渴望提高组织绩效？那就需要关注领导力发展。
组织是否具备在市场推出新产品，向公众提供高效率的服务，或者确保国家边界与金融市场安全的能力基于人才条件。更重要的是，组织的成功取决于对领导力的投资。一项由Bersin & Associate的研究指出具体领导力发展战略的企业在改善员工保留上高于73%，在提高领导力继任梯队的质量高于84%。
有目标地投资培养领导者的企业比其它竞争对手表现更为出色。合益集团（HayGroup）公布的前20家最佳领导力发展企业中的前10家企业在2013年的股市中复合增长16.9%。另外，前3家企业在同时期股价更是令人吃惊地增长26.5%。在非营利或政府组织中，卓越领导力可以通过员工的敬业度进行测量，这是组织绩效的一个关键因素。例如，公共服务伙伴发布的2013年联邦政府最佳工作单位的排名，评比指标排在前三的都是组织的“高效领导力”的类项。
为了能够让领导力发展项目达到明确且清晰的结果，具备三个成功因素：
高级领导者积极努力的投入；
实施多种形式的学习发展项目；
领导力发展项目与人才管理战略保持一致。
高级领导者积极努力的投入
努力让高管投入到领导力发展项目是最为关键的部分。首先，领导力发展项目需要预算，一般来说财务预算包都由高级领导者管控。因此，让高管成为变革的旗帜非常关键，尤其是第一次在组织中实施大规模的领导力项目。他们的投入意味着组织在这件事的承诺与决心，也将成为其他领导者的榜样。再者，通过高管的效应，项目学员会产生对组织的承诺，这远比单独沟通更有效。在进行文化变革时，行动比言语更具有力量。
最近，我们与一家企业合作实施正式的领导力发展项目。项目的首要环节便是针对高管。公司的领导很早承诺他将与管理团队参加项目。在他的榜样下，其他所有的高管在六个月内完成项目。在近期第三方的员工敬业度评估中，高管领导力的得到与去年相比提升8个点。当前，该企业正在为非高管的领导者与经理人实施领导力发展项目，学员非常乐意并踊跃报名，而不必像传统那样将项目变为“强制性培训”。
实施多样化的学习
通过课堂、个人、经验以及朋辈学习机会等多种方式的领导力项目比单一的仅仅提供培训能达到更好的效果。将每一个学习机会与领导力素质模型紧密联系起来，在组织中持续地实施项目。
课堂培训是领导力发展最为常见的方式。然而，其他的学习方式不仅参加强课堂讲授的概念，同时也让学员在真实领导力困境中应用这样知识。例如，增加行动学习模块或朋辈咨询团队的方法，就像在哈佛肯尼迪高管教育项目一样，鼓励学员识别关键挑战和应用具体的方法论得出可行的解决方案。
领导力教练由于既有益于领导者也有利于组织，因此甚为流行。国际教练联盟（ICF）2009年一项研究发现86%的学员认为他们在教练的投资得到回报，中型组织对于教练的投资回报率是初次投资的七倍左右。在领导力发展项目最大化地使用教练的方式是教练之前实施领导力测评，比如360度反馈评估。通过这种方式，教练可以解读评估结果，并且与学员共同讨论得出个人目标。这个目标必须与组织领导力素质、个人绩效目标以及组织战略目标保持一致，同时需要学员的上级承担责任并提供支持。
正如所有领导力一样，学习与发展项目的评估将会使项目不断地改进。使用结构化的评估模型，比如柯氏模型，有助于评估不同层级产生的效果。通常项目关注的评估内容会是柯氏的层级I，收集学习活动即时的反应与印象。层级III与层级IV的数据需要深入具体的评估来呈现由于发展机会带来的行为改变，以此来看项目结果是否真正地达到。
领导力发展项目与人才管理战略保持一致。
为了达到效果，领导力发展项目不光光只是一个学习与发展的项目。组织领导战略应该将所有的人才管理比如招聘、绩效管理和奖金联系起来。确保人才管理的所有模块都是围绕共同的领导力目标，其中一个有效的方式是建立领导力发展的框架。
领导力框架将组织绩效、领导力战略和人才管理与所有这些的结果连接起来持续地评估成功。实施这类型的框架需要高管的参与承诺，以及高效的人力资源伙伴。人才管理活动比如招聘、绩效管理、学习与发展和奖励与认可统统与领导力素质联系起来，并且具有明确的指标来评估它们帮助组织达到什么目标。这种框架同样需要评估领导力发展的内容，比如问卷或其他工具，明确评估一段时间的绩效和结果。
一旦框架确定，评估每个部分确保项目能够达到领导力战略，并且共同加强输出结果。在2007年，由于持续下降的员工敬业度，负责内阁培训发展的监察长办公室领导识别并承认他们所面临的挑战来自地领导力与组织文化。而正式领导力发展活动（如360度反馈评估，高管教练和领导力培训）是提高分数的核心方法，该组织同样关注其他方面的人力资本，包括绩效管理。因此，经过几年的努力，年度的员工敬业度评估提高32%，员工整体满意度提高25%。
显而易见，这个例子证明了三种成功因素的结合。首先，组织的最高领导者必须旗帜鲜明地支持。他参与到整个过程以及承诺改进，让整个组织都投入到项目，进行必要但可能存在痛苦的变革。其次，领导力发展可能通过不同的方式，包括团队或个人的学习，反馈和实践。最后，组织认可实际发生的变化，人才管理的方方面面必须与领导力战略和组织目标保持一致。而组织在敬业度问卷分数的极大改善，而最有力地证明是绩效数据：在2012年，议会拨给该部分的每一美元，监察长办公室都以23美元通过罚款和归还的给予回报。
将这些战略共同实施——让高管积极参与，实施多种方式的学习与发展项目，将领导力发展与人才管理战略联系起来，能够有力地将组织领导力转变为绩效。总之，明确对于项目成功的定义是什么具体目标，确保领导者与组织意识到必须持续地投入领导力发展。
来源：Leadership Excellence
原文作者：Christina McNally
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