赤壁之战，曹操之所以溃不成军，说明一个指挥官有“逼格”的头脑至关重要。倘若认识到危机四伏的情况下，依然刚愎自用，骄傲蛮横，缺乏冷静思考和应变能力，只能吞噬失败的苦果。所谓，不作死就不会死。
建安十三年（公元208年）七月，曹操拥兵十多万南征荆州，欲一统南北。时，孙权已自江东统军攻克夏口，打开了西入荆州的门户，正相机吞并荆、益州，再向北发展。而依附荆州牧刘表的刘备则联合孙权，在樊城大练水陆军，施展进图中原的策略。
孙刘联军在夏口部署后，溯江迎击曹军，遇于赤壁，大战一触即发。曹军多北方士兵，不善阴雨天气，其步骑面对大江，威势便失了大半。此外，曹军又逢疾疫流行，以致初战失利，慌忙退向北岸，屯兵乌林，船船相连，与联军隔江对峙，欲加紧演练，待机攻战。
见此情景，孙权谋臣周瑜决意用计速战。随即命黄盖遣人送伪降书给曹操，后带船数十艘出发，前面10艘满载浸油的干柴草，以布遮掩，插上与曹操约定的旗号，并系轻快小艇于船后，顺东南风驶向乌林。接近对岸时，戒备松懈的曹军皆争相观看黄盖来降。此时，黄盖下令点燃柴草，各自换乘小艇退走。火船乘风闯入曹军船阵，顿时一片火海，迅速延及岸边营屯。联军乘势攻击，曹军伤亡惨重。而曹操深知已不能挽回败局，下令烧余船，引军退走。取捷径往江陵，经华容道遇泥泞，垫草过骑，才得以脱逃。
兵法有云：智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。意思是说，一支部队行军打仗，聪明的将帅，总要保持头脑清醒，统观全局，兼顾利害两方因素，在不利形势下能看到有利的一面，才能坚定信心；在顺利的形势下却要多看出不利的一面，才能防患于未然。
但赤壁一战中，曹操却没有表现出将帅的智慧。纵观战役全过程，无一不显露着曹操的傲慢。因傲而不顾荆州人心未稳的隐患、军队急需休整，而冒险进兵；因傲而无视军染疾病之实情；因傲而长时间疏于防犯，致使全军一败涂地。故与其说曹操为周瑜所败，倒不如说曹操是被自己的傲慢所伤。
当许多人在研究战争手法与企业管理的规律联系时，亦发现从枭雄到狗熊瞬间转变，一个有“逼格”的头脑至关重要，倘若认识到危机四伏的情况下，依然刚愎自用，我行我素，只能吞噬失败的苦果。所谓，不作死就不会死。
赤壁战前曹操的优势非常大：第一，曹操“挟天子以令诸侯”，其他诸侯自然在政治正确性上难以争锋；第二，曹操以新胜之军南下，其气自盛；第三，曹操兵力数倍于孙刘两家。
如此优势，何以兵败如山倒？原因是多方面的，最重要的是曹操在得势又得利的情况下，没有把潜在“危机意识”放战略位置上，而招致了败局。这种“多元化”蜕变具体表现是：
1.“道术”不一的危害。危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。赤壁大战爆发前，就有部下问及曹操，如果遭遇孙刘的“阻击战”，曹军应如何应对危机时，曹操大体是这样回答的：我不认为危机是可以准备的。也就是说，曹操本身的“纲”就出现了问题。
治军如此，同样治理一个企业亦如此。危机管理有道亦有术。如何将处理“道术”根植在主帅的价值体系中，这一点，现实企业管理中非常重要。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基；危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
比尔·盖茨总是告诫微软的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。祸兮福所倚，福兮祸所伏，就辩证地阐明了危机本质的双重性。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。
所以，赤壁之战如果曹操当时在潜意识中有危机处理意识，未雨绸缪，凭借他强大的军事力量，也不至于溃不成军。
2.盲目集权的影响。曹操向来自负，不仅睥睨群雄，而且对孔子敬而畏之的鬼神也不以为然，普天之下我为大。曹操的主力部队和孙刘联军对垒赤壁时，他希望以荆州水军为主力，利用绝对的兵力优势渡江，但一部分将官认为，荆州水军还远没有达到让主公放心的地步，需要再训练，才可委以大任，但曹操依旧一意孤行，坚持己见，最终葬送了水军的士兵。
其实，集权化的本质是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。这有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。当危机发生的时候，需要有人站出来，告诉人们发生了什么，告诉人们应该怎么做。为提高效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。它有利于各部门集中力量将各类危机控制好。并最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。可这种集权处理方式，在曹操这里却成了“独裁专政”，一言堂了。
