文 / 尹一丁：剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系助理教授
很多企业在思考创新问题时，往往首先想到的是技术，而且大多会因为自身技术层面的薄弱而感到信心不足。但事实上，绝大多数改天换地的创新都不需要技术上的突破，而只需要利用现有技术打造新的产品类别，即产品类别创新(categorymaking)。
很多耳熟能详的品牌都非技术突破而是成功打造新产品类别的典范，如Swatch手表，索尼Walkman，戴森吸尘器(Dyson)，汽车共享服务GetAround，吉列的Oral-B电动牙刷，苹果的iPad，ZipCar租车，能量饮料红牛，Innocent果昔，克莱斯勒微型面包车，保洁的Swash洁衣剂，高端马戏表演cirquedu soleil，3M的Post-It和任天堂体感游戏Wii，等等。这些创新都采用现有的技术成功地打造了一个崭新的产品类别。
尽管好像不如特斯拉电动车、谷歌眼镜或3D打印这类的激进式技术创新那般吸引眼球，新产品类别创新却是企业快速增长和高利润的核心驱动力。全球最大的调研公司尼尔森的研究表明，2009-2011年，财富杂志评选出的美国增长最快企业的百强榜上，虽然只有13家企业成功打造出新产品类别，但它们的收入增长占到所有百强企业总额的53%，在总市值增长上，这个比例高达74%。联合利华的研究表明，总利润的七成来自那些打造出新产品类别并在此类别内居于市场领袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成来自于开创新产品类别并在其中称王。显而易见，虽然在现有产品类别内进行激进式技术突破很重要，但企业持续而高速的成长源于它打造的新产品类别。因此，新产品类别创新应当成为企业创新的核心。对于在技术储备上相对较弱的企业，更是如此。
一般而言，打造新产品类别有以下四种方法。
其一，由高端到低端，也就是在高端产品类别中打造出低端类别。例如，在计算机市场，相对于主机、中型机和微型机而言，IBM和苹果推出的个人电脑就是低端产品类别。但推出后成长极其迅速，很快形成了一个完整并庞大的产业。高端到低端在很多情况下就是将商用产品转化为家用产品，如九阳豆浆机、惠而浦的家用干洗机和飞利浦的家用心脏去颤器等。在电冰箱类别，海尔专门为美国大学生市场推出的宿舍用迷你冰箱也成功打造了一个新产品类别。GE在印度的医疗设备部推出的便携式超声扫描仪，虽然其功能无法和医院通用的大型扫描仪相比，但轻便易用，非常适于户外和医疗条件简陋的环境，在全球范围内很快形成一个增长迅速的新产品类别。iPhone和其他智能移动设备上的机载相机也是如此。虽然其刚问世时，性能有限，但现在几乎已经替代主流的数码相机，给佳能、尼康等企业带来巨大威胁。另外，索尼Walkman，ZipCar短时段租车服务和无糖果酱SuperJam等都属于这种由高端到低端而形成的新产品类型。这类创新的思路就是从低价、简易、灵活和便携上着手。这些低端的新产品类别一旦成功很有可能成为哈佛大学商学院教授克雷顿·克里斯坦森所描述的颠覆性创新。
其二，由大众到小众，也就是在主流产品类别中打造出小众类别。比较典型的例子是乐高的高端积木玩具，如它的艺术品系列和头脑风暴智能游戏，其设计理念复杂，充满创意，形成一个新产品类别，面向成人群体，增长势头强劲。来自于加拿大蒙特利尔的马戏团cirquedu soleil也是如此。在传统马戏市场不断萎缩的情况下，这家马戏团引入高质创意和高科技，将自身转型为高端马戏表演，面向商务用户，同时也开创了高端用户视觉娱乐的新产品类别。iPhone也是由低到高的一个成功案例。手机在诺基亚时代只是一个通话设备，但苹果极大地丰富了手机的内涵，将其转化成为功能强大应用丰富的掌上电脑，开创了手机的智能类别。在饮料类别，桂格公司(Quaker)在碳酸饮料中加入增强运动耐力的碳水化合物，推出佳得乐，打造出运动饮料新产品类别，而红牛公司在普通饮料中加入咖啡因和纤维醇等提升精力的成份推出红牛，打造能量饮料的新产品类别。打造这种产品类别的创新思路往往是将产品的核心性能高端化或特异化，以吸引更高端的用户或进入全新的市场空间。虽然从小众起步，但仍然可能成长为有较高利润的市场。
