组织管理控制的四个杠杆

管理控制系统(MCS)是我们这些年学术研究与教学课程的主要领域。西方学者们已就如何更有效地实施组织设计与管理控制进行了较为充分的研究分析，已经产生了一批极具影响力的学术主张。

例如，齐默尔曼（Zimmerman）认为所有组织都必须建立起三个体系，即分派决策权的体系、衡量经营业绩的体系和根据经营业绩进行奖惩的体系。而这三个体系便构成了企业组织结构的全部内容。

　　

罗伯特．N．安东尼(Robert N.Anthony)在《管理控制系统》一书中明确，对于公司控制，根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，公司的组织结构可划分为三种模式：战略规划型、战略控制型和财务控制型。在三种形式中，最集权化的组织形式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的类型则是财务控制型。不同公司战略决定组织结构和管理控制的内容不同。

他相信，无关多元化的高层管理者的专长在于财务；无关多元化经营公司的总部应该更加放权，经营独立业务单元应该有权制定战略核心和经营决策；相对于单一行业，经营无关多元化的公司更应该高度重视预算的作用，在业绩评价方面应更加重视财务或客观标准，更加关注业务单元自身的业绩。

　　

乌奇（Ouchi）认为，按照不同的机制来分，控制可以分为正式和社会（非正式）控制。正式控制一般包括企业的规则制度、治理结构、工作流程、信息系统、责任体系、人事制度、预算制度、绩效管理制度等可见的客观的控制机制。

这些控制机制包含结果控制（要求员工达到实现特定的结果）和行为控制（对于员工的行为和决策做出实时监控）。 社会控制或非正式控制（clan control）包括非书面的政策，企业的文化，共同的价值、信念和行为模式，共同的目标和战略，关系网络。

　　

但是，这方面最为杰出的学者一定是哈佛商学院会计学与控制系教授罗伯特 · 西蒙斯(Robert Simons)，他写作出版了一系列的相关著作，如

《计划、控制与不确定性》（Planning, control and uncertainty,1987）；《实施战略的业绩评价与控制系统 》(Performance measurement and control systems for implementing strategies,2000) 等;

在《组织设计杠杆:管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》（Levers Of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems）一书中，作者阐明了管理者如何能以确保战略执行成功的方式，利用这些因素去调节组织设计的四个杠杆并使之协调一致。

组织设计的四个杠杆

组织设计的四个杠杆是：

一、单位结构，即将个人进行分组并以最便于为主要顾客提供服务的方式设计他们的工作任务；

二、诊断控制系统，即利用评价和激励系统去管理责任制；

三、互动网络，即促进人际互动和信息流动的机制；

四、 共同责任，即保证适当的人在适当的职位。西蒙斯认为，管理控制系统(MCS际上对任何大型企业战略的成功实施，尤其是在不确定性战略环境下具有极其重要的决定作用。

不过本文主要评述他的《控制杠杆：管理者如何使用创新型的控制系统驱动战略变革》(Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, 1995)一书

在书中，西蒙斯首先提出了管理控制框架，着眼于实现组织在战略实施过程中的两种目标，即变革创新和目标约束。该书将组织的管理控制分为不同目的但又相互关联的信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个杠杆。

管理控制实践的全新视角

 

西蒙斯《控制杠杆：管理者如何使用创新型的控制系统驱动战略变革》架构性提出了管理控制框架，包含了信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个杠杆，着眼于实现组织在战略实施过程中两种不可或缺又相互冲突的目的，即战略变革创新（适应变化环境、组织学习与管理变革）和目标责任约束（遵循企业制度、强调达成既定业绩目标），一个组织完全可以通过管理控制系统的综合利用来协同这两种目标。

该框架内前三个杠杆执行传统的控制功能，包括明确组织的目标和理念、确立行为边界、依据个人业绩进行奖励或惩罚等，而第四个交互控制杠杆用于追踪战略的不确定性并触发新的学习活动以对不断变化的环境做出适应性调整。

交互控制的提出颠覆了有关控制的传统观念，认为控制不再仅仅表现为对某一目标或规则的遵守、合规或固定的控制等，它可以是行为驱动过程（action-driven process），从而成为组织学习与组织信任的重要手段。

下面分别说明这四个杠杠的管理实践提升与理论创新的启示

　　

边界或禁区系统(boundary systems) 主要是明晰在复杂的内部结构与组织系统中，各责任层级不能做什么、什么事情只能由决策层统一做或者执行层只能在决策层明确授权范围内做。这就要求我们企业管理控制系统构建的重要任务是通过这一边界控制既要谋求公司整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范公司治理与管控风险。

我们认为在现实经营公司的系统内，这种权责与制度边界的划分肯定是动态的、权变的。但是在每个特定阶段，一个公司内部的权力与制度边界又必须是明确界定、清晰规范的。这些制度包括公司的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议沟通与严格审批流程、违规问责等等。

从理论研究要服务于公司管控实践来说，当今企业要经常评估其边界是否达到效率、是否是最优状态、管控是否到位、风险是否受控，这就决定了企业管控边界最关键的三个维度是否清晰，即风险受控边界、信息透明边界和资金流动边界。 

诊断控制系统(diagnostic control systems) 是指高管层充分放权的例外管理，即高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KSF），下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式达成关键绩效指标。预算数据通常是通过正规程序上报，高层管理者基于例外管理的原则予以关注。

高管与下属之间除了正式的书面报告之外，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程。所以公司管控系统的基本目标和主体任务始终离不开公司战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控体系必须致力于公司战略发展、优化资源配置和经营效率提升。

　　

交互控制系统（interactive control systems）用于追踪战略的不确定性并触发新的学习活动以对不断变化的环境做出适应性调整。西蒙斯明确指出交互控制（区别于诊断控制）的五个主要特征：

一是高管在战略计划预算过程中是不断参与的，战略计划预算编制过程要求组织各层级管理者频繁有序的关注；

二是战略规划与执行行动计划有不可间断的联系；

三是计划流程更多强调自下而上，预算实施状况数据要和下属及相关平行部门进行面对面的交流和讨论，讨论过程更侧重于对现行行动计划、假设和相关输入数据的质疑；

四是计划与预算一年中经常性修订，预算并不是僵化的；

五是计划预算目标达成和各级经理的薪酬水平并不直接存在强的关联性，而在传统的诊断控制系统中预算往往是业绩评价的标杆并与奖惩直接挂钩。

交互控制系统使得管理控制系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会。所谓战略的不确定性则是指可能会使现行战略所依据的假设失效的潜在威胁和机会，战略的不确定性和公司内部环境的变化密切相关，具体包括竞争对象的行动、顾客偏好的变化以及技术更新等，在战略的不确定性较高的组织，计划预算等管理工具就要实施交互控制，以应对变化。

管理者可以通过交互预算控制将组织的目标、理念传达给组织成员，同时预算制定及其回顾过程还可促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在上下级之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的机制。

　　

信念系统（Beliefs systems）强调构建企业共同的价值观、信念和行为规范、组织认同度等。信念系统是企业控制的新型方式与企业软实力，也成为企业总部组织领导力的载体。我们认为企业文化理念要切实融入企业管控系统，尤其重视公司信念、文化理念的建设，注重把信念文化融入到公司的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成公司优秀、独特的信念文化。

本书还特别强调管理控制的四个杠杆不是彼此独立的，而是相互交织作用形成的一个完整的、应对不确定性环境的战略变化。这本书的基本主张已经引领着企业战略管理、业绩管理、计划预算、 组织学习、控制系统等理论的发展与实践提升。

版权声明：本文来源为管理学家。