【第115期】
聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁、朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦夏惊鸣、黄健江、苗兆光、王祥伍、孙波、郭伟等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！
上文谈到，影响企业健康成长有四种毒瘤：“创业者情结”、“大业务员现象”、“诸侯主义”与“管理早熟”（见华夏基石e洞察2016.10.20刊发《危害公司成长四种毒瘤：“创业者情结”、“大业务员现象”、“诸侯主义”与“管理早熟”》）。如何破解？本文给出了解决方案。
创业者向企业家转型
二次创业的转型，就是要更有效的发挥更多人的作用，不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效的形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。
走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍。
在二次创业转型期，创业者可能存在以下现象，我们称之为“创业者情结”，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。
事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他之后，他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好的处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队，是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。
因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是要大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。
“大业务员”向“管理者”转型
成长中的企业，这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”（更确切地说，应该是领导者）不仅仅是现实的需要——人多了，需要有管理者带领大家去奋斗，而不仅仅是自己一个人在奋斗。也是未来能够培育出领军人物的蓄水池。
那么业务员向管理者转型，到底转什么呢？
其实就是很简单的两点：“目标管理”和“文化管理”，按此两点去做，就实现了“大业务员”向“管理者”转型。
目标管理且不说，文化管理就太神秘了，容易做吗？其实，都不神秘，非常容易做。
任何组织的存在，都有一个目的和目标。任何部门和个人，在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么，为了组织的目标，我们应该做什么贡献呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我们整个团队是怎么理解这些事情的呢？那么，我将这些目标和任务如何分解到下属员工呢？下属员工理解吗？他们行动过程中有什么困难，应该如何克服？我应该做什么指导，我们应该怎么组织团队人员碰撞智慧，讨论出解决问题的方案，我应该组织相关部门的什么人员进行讨论，解决部门间的协调问题？行动周期结束后，各成员的执行效果如何？有哪些做得不好的，下一步应该做何改进？有哪些做得好的，能不能总结出经验，编成制度或操作规范，以方便未来大家没必要走弯路？那么经过评估，我们团队的奖金应该怎么分配？经过这段时间的实践，我认为我的团队应该做哪些培训，更有利于他们未来的工作完成目标？有哪些人有潜力？
这就是目标管理的全过程，目标管理就是这么简单，就是上面的那些问题，这是企业管理的核心。因为无论企业还是企业中的每个人，都需要清楚应该创造什么价值，如何去创造这些价值。目标管理就是管理者如何带领大家去明确、创造那些应该创造的价值，根据大家创造的价值，如何分配价值，以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题，制定如何提升创造价值能力的发展方案。
那么文化管理呢？我们都说百年企业靠文化，文化有这么神奇的魔力？那么文化到底是一个什么东西？是不是提炼出那几个神秘的文化理念，就像是神秘的符号，只要把这些符号找出来，往墙上一贴，然后，我们就像打鸡血一样，个个奋不顾身，企业就“基业常青”了？既然是这么神奇的东西，我们每一个管理者能够做到“文化管理”吗？
如前所述，如果把文化理解成一个神秘的东西，那么不但不会起作用，而且会起反作用。
首先，我们来理解一下什么是企业文化，简单来讲，企业文化是一个企业如何成功的系统指导原则。再具体点讲，企业文化是做业务的追求，企业文化是做业务的方式，企业文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙否？文化与业务是一张皮！文化是做业务的追求——我们如果做工作，是为了把企业做成世界级企业，或者追求职业的声誉，敢于挑战，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等等，我们在做业务的时候，始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动，我们的文化不就起作用了吗？文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则——如果我们鼓励那些深入一线，攻克艰难，取得挑战性业绩的员工，我们不就更容易成功了吗？
那么，我们每一个“大业务员”如何进行文化管理，然后变成管理者呢？
其实也很简单，第一就是自己按照我们的文化理念去做，第二，要求下属员工按照文化理念去做。在这里我举两个例子，大家就不难理解了。
比如说，广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么你怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业——那么我们的竞争对手就改变了，我们的目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工——那么我们的质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求——我们的工作标准就发生了改变——那么为了完成这个具有挑战性的工作标准，我们的主要任务是什么——把6西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求——那么对我们能力提出了什么要求——我们又该做点什么？看看，这就决定了我们的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样我们每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？
再比如说，海尔有一个著名的案例砸“76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，发现有76台冰箱有瑕疵。在当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润，但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，我们决不能让任何有一点质量问题的产品流入市场，然后挥起榔头啪啪的砸个稀巴烂。大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。
看完上两个案例，我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务；根据我们的文化理念来判断是非，处理事件，教育员工，约束不好的，鼓励正向的。这是不是很简单？
综上所述，“大业务员”怎么向“管理者”转型？一是做好目标管理，而是做好文化管理。试想，我们经常说大业务员现管理者转型，要懂得怎么带队伍，那么怎么带队伍？不就是通过目标管理和文化管理吗？要懂得不仅仅是自己做，还要懂得带领大家做，那么怎么做到，不就是进行目标管理和文化管理吗？目标管理是回答如何带领大家把事做成，文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。
“雇佣杀手” 解决“诸侯症”
企业为什么会出现凌驾于组织之上,独立于组织之中的诸侯呢?
企业在初期发展的时候，业务的突破是核心，“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理，胜者为王败者寇，能够取得业务突破的是英雄，而在当时，为了确保业务的发展，往往会给与英雄很多特殊的地位和待遇，或者为了业务发展，会极大地放权，刺激突破，久而久之，这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象。
确实，如果在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性，企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么诸侯是一种必然吗？
我们回归到原点来思考，要刺激经营野性在权限和待遇上进行特殊，但是不是我们在组织价值观和基本纪律上也必须特殊和纵容呢？
其实这个问题是可以解决的。中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上是可以在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大的避免“诸侯”现象，即使出现了诸侯，整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始不对基本价值观达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大的多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。
如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人才怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。
一般来讲，绝大多数人需要一个“组织”，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是管理者没有“先说断”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将坚持原则僵化为刻板，反倒导致加大了制度与规则的执行难度。
因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，如果能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展，相反也会是一种促进。
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