其三，由理性到感性，也就是在理性产品类别中打造出感性类别。在这种新产品类别创新中，Swatch手表是一个最典型的案例。在Swatch手表问世之前，手表是一种记录时间的工具，品牌之间竞争的核心是准确性和价格等理性效能。但Swatch基于对用户隐性需求的深刻洞察力，将时尚设计这一感性效能引入手表制造中，将手表从理性的计时工具转化为感性的时尚饰物，从而打造出时尚手表这个新产品类别。iMac也是如此。在它问世之前，个人电脑是冷冰冰的计算工具。但苹果将时尚和感情融入到产品设计中，将电脑由理性机器转化为充满感性的个人物件，很多用户甚至将其视为宠物，从而打造出时尚计算设备的新产品类别。任天堂Wii游戏机也遵循同样的创新理念。之前的电子游戏几乎是普通电脑的一种功能延伸，都是让玩家被动、消极、静态地操作，电子游戏机只是一部与人分离的机器，而Wii通过感应技术将感情和动感注入到电子游戏中，使游戏机成为玩家肢体的延伸，从而打造出参与式体感电子游戏的新类别。更值得一提的是飞利浦医疗设备部推出的新产品类别创新，即优境医疗设备系统，将感性的视频、动漫和声控功能并入传统理性的医疗设备中，为病人尤其是儿童打造出一个轻松愉快的诊疗环境，极大地降低了病人在进行医疗检查时的焦虑情绪和疼痛感受。这个新产品类别不但使飞利浦医疗成像设备的全球总收入实现46亿美元，而且显著地开拓了医疗设备的成长空间。一般而言，打造这种产品类别的创新思路就是将传统的理性工具、机器或设备通过人机融合、外观设计、人性化和情感化等手段转化为感性的产品。
其四，由纯类到杂交，也就是通过整合不同的产品类别而形成新的杂交产品，即打造中间产品类别。处于智能手机和笔记本电脑之间的iPad 就是典型的杂交产品。再如保洁的Swash洁衣剂，将其喷涂或擦拭在衣服上就可以去污除皱，快速方便，其实是介于清洁和洗衣产品之间的新类别。Innocent果昔是酸奶和水果色拉的杂交，而红牛则是介于咖啡和普通饮料之间的类别。GetAround共享车服务是租车和社交网络的整合，马戏团cirquedu soleil是马戏和戏剧的融合，Swatch则是手表和时尚饰物的中间类别。这种产品新类别创新又叫混搭创新。其实，以色列的很多高科技企业都以打造这种交叉型新产品类别著称。如GivenImaging公司将导弹制导的光纤技术和医疗设备整合，开发出药片大小的口服微型内窥镜，可从病人体内即时输出图像。Aspironics公司利用飞机涡轮发动机技术和医疗产品交叉融合，开发出信用卡大小的输药器，完全可以取代传统的注射方法。这种创新方法的思路就是利用横向思维，在不同或相关的产品类别之间进行品类杂交，以求打造出具有强大增益效应的新产品类别。这类新产品类别若能成功，也往往会成为彻底改变游戏规则的颠覆性创新。
可见，打造新产品类别并不要求企业具有很强的技术实力，而需要具备更为开阔的视野和眼光。这种创新不但是大企业出奇制胜的法宝，更值得中小企业借鉴。
虽然以上提供的四个思路为企业打造新产品类别提供了比较明晰的方向，但若想在这个领域获得显著成功也非轻而易举。企业要遵循以下的六个要点才有望突破。
其一，要善于运用直觉和激情。
打造新产品类别往往无法依赖传统的用户调研，因为绝大多数主流用户根本无法预想他们会如何改变将来的消费行为，因而也无法清晰表述会需要怎样的新产品类别。不但如此，在调研时，他们大多会对这些标新立异的想法予以否定。其实，很多非常成功的新产品类别在市场调研时都被用户拒绝，如索尼Walkman、3M的Post-It、红牛、高端瓶装水Perrier，等等。所以，新产品类别创新不能依赖用户反馈，而需要摒弃主流思潮历来推崇的以用户为导向的研发和经营理念，至少在初期，要果断而坚决地忽略用户需求，依赖直觉和对产品及行业发展的敏感度来打造新产品类别，然后再引入用户进行产品的调整和改进。如果说打造激进式技术创新需要研发团队的智商，那么打造新产品类别更多依赖的是研发团队的情商。
其二，组建特立独行的研发团队。
传统主流的研发团队可能在推出渐进型创新上会有所建树，但往往缺乏打造新产品类别的能力。打造新产品类别需要特立独行、不守规矩、富于想象且勇往直前的异类。他们敢于相信自己的直觉，尤其是在反对声音高扬的情况下。他们勇于挑战常规和惯例，在含糊和不确定的环境中坦然自若，而且敢于冒风险。他们更像发明者和工程师一样，专注于产品，而非像市场人员那样过度关注用户需求。因为他们知道，这类创新的灵感无法来自于用户和数据，只能源于自己内心和直觉。企业不但要雇佣并在员工中发现这样的人才，还要用心培养他们。只有由这些所谓异类组成的跨部门杂交团队才可能成功进行新产品类别创新。
其三，营造新创企业的创新环境。
