候没有解决一个问题，就是对餐饮这个行业的认知。从内心深处来讲，你是如何理解这个行业，这个行业是不是你生活的一个部分，是你生命当中很重要的一项工作，如果说作为一个企业来讲，你不把这种职业意识、价值观和精神植入到你的团队当中，团队走到最后，一定会出现一个分裂状态。
钟宁：您从一个社会餐饮的厨师长，然后到有管理经验的管理团队的厨师，再到自己去创办品牌的企业老板，期间是怎么完成这些角色的转变的？
傅月良：先改变自己。当时觉得为什么团队走，那肯定是自己有问题，然后就到处学习，什么都学，从领袖领导力学到心身灵课程，国学也学，自己的改变是最大的。当自己悟明白这一刻的时候，第一个自己要停下来，并不是说人家推着你走，人家怎么样，而是你自己内心当中，你可能会在乎行业对你的看法，同行对你的看法，甚至是你公司的人对你的看法，这些都是外在的因素，所以说你要去不断的强大，不断的应付这些东西。当你定下心来的时候，你就会发觉和你价值观相同的人会留下，总有人不跟你一样的，也总有人和你是一样的，这个时候你去接受就可以了，心态放好就可以了。
钟宁：各地的餐饮企业他们都面临一个共同的问题，就是说年轻人不愿意好好学厨，您是是怎么解决这个问题的？
傅月良：我觉得这个行业的认知很重要，他为什么学厨师，对年轻人来讲，他心目中有没有厨师的榜样？他有没有值得一生去追求的目标。我觉得首先要树立标杆，我会给他们看看小野二郎，看一些《料理新鲜人》，然后会看各种服务大赛、烹饪比赛，就让他们了解厨师原来可以这样，厨师原来可以那么被人尊重，厨师原来可以那么荣耀。
钟宁：如果一个年轻的厨师跟您说，老板我特别希望快速的挣大钱，您会怎么解决这个问题？
傅月良：很简单一个问题，跟他说实话，你要赚大钱没问题，公司有很多平台，都可以做，这个岗位多少钱，那个岗位多少钱。翻过来这个岗位的要求是什么。还有礼拜天你也可以做，就内部钟点工，我也按照15个小时算给你，我不拦你，我也不给你做思想工作，我给你明码标价，每个岗位都有它的价格，你学到这个就可以。当然我们有炒锅，有虾灶，有炸灶，有糖羹灶，每个灶的产品都不一样，每个灶的级别都不一样。你学完一个灶，那个灶你掌握的越多，你的薪水就越高，永远都是你自己决定。
钟宁：您坚持在一个快速的翻台的连锁餐厅里，实现您所要求的烟火气的原因是什么？
傅月良：油爆虾本身品牌已经有这种属性在里面，那个菜基本上都生炒的。我们在创业的过程中也发现了这个问题，就是酒店派的做法过于复杂，速度不够快，第二个成本过高，还有就是没有办法让人家留下记忆。像我们这种餐厅留下记忆最重要，因为视觉听觉上，你不一定能够记得住小时候的，但可能小时候吃过的东西，现在你还能记得，所以我们会强调味觉记忆。因为餐厅让你再回头的，不是你看到的，不是你听到的，而是你偶尔回忆，想吃那一口，我们一直在坚持这个部分。
钟宁：您觉得未来中餐的年轻消费者，他们对中餐会有什么的要求？
傅月良：未来的中餐消费，我个人觉得会去到两个方向，一种是快捷的时尚的，那种餐厅的产品可能是标准化的，可能是被规范的，它可能整体的消费模式，体验感服务这些会比较重视。因为随着整个供应链的成熟，整个第三方加工会成熟，很多东西不再需要厨师，可能很多东西就是稍微做一下简单加工就可以完成烹饪手法。那这个时候就变成一个相对同质化的餐厅。
另外一个方向是走创意，那可能有更高的技术堡垒，可能更多的是创新价值，它的价值来源于与众不同，来源于个性，来源于创造者的调性。这个就可能是去到高端，就跟国外一样的，真正的米其林餐厅老板就是厨师，关键他是开拓者，也是不断创新的，让人家不断有期待的那个人，我觉得可能会去到这两个方向。
钟宁：您觉得将来中餐领域除了您这类专业的厨师之外，会有新鲜的力量从事餐饮行业吗？