现实中，危机管理的目标不仅仅是使公司免遭损失，而是能在危机中发展。很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理，从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。因此，很多企业的危机管理机构在制定规章制度时，往往不考虑其对业务发展的可能影响，业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
3.关联互通的失灵。某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。而任何一个相关系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
赤壁一战在曹军和孙刘联军交战的过程中，曹操没有及时准确把握各路军马的作战情况而延误了战机。攻打孙刘联军的“连锁船”的先遣部队，在遭遇火烧的时候，指挥部里的曹操根本不知道情况，以至于继续增派弓箭手前往支援，但当他得知先遣部队遭受重创的消息后，已是另一番景象：士兵仓皇逃窜、船只被烧得破烂不堪、几万支箭无偿奉献给对手。此外，战前曹操也想团结一切可以团结的力量来获得胜利的果实，比如“团结”刘表，可是刘表胆小如鼠，只能是“降服”，根本谈不上联合；蒋干也是如此，曹操本想“团结”蒋干夜盗书信，达到无间道的效果，怎奈笨拙的蒋干反被周瑜突施“反间计”，落了个空欢喜。
反观孙刘则将“互通”效应发挥到极致。他们尽管没有强有力的军事实力正面抗击曹军，但孙刘两家相互联系，互为补充，有钱的出钱，有力的出力，并凭借周瑜的聪明才智和诸葛亮的神机妙算，珠联璧合，获胜当然如探囊取物了。
因此说，“信息传输”的失灵，也是曹军溃败的一大原因。试想，如果当时曹操有微信、微博的话，会不会好很多呢？不过，上天总有不测风云，谁又能保证他的手机在那时话费是否交够、电池是否满格、信号是否畅通呢？
著名学者、普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。在赤壁大战中周瑜的表现就是最好的例子。周瑜客观冷静地剖析了局势，认为曹操师名不正，天下人心背弃；且曹军久战成疲，不习江南水战；更可联手刘备共同抗敌备战。周瑜的分析坚定了孙权抗曹的决心。战事一起，周瑜便主动请战，身先士卒。在具体攻打曹军的过程中，周瑜严密部署，集思广益，前期采纳了黄盖的诈降火攻之计，凭借江风，取得了火烧赤壁的大捷。后又运用吕蒙之计，成功地解除了甘宁之围。赤壁之战，可以说是周瑜军事能力最全面的展示，其中周瑜对天下大势的分析，对于战争走势的预测，以及对于整场战争的指挥，无不展现了周瑜的杰出才华。同时周瑜善于博采众议，果断决策的胸怀和品格，也表现得淋漓尽致。
相对曹操而言，周瑜可谓一个“屌丝”而已。屌丝要想逆袭，首先是要找到自己的兴趣点，自己喜欢的东西，然后以点带面去把控全局。在战场上兴趣的超常发挥，往往需要勇气，需要审时度势，谋定而后动的智慧。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，这是用兵的最高境界，通俗地说就是使用谋略胜敌。无论是战场还是商场，最终较量的始终还是谋略与行动。
不言而喻，整个赤壁大战实质上是一场敌对双方斗智斗勇的心理博弈。曹操“百万雄兵”杀至，使得东吴上下陷入一片混乱。诸葛亮、周瑜和鲁肃等不为所惑，精辟分析局势，穿针引线，促使孙刘联军达成联合抗曹的战略联盟。之后，孙刘联军的计中计环环相扣：周瑜打黄盖的“苦肉计”、曹操误杀两员水军大将的“反间计”、庞统献曹的“连环计”，加上诸葛亮的“草船借箭”和“借东风”等精准确凿、扎实有效的行动，得以使孙刘联军在敌强我弱的形势下占据了主动，最终打败了老谋深算的曹操，奠定了赤壁鏖战以少胜多的基石。
事实上，许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。从赤壁之战曹操的失败教训可以看出，一个企业在危机到来之前，指挥官必须要用冷静的头脑和平和的心态作为牢固屏障，方才行之有效。冷静的头脑会把可以避免的危机消灭在萌芽状态，平和的心态会把不可避免的危机通过预警系统及时解决。这样一来，企业就能从容不迫地应对危机所带来的挑战，从而把自身的损失减少到最低程度。
联系客服