志在打造新产品类别的企业，尤其是大企业，必须在企业内部为这些敢想敢干的闯将们营造一个宽松自由的创新环境和氛围。对这些不守规矩甚至和企业主流格格不入的异类不但不能打压，还要加以保护和支持。同时要鼓励他们从事探索性实验并包容失败。否则，他们或会离职，或会彻底丧失创新激情。另外，集权式的研发模式，如建立中央研发中心，往往不利于这类创新的产生。例如，曾经在过去多次推出新产品类别的联合利华在九十年代建立集权式研发中心后，再没有成功地打造出任何具有显著影响力的新产品类别创新。为开发此类创新，大企业应建立内部新创企业，不但对其提供足够的资金支持，而且允许它们游离于企业主体的管理结构和流程之外。八十年代，全球顶尖的酒业集团帝亚吉欧建立了内部新创企业Callitheke。在其后的18个月内，它就成功推出两个新产品类别，即成人软饮料Aqua Libra和全球第一个健康饮料Purdey’s。越来越多的大企业包括联合利华也在尝试类似的机构设置，以促进新产品类别的创新。不过，相对于大企业，中小企业似乎在吸引异类创新人才和营造宽松创新环境上具有更明显的优势。
其四，关注小众市场并保持耐心。
新产品类别创新往往来源于很小的市场和创意，如被主流产品忽略的用户群或特定的小众市场。因此，它们最初看上去都显得弱不禁风，不像能够改朝换代的新星。也正因此，这类创新通常得不到大企业的青睐。大企业关注的是能够在几年内迅速翻天覆地的创新。所以，就算其研发团队打造出很具潜力的新产品类别，它们也往往因没有足够的耐心而提早放弃，如帝亚吉欧很早就出售了AquaLibra和Purdey’s，丧失了将它们培养成为主流品牌的机会。其实，任何真正引领时代向前的创新在诞生之初都显得弱小，即便是谷歌在其前六年的表现也让人悲观失望。一般而言，新产品类别至少需要5年或更久的时间才可能真正腾飞，由小众产品变成主流产品。若是新创企业推出此类创新，成功所需要的时间会更长。可见，成功打造新产品类别不但需要企业关注小创意和小市场，还要具备足够的耐心。
其五，建立清晰易懂的产品类别定义。
新产品类别一旦成功给企业带来的巨大收益不容置疑，但它也同样面临失败的风险。其中最重要的挑战是企业可能无法有效帮助用户理解这个新产品类别的本质以及其所带来的效能，也就是说，新产品类别的定义或定位不够清晰易懂。如果用户不理解你的产品到底是什么，也就无法想象它如何成为他们生活中的一环，自然不会接受。例如，开创新产品类别的个人电动交通工具塞格威已经存在了十年，虽然设计新颖、效能独特，但仍然没有成功，其核心原因就是它的发明企业一直没能给这个产品提供一个清晰易懂的定义或定位，向用户说明它到底是什么以及能够做什么。1999年推出的电视节目录影机TiVo和三星推出的介于手机和平板电脑之间的GalaxyNote系列也是因为同样问题导致市场表现不佳。开创了一个新产品类别即柠檬型碳酸饮料的七喜在这点就比较成功。它简单明了地将自己定义为非可乐碳酸饮料，在市场上一举获得成功。所以，创新的成功远远不仅是一个技术和销售问题，还是一个语言、逻辑和交流沟通问题。新产品类别的定义不能含糊其辞，越简单清晰越好，最好两个词就能说明“你是谁”这个简单而核心的问题。
其六，打造相匹配的商业模式。
很多新产品类别创新 需要相匹配的商业模式才能将其潜力充分发挥出来。如租车公司ZipCar，允许用户按小时租车，从而开创了一个新产品类别。它也同时打造了与传统租车公司如Avis和Hertz等完全不同的商业模式来支持它的运营。所以，在Avis收购ZipCar后，仍然允许其独立运营。欧洲航空公司EasyJet和Ryanair开创了低价短途航空服务的新产品类别，与其相匹配的商业模式和主流航空公司大相径庭。英航其后建立廉价航空分公司Go进入此领域，却因两种 商业模式的冲突而宣告失败。微软的即时游戏机系统Xbox将传统的游戏机和网上月租服务结合起来，形成了新产品类别，其商业模式也和以前有显著不同，否则无法从此创新中提取应有的价值。所以，当一个企业推出新产品类别后，首先要考虑是否需要对现有的商业模式，如利润公式、用户价值、资源配置和商业流程等方面进行改变，以最大限度地挖掘出此类创新的价值创造潜力。
研究表明，企业推出的创新中绝大部分都是渐进式创新，而其中超过80%都是失败的。这充分说明对企业而言，貌似安全的渐进式创新其实一点都不安全，对其投入往往是一种资源的极大浪费。激进式创新虽然听上去鼓舞人心，但对企业的技术水平、资金投入甚至运气都要求很高，这就是为什么没有任何一个企业可以依赖激进式创新取得持续快速的增长。对于大多数企业而言，减少或放弃激进式创新，立志渐进式创新，投身新产品类别创新才是最合理的创新战略。红牛、戴森、苹果、推特、Innocent、谷歌和其他诸多成功企业的经验表明，运用直觉、充满激情、富于想象力、以创新产品类别为导向的研发模式就是打造新产品类别的成功之道。
本文责任编辑：周扬
（本文发表在《清华管理评论》2015年10月刊。）
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