傅月良：会的，年轻人。这个问题我曾经跟我儿子聊过，我说因为你们这一代跟我们这一代不同，我们那一代是因为被迫的生存，要学一技之长来维持生计，你们这一代有更大的空间可以去选择你所喜欢的事情做。未来做餐饮这一代人，一定是真的爱餐饮，想做餐饮才会进入餐饮行业。
这一些人从经营来讲，对餐饮也许是个革命性的改变。因为他不是把餐饮变成简单的谋利的一个职业，他是因为爱这一行。现在很多年轻人都不再从事厨师这个行业，但是并不代表所有人都不从事这个行业，我有好多朋友让自己的儿子学厨，他们是喜欢这一行业，我觉得未来的餐饮行业因为爱而加入这个行业的人会更多，因为他有更多的选择权。
钟宁：那么您觉得未来的餐饮企业会有什么样的变化？
傅月良：未来整个餐饮企业的话，大集团会进入餐饮，因为毕竟是一个很好的朝阳产业，老餐饮人可能就不一定能守得住所谓的真谛。因为智能化时代到来的话，容易背靠背复制的那些餐饮都会被取代，这是一定会被取代的。最终那些真正做技术的，可能会做一个有个性的餐厅，这个是时代的一个趋势。而且随着经济的发展，人力资源的成本、房租的成本、物料的成本，这些成本都会加大，像我们这样的餐厅未来是很担忧的。首先是人力成本，如果说按照国外的薪水，再涨一倍的话，其实很多是没有多大利润的，一定会被第三方加工同化掉，随着现在的智能化发展，工业化的改进，其实这是未来一定会发生的。
钟宁：您怎么看待中餐的创新？
傅月良：我觉得中餐创新分两个部分来讲，一种是以市场为导向，以顾客为导向，这是站在市场角度来讲，就是目前来讲是技术为服务对象。我这个顾客需要什么样的产品、市场需要什么样的产品，这种是以市场为导向，顾客为导向的创新，这个没有错。
但翻过来讲，我觉得另外一种创新是以你引领为导向的创新，可能时代还没到来，但你先走，你要为创新付出巨大的代价，这个概念是我从湖滨28那个时候得来的，当时我们做的杭州菜其实已经有引领了，但是整整两年是没有生意的，两年以后才被市场真正的接受。这个你要享受，你要耐得住，等得起，要能够要能够容忍孤独的时刻，这个时刻是很难受的。
钟宁：您的人生理想是什么？
傅月良：其实我觉得做一个餐厅的话，是能够让自己很愉悦的那种，我只想去表达那份情感。因为我觉得作为厨师他可能不善言辞，但是通过产品可以注入你所有的情感，你会很开心的做一个产品，当客人吃完以后获得认同以后，你会觉得我这一天是存在的，我是有价值的。可能不被认同，那也无所谓，因为你自己设定的目标，你觉得这个菜可以改良，可以进入到更好。我觉得就这么简单来讲，但是我不会再被所谓的经营数据，所谓的市场，所谓的利润捆绑。
钟宁：您怎么看待人和食物之间的关系？
傅月良：我觉得美味有时候是不可以被复制的。我们在试菜的时候，为什么要先吃点东西再试菜？因为饥不择食，当你饿了，什么东西都觉得好吃。当你很满足的时候，吃什么都一般。我觉得跟谁在一起吃，在哪里吃，都是会发生不同的变化，我觉得食物和人之间是一种情感交流。食物和人之间，制作者和他的产品是一种情感的交流，通过吃一顿饭，一群人在一起，食物也是一个媒介，也是一种情感交流，食物是情感的交流的一种载体，也是一种流动的方向。
钟宁：您怎么看待厨师和食客之间的关系？
傅月良：我觉得厨师和食客之间的关系，其实是以食物作为媒人，厨师在后面，食客在前面。吃到这个菜，他的喜悦，他对于美食的享受，对于背后制作人来讲，可能一般的餐厅不一定能够感受得到。但是对于一家高端餐厅来讲，其实厨师那份用心是可以让顾客感受到的，他可以有那种被尊重，被在乎，被吸引的感觉。厨师觉得我被认同，我被认可，我是有价值的，我觉得这种交流是通过食物传递的。虽然没有见面，但是可以通过食物来表达自己的情感，因为我觉得厨师最大的情感表达就是我的产品，我的菜，我的手艺。
钟宁：如果您刚才说的食客和厨师之间的关系，只用两个字来总结，您觉得会是什么？
傅月良：欢喜。遇见了就是遇见了，也许可能一辈子遇不见，食客和顾客的关系就是如果好的厨师没有好的食客，你很孤单，好的食客遇不见好的厨师，你会很遗憾。
联系客服
